上海市分行对公客户经理队伍建设

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1、 1 附件 对公客户经理队伍建设对公客户经理队伍建设 三年行动计划纲要 三年行动计划纲要 2010 20122010 2012 为适应上海国际金融中心和国际航运中心 以下简称 两个中心 建设 加快推进我行对公业务经营转型和精细化管理 提升市场营销能 力和经营管理水平 争创地区主流银行 建立一支适应市场竞争要求 运转高效有序的对公客户经理队伍 促进对公业务全面持续发展 特制 定本计划纲要 一 加强对公客户经理队伍建设的重要性和紧迫性一 加强对公客户经理队伍建设的重要性和紧迫性 一 加强对公客户经理队伍建设是破解业务操作瓶颈 提升市场 营销能力的需要 目前 我行对公客户经理数量不足 结构不合理的矛

2、盾较为突出 不仅导致日常业务操作得不到充分的人力保障 而且造成在一些重点领 域 重大项目 重要客户及其核心业务竞争上处于比较劣势 制约了对 公业务的有效开展 截至 2009 年 3 月 全行对公客户经理约 960 人 数 字统计口径 包括各经营行公司金融部 国际业务部 客户部 网点的 对公客户经理 不包括分行各对公业务部门人员 2009 年末 本次岗位 管理体系实施到位后 将按新的对公客户经理口径进行重新确认 下 同 占全行员工 含劳务派遣制员工 9380 人的 10 24 其中各经营 行从事信贷业务操作的对公客户经理约 488 人 占全行对公客户经理的 50 83 全行对公客户经理尤其是从事

3、信贷业务操作的对公客户经理总 量明显不足 市区支行对公客户经理短缺现象更为突出 一定程度上出 现了有业务而无人操作的局面 同时 我行对公客户经理队伍结构不尽 合理 全行对公客户经理平均年龄接近 40 岁 本科以上学历约占 42 56 中级职称以上仅占 31 32 人员年龄结构的相对老化和知识能 力结构的相对弱化 影响了对公客户经理队伍的胜任能力和营销能力 且进一步凸显了数量上的不足 制约了我行对公业务的拓展 在激烈竞 2 争的市场格局下 我行主流客户 主流业务的市场份额有所下降 二 加强对公客户经理队伍建设是积极应对市场竞争 推进对公 业务经营转型的需要 上海 两个中心 建设将带动现代服务业和

4、先进制造业的加快发展 产业结构更趋高端化 客户需求日益多样化 新型业务应运而生 同业 竞争进一步加剧 总行股份制改革后 确立了现代公司治理机制 经营 管理模式进一步优化 在 3510 战略的引领下 正向建设国际一流大型 商业银行的愿景迈进 面对区域经济金融的新形势 伴随总行股改上市 的新要求 上海分行作为总行的重点城市行 要实现系统排头兵和地区 主流银行的目标 必须全面推进业务经营转型 战略重点要从郊区逐步 转向郊区与市区并重 对公业务要从存贷款服务为主逐步转向提供综合 金融服务 信贷业务要从速度效益型逐步转向质量 速度 效益相统一 型 营销方式要从传统方式逐步转向综合营销 交叉营销 因此 在

5、进 一步理顺对公业务营销体系 增强对公业务营销合力的同时 全行迫切 需要锻造一支富有市场竞争力的对公客户经理队伍 三 加强对公客户经理队伍建设是提升对公业务精细化管理水 平 保证可持续发展的需要 精细化管理的实质是通过规则的细化 标准化 制度化 实现高质 量 高效率 低成本运行管理 实施对公业务精细化管理 是推进我行 业务经营转型 提高经营管理水平 保证可持续发展的基础 加强对公 客户经理队伍建设 是对公业务精细化管理的重要组成部分 也是推进 对公业务精细化管理的重要保障 目前 我行对公业务精细化管理水平 有待进一步提升 客户营销 客户关系管理 尽职调查 网上作业 贷 后管理 风险防控 档案管

6、理等方面都存在一定的薄弱环节 有些工作 还流于形式 这些问题的解决 要求我行对公客户经理队伍不断优化工 作品质 改进工作作风 增强执行力 有效提升我行对公业务精细化管 理水平 二 加强对公客户经理队伍建设的总体要求和阶段性目标二 加强对公客户经理队伍建设的总体要求和阶段性目标 3 一 加强对公客户经理队伍建设的总体要求 根据分行 3510 发展规划 紧紧抓住上海 两个中心 建设契机 深入贯彻落实科学发展观 坚持 以人为本 的经营管理理念 理顺对 公客户经理岗位序列 以提升市场营销和信贷业务操作能力为重点 加 强对公客户经理配备和培养 努力提高对公客户经理队伍素质 力争用 三年时间打造一支数量充

7、足 结构合理 专业高效 勇于竞争 纪律严 明的对公客户经理队伍 全面提升上海分行综合营销能力 促进各项对 公业务又好又快发展 二 加强对公客户经理队伍建设的阶段性目标 1 数量目标 确保对公客户经理队伍总体数量与业务发展相匹配 2010 至 2012 年内 全行累计新配备对公客户经理不少于 300 人 2012 年末全行对公 客户经理数量占全行员工的比例不低于 13 其中 全行累计新配备从 事信贷业务操作的对公客户经理不少于 200 人 2012 年末从事信贷业务 操作的对公客户经理数量占全行对公客户经理的比例不低于 55 2 质量目标 确保对公客户经理队伍总体质量与市场竞争相适应 2012

8、年末 全 行对公客户经理综合素质有所改善 专业技能有所提升 业务操作能力 有所提高 市场营销能力有所增强 3 结构目标 确保对公客户经理队伍总体结构与上海分行人才资源配置相吻合 2012 年末 全行对公客户经理队伍年龄结构优化 学历层次提高 专业 技能增强 全行对公客户经理平均年龄保持在 40 周岁以下 本科以上 学历占比达到 50 以上 具有中级以上职称资格的占比达到 40 以上 三 加强对公客户经理队伍建设的主要措施三 加强对公客户经理队伍建设的主要措施 一 统一思想认识 加强组织领导 坚定不移地推进对公客户经 理队伍建设 各级领导要提高认识 统一思想 精心策划 着力推进 确保落实 4 分

9、行层面要成立对公客户经理队伍建设三年行动计划推进领导小组 组 长由分行主要负责人担任 副组长由分管副行长担任 小组成员由分行 公司业务部 人力资源部 房地产信贷部 机构业务部 国际业务部 投资银行部 信贷管理部主要负责人担任 负责全行对公客户经理队伍 建设工作的组织 推动和协调 推进领导小组办公室设在公司业务部 各经营行也要参照分行建立相应组织机构 成立支行对公客户经理队伍 建设三年行动计划推进领导小组 负责本单位对公客户经理队伍建设的 组织推进工作 研究落实分解计划和各项具体措施 确保对公客户经理 队伍建设各项工作有序开展 二 有计划多渠道充实人员 确保对公客户经理数量稳步增加 一是制定对公

10、客户经理量化补充计划 分行确定分年度的补充总 量 各经营行结合实际提出分年度需求计划后上报分行 由分行统一协 调分配人员补充额度 二是对内要从现有人员中充分挖掘潜力 选拔一 批业务知识丰富 公共关系广泛 营销技能过硬 经验判断准确的专业 人员充实到一线客户经理岗位 三是对外要畅通招聘优秀人才的渠道 在每年的招聘工作中 优先考虑招聘适合客户经理岗位的高学历应届毕 业生 在经过相关业务岗位的锻炼后 选用充实到客户经理队伍中 对 一些新兴业务的关键岗位可以向社会公开招聘 参考市场薪酬水平 破 格引进高端人才 四是确保对公客户经理的有效配备 合理配备营销团 队对公客户经理 原则上单个对公客户经理重点管

11、户 贷款户及重点存 款客户 数量不超过 15 户 支行公司金融部对非管辖支行派驻或派出 营销团队后 该营销团队所在非管辖支行不再专门配备对公客户经理 其他非管辖支行可根据对公存款规模 客户数量等因素 合理配备一定 量的对公客户经理 三 加强持续培养和培训 提高对公客户经理队伍整体质量 要从分行 支行 基层网点三个维度 以提升市场营销和信贷业务 操作能力为重点 全面推进对公客户经理的培养和培训 全面提高对公 客户经理队伍的整体素质 一是建立对公客户经理个人职业规划 由人 5 力资源部门从招聘进行开始 根据对公营销工作不同阶段的不同特点 设立适合不同层级对公客户经理的职业培养计划 明确岗位轮换和岗

12、位 培养目标 实行持续跟踪管理 二是加强对公客户经理持续培训 由分 行人力资源部门 产品部门和各前台部门组织开展各类业务 产品和素 质培训 努力提高对公营销人员实战能力 对于新上岗营销人员 重点 进行产品 信贷政策方面的系统性培训 对于有一定业务经验的营销人 员 可侧重于营销技巧 综合营销方案等方面的培训 三是建立业务骨 干带教制度 各行要从现有对公客户经理中选出业务骨干 建立带教老 师名单 为每一位新员工配备带教老师 帮助新员工尽快掌握业务技能 带教结果要列入对带教老师的考核和奖励 并将带教能力和带教成效作 为对公客户经理岗级晋升的标准之一 四是加强职业道德教育 培养客 户经理形成爱岗敬业

13、勇于奉献 顽强拼搏 执行力高的工作作风 打 造我行高素养的市场营销中坚力量 四 强化激励约束机制 构建科学有效的对公客户经理绩效考核 体系 一是加大资源配置的倾斜力度 适度加强对对公客户经理绩效考核 资源分配的支持力度 对营销业绩突出的客户经理要进行重奖 奖励程 度要不低于地区同业 在系统内具有吸引力 二是加大绩效考核力度 扩大绩效考核收入在对公客户经理总收入中的比重 奖励比例要与其贡 献相挂钩 与其业绩相匹配 在考核个人营销业绩的同时 加强团队业 绩的考核 将个人与团队的营销业绩有机结合 三是实施整体薪酬激励 在强调物质薪酬激励的同时 更多地采取评优表彰 岗位晋升 带薪休 假等方式 对客户经

14、理实施非物质激励 四是鼓励参加各类社会考级考 证 对于获得各类资格和证书的对公客户经理给予一定方式的奖励 并 优先安排到相适应的岗位 五是建立人员退出机制 对于营销业绩偏差 管理水平偏低 责任心不强 不能胜任岗位的对公客户经理 应按规定 退出 建立能进能出的对公客户经理使用机制 促进客户经理的优胜劣 汰 六是搭建和运用考核数据平台 通过建立对公客户关系管理系统 6 形成集客户信息 管理信息于一体的数据仓库 在为营销工作提供技术 支持的同时 也为对公客户经理业绩考核提供数据平台 建立科学有效 的对公客户经理营销业绩考核体系 五 构建动态分级岗位序列 规范对公客户经理日常管理 根据总行人力资源综合

15、改革的部署 在岗位体系统一定编的框架 下 研究制定上海分行对公客户经理管理办法 实施对全行对公客户经 理的统一管理 主要内容包括对公客户经理的序列 准入 考核 进退 培训 日常管理等一系列制度规范 一是建立对公客户经理岗位序列 从高至低划分为若干个等级 不同等级的客户经理享受的基本收入 福 利待遇和保障有所区别 二是推行动态等级管理 严格对公客户经理的 准入 实现对公客户经理统一的资格认证考试 建立科学的考评制度与 方法 根据考评结果实施对公客户经理的晋升 降级或退出 三是加强 对公客户经理日常管理 建立对公客户经理客户拜访制度 信息收集反 馈制度 工作日志制度 例会制度 报告制度 培训制度等

16、一系列日常 工作制度 规范客户经理的日常管理 四是适时建立客户营销服务项目 小组的营销运作模式 从纵横两个方向组成营销团队对客户开展全方位 的营销服务 六 精心组织 狠抓落实 确保对公客户经理队伍建设三年行动 计划取得实效 一是各经营行要按照分行的总体部署 切实加强领导 精心组织 有序推进 扎扎实实地开展工作 确保业务经营和队伍建设 两手抓 两手都要硬 在对公客户经理队伍建设上下真功 出实效 二是为充 分体现经营业绩与人才培养的有效平衡 分行将按年对各经营行对公客 户经理队伍建设进展情况进行评价打分 并列入班子年度考核内容 三 是对公客户经理队伍建设三年行动计划结束后 分行将对整体活动情况 进行总结评比 对在活动中取得突出成绩和成功经验的单位进行表彰和 奖励 具体考核奖励办法另行确定和实施