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1、 沈阳宝顺安安全设备有限公司组织架构设计原则组织结构是组织正常运营和提高经济效益的支撑和载体。现代组织假如缺乏良好的组织结构，没有一套分工明确、权责清晰、协作配合、合理高效的组织结构，其内在机制就不可能充分发挥出来。在设计组织结构时要遵照以下原则。一、任务目标 每个机构和那个机构的每一部分，都与特定的任务、目标有关，否则就没有存在的意义。任务、目标确实是机构或机构的每一部分、每一成员要干的企业活动所必需的情况。机构设计以事为中心。因事设机构、设职务、配人员。人与事要高度配合，不能以人为中心，因人设职，因职找事。 二、专业分工为提高效率必须分工。把实现任务目标所需要的全部活动，划分成各种差不多作
2、业。把各种差不多作业，按其职能要求，分配给这方面的专业人员。要合理划分专业，注重使用专家。 三、治理幅度治理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属的数目。一个治理人员能领导若干个隶属人员，高层治理人员的治理幅度在4人到8人。但通过调查和实际工作的证明，在许多组织中，其治理幅度比那个结果要高。因此，确定治理幅度时，要依照企业的实际情况，考虑某些因素的阻碍，合理地确定。 四、治理层次治理层次是指机构分设的自上而下或自下而上的治理阶梯。在总量一定的情况下，治理层次和治理幅度是反向变化。治理幅度越小，治理层次越多；相反，治理幅度越大、治理层次越少。一般来讲，在企业最高领导人和最基层的职工之间，假如层次
3、过多，往往会使信息失真，受到歪曲或者过时。因此许多企业主张组织中的层次应尽可能地少。 五、责权对等权力是在规定的职位上行使的权力。领导人员率领隶属人员去完成某项工作，必须拥有包括指挥、命令等在内的各种权力。责任是在同意职位、职务后必须履行的义务。在任何工作中，权与责必须大致相等。更移责任时，必须同时更移与责任相应的权力；更移权时必须同时更移与权力相应的责任。假如要求一个经理履行某些责任，那就要授给他以充分的权力使他履行责任。假如这些权力是授给他的，但该经理不能承担相等的责任，那么就收回这些权力，或者将派给他的职务作某些更动，或者把这位经理作适应的调动。 六、才职相称治理人员的才智、能力与担任的
4、职务相适应。设计了各种职位、职务之后，就要安排相应的人员担任工作，或通过培训，使其胜任工作。每种职位、职务都有其所要求的能力水平。对每个职工也能够通过考查经历、进行测验以及面谈等，借以了解他的知识、经验、才能和兴趣，在进行评审比较，使企业能做到将现有或可能有的职工的才能和各种职务的要求相适应，使才智相称。假如遇到缺乏某种工作所需要的职工，而一时又找不到合适的人选时，也能够考虑把工作重新修改、设计、安排，直到能够找到适当的人员来充任为止。设置的机构尽可能使才智相称，人尽其才，才得其用，用得其所。理想的组织机构设计，必须具有修改和调整的可能性，成立的组织机构必须具有灵活性。 七、命令统一下级结构只
5、能同意一个上级机构的命令和指挥。一个机构不能受到多头指挥。上下级之间的上报下达，都要按层次进行，一般情况下，不得越级。执行者负执行之责，指挥者要负指挥之责，在指挥和命令上，严格实行“一元化”的联系。 八、精干高效机构精简，队伍精干。机构精简就要对治理业务进行具体分析，减少业务中重复现象。队伍精干即设置必要的、胜任的工作人员，调整不必要的、不胜任的工作人员，减少机构的治理费用。 九、适应性组织机构对客观环境的变化要有适应性。组织机构适应内部条件、外部的环境，满足生产、技术、治理、市场等各方面的需要，才有存在和进展的可能性。能否适应社会和经济进展的需要是组织机构优劣的重要标准。 十、效果和效率效果
6、是指组织机构的活动要有成效、有效果。组织机构不但要能保证企业生产经营活动的进行，同时要使活动有成果。要确立组织目标，集中要紧力量于要紧目标，不断解决问题，争取更大的效果。效率是指组织机构在单位时刻内取得成果的速度，反映在单位时刻内取得成果的过程中，各种物质资源的利用程度，工人的劳动效率，工作人员的工作效率，各部门、各层次的工作效率，整个组织机构的工作效率等各方面，都反映组织机构的效率。效率不高，反应迟缓，讲明整个机构或机构的某些方面差不多不适应客观要求。组织架构的差不多类型一、直线职能制1、定义直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为
7、基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分不从事专业治理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式，是直线制与职能制的结合。2、要紧特征（1）以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分不从事专业治理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 （2）职能参谋部门拟订的打算、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。（3）在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门。但职能部门在那个地点的作用是
8、作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对下级部门公布命令。3、优缺点优点：（1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；（2）分工精细，责任清晰，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。 缺点：（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的治理人才；（4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况
9、不易及时做出反应。（5）在实际工作中，直线职能制有过多强调直线指挥而对参谋职权注意不够的倾向。二、直线参谋制1、定义又称直线一职能型组织结构。综合了直线制和职能制两种类型的组织特点而形成的组织结构形式，设置2套系统，一套是直线指挥系统，另一套是参谋系统。最早由法约尔提出。2、要紧特征设置了两套系统：一套是按命令统一原则组织的直线指挥系统；一套是按专业化原则组织的职能系统。职能治理人员是直线指挥人员的参谋，只能对下级机构进行业务指导，而不能进行直接指挥和命令。如此就保证了整个组织的统一指挥和治理，幸免了多头指挥和无人负责的现象。3、优缺点优点：（1）保证统一指挥和治理，幸免了多头领导和无人负责的
10、现象。 （2）保持直线制实行的直线领导、统一指挥的优点，保持职能制的职能治理专业化的优点。（3）幸免了直线制治理粗放的缺点，幸免职能制造成的多头领导的弊病。缺点：（1）各职能部门自成体系，横向联系少，协调比较困难； （2）参谋部门易与直线部门产生矛盾，致使上层主管协调工作量增大。三、事业部制1、定义 事业部制，确实是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司操纵利润中心，具有利润生产和经营治理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活
11、动负有统一领导的职能。2、要紧特征（1）专业化生产经营治理部门：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营治理部门，即事业部。 （2）集中政策，分散经营：在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业进展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的治理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。（3）利润中心，实行独立核算：在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。 （4）职能制结构组
12、织设计：企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。3、优缺点优点：（1）既有高度的稳定性，又有良好的适应性。因为每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其以后进展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。（2）有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接治理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营治理的积极性和制造性，从而提高企业的整体效益。（3）有利于培养全面治理人才，为企业的以后进展储备干部。事业部经理尽管只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，然而，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，因此，他能经受企业高层治理者面临的各种
13、考验。（4）事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业进展的战略决策。（5）按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采纳专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。（6）各事业部门之间能够有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面进展。（7）各事业部自主经营，责任明确，使得目标治理和自纵能有效的进行。 缺点：（1）由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。（2）一定程度上增加了费用开支。（3）对公司总部的治理工作要求
14、较高，否则容易发生失控。 四、职能制1、定义职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的治理业务及其人员组合在一起，设置相应的治理部门和治理职务。每个部门业务性质和差不多职能相同，但互不统属、相互分工合作的组织体制。这种结构要求行政主管把相应的治理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。2、要紧特征（1）各级治理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的治理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。 （2
15、）实行直线-参谋制。整个治理系统划分为两大类机构和人员： 一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力； 另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。 （3）企业治理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，因此，企业生产经营的决策权必定集中于最高领导层，要紧是经理身上。3、优缺点优点：（1）由于按职能划分部门，其职责容易明确规定。 （2）每一个治理人员都固定的归属于一个职能结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性。 （3）各部门和各类人员实行专业化分工，有利于治理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业治理，提高工作效率。 （4）治理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的操纵。缺点：（1）横向协调差。高度的专业化分工以及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄，他们往往片面强调本部门工作的重要性，希望提高本部门在组织中的地位，十分重视维护本部门的利益，特不致力于提高本部门的工作效率。因此，容易产生本位主义、分散主义，造成许多磨察和内耗，使职能部门之间的横向协调比较困
