科技公司人力资源管理办法

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1、新疆天格信息科技有限公司人力资源治理手册1.0.0版人力资源部2015年3月30日目录第一章 人力资源治理的目标与实现目标的途径第二章 人力资源部的工作内容与组织治理第三章 职员手册第四章 人力资源治理制度第五章 人力资源部工作程序第六章 人力资源部作业指导书第七章 人力资源治理的记录与档案第八章 人力资源治理人员的常识第九章 与人力资源治理有关的一些经典案例第一章 人力资源治理的目标与实现目标的途径第一节 人力资源治理的目标1、 每一名职员都能最大限度的为公司和自己制造价值并收获利益；2、 保证本公司的人力资源治理水平在同行中是最好的，使公司优秀的人力资源治理成为在商战中制胜的法宝；3、 保

2、持公司在人力资源方面的投入与公司效益之间的动态平衡，追求达到最佳平衡点；4、 力争公司时刻处于如此的良性循环人力资源投入、公司获得效益、更大的人力资源投入、公司获得更好的效益；5、 公司的人力资源状态时刻符合公司整体状态的需要，同时也为公司的进展做好人才储备；6、 与人力资源有关的投入产出比最大化；7、 人力资源治理工作的效率最高化；8、 人力资源治理的内容与水平是公司品牌和核心竞争力的重要组成部分，为此人力资源治理要尽可能多的为公司的品牌建设和核心竞争力建设做出贡献；9、 不断优化职员队伍，为建成并保持本行业最佳的职员队伍而持续努力；10、 人尽其才，努力为每一名职员都提供最适合的奋斗舞台与

3、进展空间；第二节 实现人力资源治理目标后的现象与特征1、 职员们是在幸福、快乐、中意、散发正能量的状态下工作的；2、 职员们精神饱满、斗志昂扬、心情愉快、身心健康；3、 专门少有职员主动辞职，职员对公司的忠诚度专门高；4、 工作压力大，但职员们总是以期待和积极的态度迎接压力，因为压力大意味着责任大，而责任大则意味着工作做出成绩后公司和个人都能获得更大利益；5、 职员们热爱学习，不论是为自己依旧为公司；6、 职员们对自己的收入与福利不仅中意，而且认为是公平公正的；7、 职员们无后顾之忧，能够用心致志的投入到工作中去；8、 职员们的工作效率远高于同行的平均水平，职员不仅会积极主动的为公司的持续改进

4、而努力，而且乐于与同事分享自己的成功经验与诀窍；9、 只要有机会，职员们会为公司的进展积极的出谋献策；10、 职员们有专门高的成就感同时热爱公司、热爱工作，以至于职员们不仅在亲朋好友中有面子，同时也能获得他们的支持；11、 在公司遇到困难时，能够与公司共患难；12、 需要加班时，职员是主动加班的，而且加班是一件欢乐的事儿；13、 职员高度团结，有福同享、有难同当；14、 职员以公司为家，即有高度的主人翁责任感，也象爱家一样的爱公司；第三节 人力资源治理水平低下的现象与特征1、 职员士气低落；2、 职员辞职的比例高，人员流淌率居高不下；3、 工作效率低；4、 工作质量差，与人有关的错误频繁出现；

5、5、 牢骚、抱怨不绝于耳；6、 偷懒、怠工成为普遍现象；7、 有条件的职员利用公司资源或权力去谋私甚至腐败；8、 不看好公司前景，没有在公司长期工作的打算；9、 职员普遍散发负能量；10、 发觉问题时不是积极的想方法去解决，更多的是看公司的笑话以发泄自己的不满；11、 时不时的出现职员以泄愤为目的而报复公司的行为；12、 公司高层领导与下级脱节，上有政策、下有对策，下情不上达；13、 白费严峻，而且没有人去管，或是有人管但并不能抓到实处；14、 职员对公司忠诚度专门低，大把的时刻和精力用于如何跳槽；15、 领导天天忙于救“火”，但“火”却越烧越旺；第四节 实现人力资源治理目标需要的资源实现人力

6、资源治理目标的前提条件：1、 公司领导具备做好人力资源治理所必须的知识、经验、意志、决心；2、 公司拥有做好人力资源治理所必须的人才；3、 公司有能力设计、实施、完善、持续改进高水平的人力资源治理体系；4、 公司的状态能够提供做好人力资源治理所必须的物质条件；第五节 如何评估人力资源治理的投入与产出人力资源治理的投入和产出要精确核确实是专门困难的，但以下方法能够用于解决那个问题：1、 人力资源治理的总投入与总产出的对比；人力资源的总投入包括工资、福利、提成与奖金的总支出；人力资源的总产出即企业的收入总额；假如A的人力资源总产出与总投入的比值大于B的人力资源总产出与总投入的比值，则能够证明A的人

7、力资源投入产出比要高于B；2、 人力资源治理的总投入与总利润的对比；人力资源的总利润即企业的利润总额；假如A的人力资源总利润与总投入的比值大于B的人力资源总利润与总投入的比值，则能够证明A的人力资源投入效益比要高于B；3、 单位时刻段的人力资源投入与利润的对比；假现在年的人力资源总利润与总投入的比值高于去年，假如与企业治理有关的其它要素都不变，则人力资源治理水平显然是提升了，反之则下降了；4、 单位资金人力资源投入与相应利润增加额的对比；假如某年的人力资源总投入比上年增加了10%，而利润的增加幅度大于10%，假如与企业治理有关的其它要素都不变，则人力资源治理水平显然是提升了，反之则下降了；5、

8、 劳动生产率；人均收入相同，A企业的劳动生产率高于B企业的劳动生产率，假如与企业治理有关的其它要素都相同，则显然A企业的人力资源治理水平要高于B企业；人力资源治理成本与效益的核算与评估是人力资源部的一项重要工作，每隔一段时刻就要进行一次，其意义在于：1、 在需要向职员证明本公司的工资、提成、奖金、福利是公平公正的时候，能够提供一条强有力的佐证；2、 为公司的人力资源战略的制订、更新和升级提供一项重要的参照物；3、 为公司的人力资源制度的制订、更新和升级提供一项重要的依据；4、 为公司领导在进行与人力资源有关的决策时提供一个重要的参考；第六节 实现人力资源治理目标的途径1、 提供公平的工资、提成

9、、奖金、保险、福利；2、 提供能充分施展个人才华的工作环境，人尽其才；3、 提供有前景的个人进展空间；4、 公司为职员个人的成长需要和职业生涯规划提供有力的支持；5、 公司提供畅通的沟通交流渠道，实现各级职员心连心、心贴心；6、 公司致力于建设先进而且完善的人力资源治理体系，并持续改进；7、 “零忍耐”：职员有任何不满、不快乐、意见、建议、方法，可立即向公司领导或人力资源部指定人员投诉或反映，公司保证会妥善处理；8、 公司尽可能的为职员提供更好的工作环境、学习环境、生活环境，努力提升职员的生活质量；9、 为了提升职员亲友对职员在本公司工作的支持度，必要时，公司会以多种形式争取职员亲友对本公司的

10、支持；10、 保证工作的稳定性，除非出现公司不裁员无以接着生存或职员本人犯有重大过错的情况，否则公司承诺决可不能解雇任何职员；11、 公司提供先进的培训，而且会对职员提升自身素养和能力的行为予以最大限度的支持和奖励；12、 公司会将压力合理的分布于职员身上，因为有压力才意味着有价值和效益；13、 公司一定会从获得的经济效益中拿出合理的部分用于增加职员收入或提升福利水平；14、 假如顾客是上帝、那么职员也是上帝；第七节 人力资源战略每一家企业都需要依照自身的情况小心翼翼的制订本企业的人力资源战略，以下先举出几个典型例子：（一） 按行业特点分析1、 劳动密集型制造业工厂：劳动密集型制造业工厂的人力

11、资源战略概括起来是“抓两头”；一头是人数极少的核心层干部，因为要设计、维护、治理、升级特不复杂的生产线和生产流程，还要对数以万计的工人进行高水平的治理，因此关于核心层干部有特不高的要求，因此对人的能力和素养要求专门高，这种情况下，核心层干部的能力和素养要高高益善，相应的要开高薪，必要时要进行股权激励；另一头是生产线上的工人，希望能做到对工人的能力和素养要求尽可能的低，相应的，最大限度的降低工人的工资。这是因为劳动密集型制造业工厂的效益高度依靠廉价劳动力。使用最廉价、素养最低的工人队伍生产国际一流水平的产品是这种类型工厂成功的法宝；典型案例，2010年左右的NIKE贴牌鞋厂；2、 广告公司：典型

12、的广告公司经营的是创意和创意实现，只要把创意和创意实现做好了，公司其它各个方面只要做的在同行中不是太差就行了。这种情况下的人力资源战略概括起来是“抓核心”。即，公司致力于追求建设最高水平的创意团队，与之对应的创意实现团队只要能达到同行中的比较高的水平就能够了，相应的，开高薪。而除了总经理、创意团队和创意实现团队以外的其它人员及其工作只要不是太差就行了，相应的，工资水平和同行相比不是太低就行了。典型案例，2010年左右的北京太阳圣火广告公司的“康美药业-康美情”广告；3、 科技型、创新型公司：公司核心竞争力的最重要的组成部分是先进的产品、先进的科研成果、先进的创新能力。与之相对应的人力资源战略概

13、括起来是“抓重点”。显然，公司要热衷于并致力于打造出一只高水平的科研队伍并保持自己产品的先进性，与之相关的人员因此要拿高薪，希望能做到以行业内最高的工资水平保持一只行业内最高水平的科研队伍。因此，除了高层领导和科研队伍以外的其它职员只要和同行相比不是太差就能够了，相应的，工资只要和同行相比不是太低就行了。典型案例，2010年左右的美国苹果公司；4、 房地产公司：从1995年至2014年，因为行情太好，房子不愁卖，中国的房地产行业总的来讲有如此的特点；公司效益的要紧来源为（1） 能不能从政府相关部门低价拿到好地；（2） 能不能在政府相关部门的配合下以低价征到好地或竞标拍到好地；（3） 能不能在政

14、府相关部门的支持下以政府信用获得更多的融资来源；（4） 能不能以优惠的条件拿到银行贷款；（5） 能不能有效的压低下游施工单位的工程款；（6） 能不能做到不发生因房子质量差而导致房主们进行有较大社会阻碍力投诉的现象；针对以上特点，这一时期中国房地产公司的人力资源战略概括起来是“抓人脉”。显然，关于从1995年至2014年这一时期的中国房地产公司，谁要是有本领把上述六项工作做好了，谁就应该发财。相应的，公司内的抓人脉高手发财，而其它人员和工作与同行相比只要不是太差就行了。典型案例，2010年左右的新疆广汇房地产公司；（二）按企业自身追求分析1、 高薪纳才：开出高于同行人均工资两倍甚至两倍以上的人均

15、工资，追求发两倍以上的工资干出四倍以上的活儿。这种人力资源战略适应于对人才依靠程度高而且对人才工作状态特不敏感的行业。典型案例，2013年左右的万达房地产集团；2、 低薪养笨： 有意开出低于同行三分之一甚至更低的人均工资，因此略微有点儿才能的职员都会离开，留下的差不多上能力弱的职员，尽管能力弱，但工资要求也低，而且对公司的忠诚度也高。公司只要通过培训、制度等方面的治理工作使工作质量和工作效率达到行业内的平均水平即可，假如从一名职员身上每个月赚1000元，那么从十名职员身上每年就能够赚120000元。这种人力资源战略适用于那些对职员能力要求专门低而且行业内企业规模普遍专门小的行业；典型案例，2010年左右的新疆超人世纪置业有限公司；3、 用低成本的激励实现职员的高度工作狂热； 激励的方式多种多样，假如抓住激励的要点，有时候专门少的投入就能够起到巨大的激励作用，关键是激励到职员的