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1、六西格玛治理战略为每一家追求卓越的企业提供绩效快速突破的理念和工具 企业运营千头万绪，治理与质量是永久不变的至理。在全球化经济背景下，一项全新的治理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项治理便是六西格玛模式。六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程治理质量的实施原则和技术。它包含了众多治理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。西格玛即希腊字的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。企业也能够用西格玛的级不来衡量在商业流程治理
2、方面的表现。传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这确实是讲产品的合格率已达至99.73的水平，只有0.27为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。专门多人认为产品达至此水平已特不中意。但是，依照专家研究结果证明，假如产品达到99.73合格率的话，以下事件便会接着在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。由此能够看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产治理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛如此的高端流程质量治理标准
3、，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。事实上，日本已把”6 Sigma”作为他们品质要求的指标。 六个西格玛的治理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采纳量化的方法分析流程中阻碍质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户中意度。假如你正在查找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出： 六西格玛所制造的高品质，差不多奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂治理流程中的白费，简化了治理流程和降低了材料成本。六西格玛的实施差不多成为介绍和承诺高品质创新产品的
4、必要战略和标志之一。 实施六西格玛关于一个企业来讲，不仅仅只是一系列的训练。它意味着整个企业文化从防护性的标准化治理到放开思想改革创新的突破性理念。六西格玛在提供行之有效的治理方法和流程技术的基础上，为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目治理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC中，通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客中意的快速突破性改善。以达到每一个环节的不断改善（Continuous Improvement）的战略目标。 关于6西格玛 6西格玛质量 六西格玛治理 什么缘故要用六西
5、格玛质量 什么缘故要用六西格玛治理 六西格玛与传统质量活动的不同 六西格玛的要紧工具 六西格玛治理对企业文化的阻碍 从顾客角度看六西格玛质量 六西玛成功案例 关于6西格玛美国通用电器（GE）公司总裁杰克.韦尔奇先生被人们赞誉为“世界头号老总”。1999年GE公司市值突破3000亿美圆，成为世界上最赢利和最值钞票的企业。是什么使韦尔奇先生领导的这支世界超级企业舰队所向披靡？韦尔奇先生讲是GE公司的“6西格玛”、“产品服务”、“全球化”三大进展战略。韦尔奇先生视6西格玛治理战略为企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙。他讲6西格玛“是GE公司从来没有经历过的最重要的治理战略”。 在差不多实施6西格玛治
6、理并获得成功的企业名单上，你能够发觉摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特如此的“世界巨人”。今天，越来越多的企业加入了“6西格玛实践者”的行列，也许这其中就有你我现在的或今后的竞争对手。为了关心企业了解、掌握和实践6西格玛治理，我们推出了解决方案。这套解决方案是今朝科技研究人员在几年来跟踪研究了摩托罗拉、GE、联信等公司的6西格玛治理实践，大量参考了国外6西格玛治理咨询研究机构的报告与专著的基础上，与美国SBTI公司和中国YOUNGV公司依照几年来推进企业持续质量改进的实践经验，结合我国企业的治理与技术基础和特点而设计形成的。旨在通过实施6西格玛治理，使企业的产品、服务与工作质量提高到一个全新
7、的境地，从而提高顾客中意度和企业的赢利能力，达到提高企业核心竞争力的目的。解决方案以突破式解决问题的DMAIC流程为核心，涵盖了6西格玛治理的策划、组织、人力资源的预备与培训、实施过程与过程评价、相关技术方法（包括“硬工具”和“软工具”）的应用、治理信息系统的开发与使用等方面。随着解决方案的实施，我们将陆续推出相关的研讨班和培训班，推出相关研究报告，我们还将结合企业的需求，为6西格玛治理在企业的实施提供技术支援。6西格玛质量 6 Sigma文化能够为企业提供战略方法和相应的工具，通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售，从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业
8、的利润。什么是6 Sigma? 在统计学中， 是希腊字符，代表标准差，用来对变异进行测量。关于任何企业来讲，过程变异差不多上他们最大的敌人之一，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户要求，为企业带来损失。大多数企业的运作过程都保持在3至4个Sigma的水平，也确实是讲在100万个造成缺陷机会中，存在6,200至68,000个缺陷。相对而言，保持6 Sigma运作的企业，在100万个造成缺陷的机会中，只有不到3.4个缺陷。6 Sigma系统方法的差不多目标是建立并实施以测量为依据的战略，通过实施6 Sigma改善项目，改善制程，减少变异。这一目标要通过两套6 Sigma系统方法来完成：
9、DMAIC和DMADV。6 Sigma DMAIC过程（D-定义、M-测量、A-分析、I-改善和C-操纵）要紧针对不能满足要求的过程，对其进行突破性改善。6 Sigma DMADV过程（D-定义、M-测量、A-分析、D-设计和V-验证）要紧针对新产品和过程的开发，使得新产品和过程的绩效达到6 Sigma的水平。以上的这两个过程差不多上由6 Sigma绿带和黑带负责实施，由6 Sigma黑带导师负责监督执行。目标：减少变异，实现突破性改善6：新世纪的质量理念6首先是由摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量治理过程这实现最佳绩效的一种质量理念和方法，就此也是摩托罗拉公司成为美国波多里奇国家
10、质量奖的首位获得者。 西格玛“s”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。 对连续可计量的质量特性：用“s”度量质量特性总体上对目标值偏离程度。 6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。对顾客要求高度符合。 在以缺陷率计量质量特性时：用“s”度量缺陷率。 6西格玛质量表示特性日缺陷率仅为3.4ppm。（ppm：一百万分之一）六西格玛治理 6西格玛治理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合治理体系和进展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。 经营业绩的改善包括： 市场占有率的增加 顾客回头率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 产品/服务开发加快 企业文化改
11、变 是自上而下地由企业最高治理者领导并驱动的过程革新方法。由最高治理层提出改进/革新的目标（那个目标与企业进展战略与远景紧密相关）、资源和时刻框架。 这种革新方法由定义、度量、分析、改进、操纵（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。 DMAIC用于三种差不多改进流程： 6西格玛产品/服务实现过程改进 6西格玛业务流程改进 6西格玛设计SSDP 在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”四级通过培 训职责明确的人员作为组织保障。 这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/中意的详尽定义于量化表述每一时期都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。 SI
12、GMA系统的效益任何企业在建立和实施 6 Sigma系统之后，除了能够大幅度的节约物料和劳动力，还能够：提高客户中意度 缩短作业周期 改善生产力 改善企业生产能力和增加产量全面降低不良率 增强产品可靠性 降低半成品(WIP)数量 改善流程你的公司可能要用超过25%的营业额来处理问题。但关于成功实施6 Sigma 的公司来讲，用来进行处理问题的费用还不到营业额的5%。什么缘故要用六西格玛质量 关注过程（特不是企业为市场和顾客提供价值的“核心”过程） 任何过程都存在波动，包括生产过程、服务过程、商务过程等。而波动是阻碍顾客中意，即：质量、成本、周期的“敌人”。 提高质量同时降低成本并缩短周期，取决
13、于过程特不是核心业务过程的能力。那个能力能够表述为过程输出波动的大小。 过程能力用“西格玛”来度量，西格玛越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时刻周期、满足顾客要求的能力越强。 西格玛与过程改进 假如一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年能够提高一个西格玛水平 可获得下述收益： 利润率增长20% 产出能力提高12%18% 减少雇员12% 资本投入减少10%30% 对国外成功经验的统计显示：假如企业全力实施6西格玛革新，每年可提高一个西格玛水平，直到达到4.7西格玛，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到4.8西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计
14、（6西格玛设计），资本投入增加，但现在产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高。什么缘故要用六西格玛治理 为了生存： “什么缘故要开展6西格玛治理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。 从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。 一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。通过日本人的改造后，专门快投入了生产，同时不良率只有摩托罗拉治理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的治理上。 在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层同意了如此的结论：“我们的质量专门臭”。在其
15、CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界闻名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量治理奖。他们成功的秘密确实是6西格玛质量之路。是6西格玛治理使摩托罗拉从濒于倒闭进展到当今世界知名的质量与利润领先公司。 使企业获得核心能力： 企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论： Q 质量 V 价值= P 价格 6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客中意/市场竞争力强。六西格玛与传统质量活动的不同六西格玛的要紧工具 度量技术： DPMO的计算方法 过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析） 差不多技术：新、老七种工具高级技术： SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动 DOE/田口方法 优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力
