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1、编制人：授权人：版本：生效日期：此手册仅供太保使用和参考，未经太保授权和许可，不得外传。90 / 96目录第一部分概述1第二部分职能架构体系31职能架构31.1总貌31.2特点42职能具体描述62.1集团职能讲明62.2总公司职能讲明82.3业务前线分支机构职能讲明112.4区域性后援支持职能讲明142.5特不分支机构职能讲明15第三部分治理操纵基础161治理原则161.1明确三种（投资、利润、成本）中心161.2集团/总公司 投资与成本中心171.3业务前线分支机构 利润中心171.4后援支持分支机构 成本中心172利润中心核算基础172.1利润中心利润定义172.2变动成本和固定成本182
2、.3利润中心利润（率）考核法与费用率操纵法的对比183成本中心费用分摊183.1费用归集和分摊193.2分摊范围193.3分摊比率193.4分摊步骤203.5分摊执行204投资中心的核算204.1投资中心范围204.2股权投资业绩考核要紧指标21第四部分前线业务分支机构具体治理方法221分支机构增设条件221.1前期研究预备221.2股权投资打算231.3增设申请与审批232分支机构的撤销243治理手段243.1权限操纵制度243.2治理报告254经营业绩评比274.1业绩考核机构274.2等级评定274.3等级评定步骤295奖励方法295.1等级划分295.2绩效挂钩295.3奖励细则讲明3
3、0第五部分后援支持（财务）分支机构治理方法31第六部分特不分支机构治理321国内直接投资企业322海外分支机构32第七部分附件33- 概述目的分公司治理要紧是指集团通过明确的治理职能汇报路线、财务/业务权限划分、信息传递路线和方式、要紧业绩考核审批等手段，对其所属分支机构实施合理有效的财务操纵与治理。范围本手册的分公司治理具体体现在： 集团与总公司 集团/总公司与分支机构 集团与其直接投资的企业，具体包括海外公司、安泰、太保大学等上述三方面的分公司治理的内容，涵盖了以下两种职能领域： 前线业务，具体包括市场开拓/产品开发、业务拓展/渠道治理（包括代理、直销、交叉等）、业务支持（包括客户服务、业
4、务治理、核保核赔、收款治理、单证治理等）、投资、再保等； 后援支持，要紧包括信息系统、财务中心、固定资产治理中心、采购中心等。与其他的业务财务和差不多财务的具体操作流程的区不在于，本手册侧重于理清各层次之间的治理关系和治理原则及方法，而具体的操纵流程则参见各相关操作流程手册。原则 从职能上明确前线业务及后援支持的定位，即前线业务本着分业经营和合作的原则；后援支持则着眼于集中操纵与资源共享。 产/寿险总公司负责分业经营下的前线业务，对其下属分支机构进行层层治理和操纵。 为顺应 “国际化”和“集团化”的运作方针，集团通过建立一系列的共享服务中心，实现集中操纵，同时严格遵循各项业务的准确记录和分配，
5、从而提高标准规范的治理水平，也有利于风险的操纵。 明确投资中心、利润中心和成本中心的定位，并建立相应的治理操纵方法。其中利润中心的核算、成本中心的费用分摊是分公司治理具体方法的基础。 通过建立预算、成本治理模式，实现成本的有效操纵和效益的优化提高。讲明本手册是在公司目前系统及组织架构的前提下拟定的，随着公司信息系统的改进和治理集中化后需及时进行更新。第一部分 职能架构体系1 职能架构1.1 总貌职能构架是实现顺畅的分公司治理的前提。架构包括两个层次： 集团/总公司 分支机构 （包括分公司、中心支公司、支公司、区域性共享服务中心、海外子公司、其他投资企业）后援支持服务区内总经理/治理首脑资金治理
6、财务治理财务中心收款治理投资风险治理委员会人事办公室治理支持交叉直销业务拓展/渠道治理投资决策委员会市场/产品开发董事长/董事会合规监察内部审计固定资产治理采购中心内部审计委员会监督评价两核中心税务治理客户服务单证治理再保业务支持信息系统业务治理策略打算直接投资寿险总公司产险总公司代理投资公关国内投资海外投资总公司集团保险业务治理安泰太保大学精算项目治理策划/预算香港子公司收款治理交叉直销业务拓展/渠道治理市场/产品开发两核中心客户服务单证治理业务支持业务治理代理分支机构分公司中心/分公司区域共享服务中心前线业务前线业务展业/渠道业务支持中心/分公司会计核算股权治理1.2 特点 职能划分：业务
7、前线和支持后援依照以上架构，在整个集团内，将职能分为两大类：业务前线和支持后援。 业务前线：直接参与要紧经营业务的相关活动，如市场/产品开发、业务拓展、承保、理赔、客户服务、收款治理、单证治理、再保和投资等。支持后援：间接参与要紧经营业务的相关活动，并为业务前线提供服务支持，如策略打算、投资决策、财务治理、采购、信息技术、人事治理、办公室等。 集团/总公司职能重新定位集团和总公司差不多上全公司的司令部，既是治理机构，要实施严格的内部管控，又是服务机构，要为了业务进展而服务于业务前线。同时，集团和总公司的“司令部”职能又各有侧重。其中，部分业务前线职能，如投资和再保，依照集中治理的要求，设置在集
8、团。治理层次相同点不同点业务侧重点经营原则业务支持集团司令部，既是治理机构，又是服务机构后援支持为主“集中操纵” 投资、再保总公司业务前线为主“分业经营”两核中心、客户服务、收款治理、业务治理、单证治理 业务前线分支机构依照集团以后业务进展和财务治理的需要，分支机构（分公司、中心支公司、支公司、营管网点）的业务前线职能与支持后援职能应实行逐步分离，并最终形成业务前线职能由产/寿险总公司统一治理，而后援支持职能则直接归属于集团共享服务中心的治理格局。一般情况下，市场和产品开发职能直接设置在产/寿险总公司，由相关职能部门进行统一的筹划、审核、实施与总结，各级分支公司有关部门只负责市场营销活动的执行
9、和反馈，以及保险产品的展业销售等。假如依照当地市场情况和业务进展的需要，必须在分支公司进行市场和产品的单独开发，则在通过总公司治理层审批后，能够在分支公司设置相应权限的产品开发人员实施独立开发，但市场活动及开发产品的正式启用，仍必须通过总公司市场/产品开发职能部门的书面审批。 后援支持分支机构在财务治理框架的渐进转变过程中，集团共享服务中心可依照业务进展及系统治理的需要，先在一些重要地区（如业务量大、区域特点较类似的地区）设立区域性共享服务中心，派驻相关职能的财会人员进行账务处理和财务分析，确定相应的财务审核权限和报告传递路线。而各业务前线的分支机构，则一般只设置财务经理和出纳人员，进行简单的
10、业务/财务收支处理和财务审核工作，其余的财务工作，按照其所属的共享服务区域，由相应的区域共享服务中心提供后援支持服务，并向上级共享服务中心汇报。在财务治理框架转变的过渡时期，条件不够成熟的业务前线分支机构能够先申请临时保留会计职位进行账务处理，以减少区域共享服务中心的压力。等到整体的治理架构、人员职能及信息系统趋向成熟稳定的时候，再进一步精简业务前线分支机构的财务人员，并对共享服务中心进行有效的整合提升，由集团集中提供共享服务。资金治理会计核算财务治理税务治理资金治理会计核算财务治理总经理（各级分支公司）总经理（集团/总公司）治理报告路线行政汇报路线税务治理董事会集团共享财务中心区域共享财务中
11、心各业务前线分支机构的出纳、财务经理财务经理出纳股权治理具体图示如下： 特不分支机构的领导太保直接投资的企业，如安泰、太保大学，以及海外子公司，应确认为特不分支机构，一般不享受集团共享服务中心的后援支持服务，而由集团的直接投资职能部门进行领导和监督，并直接向集团治理层进行汇报。o 职能具体描述1.3 集团职能讲明 集团的治理职能要紧体现在：1） 对业务前线的服务和支持，并进行集中操纵与审核；2） 政策、方针和策略的制订，经营打算和预算的审批；3） 重大经营活动的审核、执行与监管。 具体职能描述如下：职 能职 责支持后援策略打算负责： 预算工作 （具体参见预算流程） 收集信息，协助制订公司战略和
12、经营打算 负责治理咨询项目的立项、审核、执行、监督和验收直接投资分三个职能领域： 国内投资治理要紧负责监督治理国内的直接投资项目，如安泰、太保大学等 国外投资治理负责监督治理海外子公司 投资公关负责信息收集与对外披露（有关部分具体参见价值报告建议报告）保险业务治理负责： 参与审核产、寿险总公司的业务报表，进行业绩考核 协调产、寿险总公司的分业经营与合作，对业务前线进行全面的治理和操纵 协调国家监管机关的检查风险治理委员会专家支持部门，要紧负责： 审核公司的风险策略制度，要紧涉及保险产品的设计开发、再保和投资风险治理等 定期审核两核中心、再保、投资、精算的风险评定报告，并采取跟进措施（不包括在本
13、次咨询项目中）精算（不包括在本次咨询项目中）内部审计/合规监察具体见内部审计报告共享服务 治理支持服务支持具有共享性，具体包括如下职能： 人力资源中心 行政事务（不包括在本次咨询项目中）共享服务 信息系统服务具有共享性（不包括在本次咨询项目中）共享服务 财务中心 会计核算要紧负责日常的会计核算工作： 编制会计分录和会计凭证 统一进行日常会计核算和财务报表编制共享服务 财务中心 财务治理要紧负责财务治理和财务分析工作： 编制财务中心预算，合理操纵财务中心费用 制订并审核财务有关政策及治理制度，进行财务操纵 进行财务分析，提供治理决策信息 对共享财务中心委派人员进行人员培训、业务指导等，以保证集团会计核算的一致性、真实性，资产的安全性 合理分摊共享服务费用，监管相关费用的合理性共享
