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1、目录前言 全面预算治理方案的设计基础和目的157一、全面预算治理方案的设计基础157二、设计本全面预算治理方案目的158第一部分 预算组织158第一章 预算治理委员会158第二章 预算治理工作组159第三章 预算责任网络159一、预算单位的界定159二、北兴特钢预算责任网络的界定159第二部分 预算编制160第四章 预算目标及其指标体系160一、预算目标的确定160二、预算指标体系161第五章 预算编制方法及编制时期161一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算）161二、以零基预算的编制方法编制费用预算162三、编制固定预算162四、建立总经理机动费用基金162第六章 预算编制程序
2、162第七章 各预算单位的业务预算编制内容及编制方法163一、销售部的预算编制内容及编制方法163二、生产车间的预算编制内容及编制方法166三、采购部预算169四、其他职能部门的费用预算171五、财务部预算171第三部分 预算执行174第八章 预算执行174第九章 预算监控175一、建立责任会计体系175二、建立预算报告体系175三、预算监控体系178第十章 预算调整178一、预算调整缘故规范178二、预算调整程序规范179三、例外事项179第四部分 预算考核179第十一章 预算考评179一、预算考评原则179二、预算考核与成本费用操纵考核的对接180第五部分 实施全面预算治理的相关条件180
3、一、推行全面预算治理的前期预备180二、实施全面预算治理的条件181前言 全面预算治理方案的设计基础和目的一、全面预算治理方案的设计基础我们所设计的全面预算方案是建立在齐齐哈尔北兴专门钢有限责任公司组织结构、部门职责讲明、北兴特钢财务操纵体系及其他内部操纵制度的基础之上。（一） 北兴特钢组织结构北兴特钢组织结构图（二） 北兴特钢财务操纵体系是一种相对集权的治理模式，各职能部门不具有对外投资和融资的权限。（三） 部门职责讲明见治理组织咨询方案。（四） 其他内部操纵制度见北兴特钢财务操纵体系。二、设计本全面预算治理方案目的全面预算治理体系是建立在企业进展战略和企业薪酬体系基础之上的企业运行机制，包
4、括预算组织建立、预算编制、预算审批与下达、预算执行与反馈监控、预算调控以及预算考评等环节。(一) 预算促进了企业打算工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险。预算的基础是打算，因此，预算能促使企业的各级经理提早制定打算，幸免企业盲目进展，遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行预算的过程，确实是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的进展目标保持动态平衡的过程。(二) 预算促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾。预算使企业的高层治理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，幸免由于责任不清造成
5、相互推诿的事件发生，它能调动企业各部门的积极性，促成企业长期目标的最终实现。(三) 预算提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部操纵。预确实是对企业打算的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对职员的激励与操纵。预算治理对企业各部门及其职员的日常活动进行了规范，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。由此可见，开展预算治理是加强和完善内部操纵的重要工作。第一部分 预算组织第一章 预算治理委员会结合公司现行的治理结构和治理机制，公司将在董事会下设公司预算治理委员会，预算治理委员会依照董
6、事会的授权行使预算治理职责，向董事会提交年度预算方案、汇报预算执行情况和预算治理工作进展情况。预算治理委员会是特不设机构，依照需要召开会议。公司预算治理委员会作为预算治理决策层，是预算治理的最高权力机构，该委员会主任由公司董事长担任，成员包括公司董事、总经理、副总经理。预算治理委员会职责：（一） 制定预算治理方法，审定、签发公司预算治理制度；（二） 依照进展战略和中长期进展规划，提出年度进展目标，并量化为预算指标，在此基础上，依照产业结构特点，分解预算指标，并下达至各预算单位；（三） 编制公司年度预算和预算调整方案；（四） 对执行过程中出现的例外事项进行调整、审批；（五） 实施年度预算考评；（
7、六） 预算治理过程中的仲裁等。公司预算治理委员会每年至少召开两次会议，会议由委员会主任召集。通过预算治理委员会审定的预算方案，由委员会主任签发、下达执行。第二章 预算治理工作组公司预算治理工作组作为公司预算执行机构，公司总经理任组长，由财务部牵头并由公司各副总经理以及各部门经理组成。公司预算治理工作组采取定期例会制度，财务部作为公司预算工作组的日常办公机构。公司预算治理工作组职责：（一） 组织公司预算编制；（二） 组织各职能部门和生产车间执行公司批准的预算；（三） 跟踪、协调、监督预算执行情况；（四） 修正和调整在预算执行过程中出现的问题和偏差。第三章 预算责任网络一、预算单位的界定全面预算治
8、理要求任何人和任何单位不得游离于预算责任体系之外，公司各职能部门及生产车间均作为预算责任网络的预算执行主体（即预算单位）。通过预算单位界定强化对预算责任主体和预算责任主体负责人的预算责任。二、北兴特钢预算责任网络的界定北兴特钢预算责任网络包括公司和各职能部门、生产车间两个层次。（一） 公司公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心，拥有对公司的重大经营决策权和重大投资决策权，并对北兴特钢整体的净资产收益率负责。（二） 销售部现时期为费用中心，编制销售收入预算和销售费用预算。（三） 轧钢车间现时期为标准成本中心。依照销售预算编制本部门的生产预算。（四） 炼钢车间现时期为标准成本中心，依照轧钢
9、车间的生产预算编制本部门的生产预算。（五） 公辅车间现时期为标准成本中心，依照轧钢及炼钢车间的生产预算编制本部门的生产预算。（六） 采购部现时期为费用中心，依照各生产车间编制的生产预算编制采购预算、采购费用预算。（七） 保供部现时期为费用中心，编制仓储费用预算、内部物流费用预算。（八） 生产技术部费用中心，编制本部门的治理费用预算，审核生产车间的生产预算。（九） 机电装备部费用中心，编制本部门的治理费用预算，审核生产车间提出的设备维修费用预算（十） 企管部费用中心，编制本部门治理费用预算，审核各部门工资费用预算。（十一） 办公室费用中心，编制本部门及公司要紧领导的治理费用预算，审核公司各部门的
10、办公费用预算。（十二） 财务部费用中心，编制本部门费用预算以及财务费用预算。作为公司财务治理部门，同时需要编制公司现金流量预算以及可能利润表、可能现金流量表等财务预算。第二部分 预算编制第四章 预算目标及其指标体系一、预算目标的确定公司预算目标为目标利润，目标利润的确定按照同行业标杆企业的投资酬劳率及公司资产的实际状况以及市场情况等加以确定。预算目标的确定必须体现公司战略导向。公司生产经营初期的预算目标依照公司战略以及生产技术水平、市场开发预测、股东期望等情况综合设定，作为公司生产经营初期的指导性打算，二、预算指标体系公司预算目标采纳综合预算指标体系，体现公司的利润导向、效益与规模兼顾、短期利
11、益和长期进展均衡、外部市场开拓和内部治理效率提高并重的原则。预算治理目标体系分为四部分：差不多指标、辅助指标、修正指标和否决指标。（一） 差不多指标作为预算指标体系中的核心指标，按照责任中心的不同，其差不多指标设置也不相同。1. 公司作为投资中心，其差不多指标为投资酬劳率；2. 成本费用中心的差不多指标为可控成本费用或收入成本费用降低率。（二） 辅助指标进一步规范公司的经营效益，包括应收账款回收率、长期借款偿还率和资产保值增值率。（三） 修正指标包括市场占有率等指标，修正指标在差不多指标和辅助指标的基础上，突出公司经营的关注点，对战略因素进行补充。（四） 否决指标包括安全生产等指标，对预算单位
12、的预算目标实行一票否决制。第五章 预算编制方法及编制时期为消除预算时期产生的预算治理及分析阻碍，公司按照每年13期进行预算编制，每期4周，每3 期作为1季（最后1期单独作为1季，）。一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算）在公司生产经营初期，公司内外环境中不确定因素较多，缺乏有效的历史资料以及基础数据，同时公司治理经验以及预算经验不足，专门难对较长时期做出准确预测，因此公司采取滚动预算的编制思路进行年度预算的编制，即预算的编制采取长打算、短安排的方式进行，在编制预算时，先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，以便监督预算的执行。其他三季能够粗略一些。到第一季结束
13、后再将第二季的预算数按月细分，依次类推。公司年度预算，对公司的预算治理工作起指导性作用，在公司生产经营初期，月度预算对年度预算的突破不足20%时，不作为预算的调整，不按照例外事项进行治理，其调整权归预算治理工作组。公司依照年度预算和季度工作打算，编制的月度预算，是公司预算治理的指令性标准，不得随意突破，预算的调整需按照例外事项的治理原则进行治理。其调整审批权归预算治理委员会（详见第十章 预算调整）二、以零基预算的编制方法编制费用预算公司职能部门（费用中心）依照其岗位职责和具体任务，以作业分析为基础，用零基预算的方法，确定本部门的预算支出。具体步骤如下：（一） 各单位依照其岗位职责和具体任务，详
14、细讨论在预算期内需要哪些职员参与、每位职员需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用。（二） 为每一作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额；（三） 对酌量性固定成本的每一费用项目进行“成本-效益分析”，将其所耗与所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价；（四） 在对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础之上，将其分成若干层次，排出开支的先后顺序；（五） 最后按照所确定的费用开支层次和顺序，汇总得出本单位费用预算。三、编制固定预算考虑到公司预算治理现状，暂不编制弹性预算，所有预算均为固定预算。待公司预算编制水平有较大提升时，再以弹性预算方式编制成本预算。四、
15、建立总经理机动费用基金考虑到预算初期预算编制存在不完善性，为更好的开展工作，更快捷的对市场状况做出反应，减少协调成本，建议公司建立总经理机动费用基金，基金总额一般占公司总预算的1%-2%，由总经理操纵，关于部分预算外支出能够经总经理批准后在总经理机动费用基金中列支。第六章 预算编制程序全面预算的编制从每年10月1日开始，到12月31日结束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。预算编制程序分为下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准和下达执行。（一） 下达目标。公司董事会依照企业进展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，于每年9月底往常提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策，由预算治理委员会下达各预算执行部门。（二） 编制上报。各预算执行部门按照财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门预算方案，于10月底前上报预算治理工作
