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1、浙江X电梯公司ERP系统对改善客户响应的应用研究题目 浙江X电梯公司ERP系统对改善客户响应的应用研究作者付代中日期 二一二年一月摘要:该文总结了X电梯公司ERP的现状和遇到的问题及挑战，结合X电梯公司的实际情况，对合同生产处理流程进行了重新设计为例，给出了一个对我国企业实施ERP及流程再造的参考范例。文章首先简单扼要地对企业再造理论和X电梯制造企业物流系统的特征进行了介绍。然后在对X电梯公司的总体流程模型的基础上，分析ERP上线来遇到的困难及解决办法，着重分析了合同生产处理流程在重组前后的情况。希望对于我国制造企业尤其是按客户化定制的电梯制造企业目前还不是很完善的物流系统管理具有借鉴意义。关
2、键词：企业资源计划（ERP）; 流程重组（BPR）; 准时制（JIT）;1. 问题的提出当前的市场特征是新产品开发速度日益加快，产品生命周期不断缩短，产品必须满足客户个性化需求。在此形势下，仅靠价格、质量、产品和服务己无法全面赢得竞争，因这些对手很快就可学到。故，企业需要对用户需求作出快速反应，快速出满足用户需求的、定制化的“个性化产品”去占领市场、赢得竞争。因此，企业管理如何去适应这一新的竞争环境，已成为广大管理工作者关注的一个焦点问题。实施企业资源计划(ERP)正是中国企业顺应历史潮流，走向世界市场的必然趋势。它能有效的将企业的物流、资金流和信息流统一起来进行管理，它强调仅靠自己企业的内部
3、资源(人、财、物、技术、信息、时间等)不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的外部资源(如上游的供应商和制造工厂以及下游的分销商和客户等)纳入到一个整体中，将企业的内部资源和外部资源整合在一起，才能有效地安排在企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，实现对企业的动态控制和各处资源的集成和优化，进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。ERP强调在管理变革的基础上，实现企业的信息化建设。它是从哲理和实践两个方面，体现企业迈向知识经济时代，顺应管理革命发展趋势的应用软件，是提高企业管理水平的有效手段。我国目前已有约1000家企业实施ERP，但据不完全统计
4、，所有的ERP系统应用中，按期按预算成功实施实现系统集成只占10%-20%;没有实现系统集成或实现部分集成的有30%-40%;而失败的却占50%。并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。这些数字足以表明国内企业在实施应用ERP系统中存在着很多误区，如何实施ERP才能成功，已成为非常迫切的一个问题。2. 流程模型构件和重组举例根据流程范围和重组特征，可以将BPR分为以下三类：第一，功能内的BPR，通常是指对职能内部的流程进行重组；第二，功能间的BPR，是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组；第三，组织间的BPR，这是指发生在两个以上企业之间的业务重组。物流系统本身就是跨部门
5、的，它涉及采购部、电梯/扶梯制造部、发运中心、销售部门等，因此物流系统的重组既有功能内的也有职能部门之间的。下面就以生产流程的前后改造对照略举一例。1.1.1 流程改造前后的生产流程对照在该电梯公司，制定计划归属于制造部门，这一点从前面的公司组织结构可以看到。制造部门包括了电梯制造部和扶梯制造部，它们都有各自的生产管理科，所以分别制定生产计划。尽管如此，两者的流程却是基本一致的，所以就不单独讨论。l 合同处理响应改进效果表 4.1 合同处理响应改进效果时间(分钟)标准电梯非标电梯计算+ 保存提高率总时间总提高率计算+ 保存提高率总时间总提高率改进前37.5/54.5/81.9/143.9/改进
6、130.518.7%47.512.8%75.67.7%132.67.9%改进230.5/47.5/70.76.0%127.73.7%改进330.5/47.5/45.530.8%106.514.7%改进41541.3%3228.4%2821.4%8217.0%总计/60.0%/41.3%/65.8%/43.0%表 4.1记录了本次流程改造各个阶段改造的实际效果；此改造经历了4个阶段；图 4.8 X电梯上ERP前合同生产流程，图4.7ERP后的合同生产流程；从确认交货期到发运10个工作日即可。流程分析：从表面的流程来看，这个生产计划的制定可以说无可挑剔。合同生效是整个计划流程的触发器，完美地实施了
7、客户需求拉动生产，因为没有需求就不会编制生产计划。公司对财务风险是规避的，这从对客户付款情况的再三确认可以反映出来。公司有一个原则，就是对顾客付款没有实足的把握则不纳入生产计划（尽管顾客在签订合同时已经付了30%的定金）、款项没有付清即使电梯制造完成也不发货。但是尽管如此，也不能保证生产的稳定性，因为客户的要求不停地在变，比如对于交货期、土建情况。因此也会造成成品库存，尤其是扶梯，一旦库存超过一定量生产就得停止，因为扶梯成品占据的空间太大了，车间库存只能容下几台扶梯。1.2 系统合同处理流程改造X电梯公司2003年12月启动ERP项目，2005年8月1日有产品开始上线，当时上线比例约10%，至
8、2007年6月，上线比例达到70%。1.2.1 上线后业务面临的主要问题上线后业务面临3大主要问题，尤其是各项业务全面上线后：图4.3 ERP上线合同比例1， 通过系统处理的合同，时间太长。2， MRP不能在8小时内结束；3， 系统跑出的工单不便于指导车间生产；标准合同从开始录入到制造释放，需要1个小时的时间。上线后随着每日数据入系统的递增，系统性能越来越糟糕；如图4.9；此时急需业务流程改造和提高系统处理速度；图4.9 合同运算时间趋势图4.10 MRP运算时间趋势图4.11 合同处理主流程(改造前)改进前合同操作步骤：1) 合同生效，制造接收合同；2) 制造部接收到合同后，即入系统；系统中
9、合同交货期放于2年后，系统计算保存需要13分钟；3) 从系统中摘录非标信息形成报表给技术工程师作非标设计使用；花费10分钟；4) 技术工程师进入系统察看非标明细表；此时打开系统需要2分钟；5) 技术工程师在系统外作非标设计，形成非标文件，及清单；6) 第1次暂停；7) 如果是紧急合同（即客户要求交货期小于常规交货期，此时改进前常规交货期是15工作日）；则到14步；8) 制造下发包装计划；9) 第2次进入系统计算保存，合同交货期更改为可能的实际交货期（包装计划准确率80%）更新合同物料清单，更新非标任务单给设计工程师；10) 技术工程师进入系统察看非标明细表；此时打开系统需要3分钟；11) 技术
10、工程师在系统外作非标设计，形成非标文件，及清单；12) 第2次暂停；13) 制造下发发运计划；14) 第3次进入系统计算保存，合同交货期更改为可能的实际交货期（发运计划准确率95%）更新合同物料清单，更新非标任务单给设计工程师；15) 技术工程师进入系统察看非标明细表；此时打开系统需要7分钟；16) 技术工程师在系统外作非标设计，形成非标文件，及清单17) 进入系统，更新非标物料清单；花费25分钟；18) 非标物料添加结束后作计算保存；19) 如果有系统物料层次错乱问题，需要从头再来一遍，甚至删除该合同，重新在系统里下一个新的合同；20) 系统合同制造释放，花费17分钟；21) 车间生产；这样
11、整个流程下来，标准合同花费54.5分钟，约1小时；非标合同花费143.9分钟，约2.5小时；公司非标比例60%，按这样的方式做下去，每人每天也只能处理最多4台标准+2台非标合同；公司业务量每年20000台的发运量；即平均每天有80台的合同需要处理；高峰月份有200台的日均量；在没有得到改进前，制造部门加班加点已是一种习惯；加班到晚上10点是很正常的事；一时间抱怨四起，很多人有了离职的念头；公司高层也很关注，70%产品正式上线1个月后，决定上线产品先下线，还是按照以前没有系统时的手工处理方式；一时间ERP项目组人心惶惶，没见功劳，只有苦劳，相继有30%的ERP人员离职；大家都期待能有好的方法出台
12、；仔细分析后，同时亚太总部先后3次派了2位资深意大利ERP实施专家来公司把脉；系统性能改进和业务流程改造相结合，提出4个业务改进步骤；在上ERP开始的时候，总部一直强调万不得已，不得进行客户化定制开发；因此，一直以来都是业务跟随系统设定的模式调整业务；通过上线的喜悦到下线的沉思，系统某些不符合实际的东西也逐步提出，可与客户定制化，具体在后面的4个改进步骤中会谈到。接下来分析了合同处理流程的改造。1.2.2 改造第一阶段 将图4.11的第1大步和第2大步合并；配方收到合同就准备好录入模板，但不录入系统；按包装计划录入合同，包装计划提前到发货前三周其他保持不变；具体步骤如是：图4.12合同处理主流
13、程(改造1)1) 合同生效，制造接收合同；2) 制造部接收到合同后，系统外准备好合同录入模板，花费30分钟；3) 是否紧急合同；如果是紧急合同（即客户要求交货期小于常规交货期，此时改进前常规交货期是15工作日）；则到11步；4) 制造下发包装计划；提前于合同交货期15个工作日下发包装计划；5) 第1次进入系统计算保存，合同交货期更改为可能的实际交货期（包装计划准确率80%）更新合同物料清单，更新非标任务单给设计工程师；6) 从系统中摘录非标信息形成报表给技术工程师作非标设计使用；花费10分钟；7) 技术工程师进入系统察看非标明细表；此时打开系统需要2分钟；8) 技术工程师在系统外作非标设计，形
14、成非标文件，及清单；9) 第1次暂停；10) 制造下发发运计划；11) 第2次进入系统计算保存，合同交货期更改为可能的实际交货期（发运计划准确率95%）更新合同物料清单，更新非标任务单给设计工程师；12) 技术工程师进入系统察看非标明细表；此时打开系统需要7分钟；13) 技术工程师在系统外作非标设计，形成非标文件，及清单14) 进入系统，更新非标物料清单；花费25分钟；15) 非标物料添加结束后作计算保存；16) 如果有系统物料层次错乱问题，需要从头再来一遍，甚至删除该合同，重新在系统里下一个新的合同；17) 系统合同制造释放，花费17分钟；18) 车间生产；通过改进1的实施，计算保存次数少了
15、1次，技术工程师也少作了一次处理；总体改进效果如表 4.1 合同处理响应改进效果。1.2.3 改造第二阶段改进2主要解决系统层次错乱的问题，主要是通过业务多次反复测试，发现通过适当的参数控制，系统里合同物料在不需要的时候不让其产生物料，等到合同需要释放的当天，在次修改适当的参数，使得合同全部物料正常表现出来，达到防止错乱的目的（错乱是系统的一个设计缺陷，有时候某些物料其上一级物料与其子件没有一一对应，将此种情况称为错乱）。表4.2 防止物料错乱业务方法(改造2)改进方法一方法二方法描述释放当天，标准梯先进入SO计算界面，改交货日期后、非标梯+-完成后，计算保存；若有层次错乱发生，再进入+计算+保存，直至OK释放当天，先进入SO计算界面，改交货日期后，梯型置0计算保存；再进入SO计算界面，梯型不置0计算、保存现状按2006-06-2008-02日统计：扶梯基本没有层次错乱标准电梯17%有错乱，次数为1次非标电梯37%有错乱，次
