江苏LT执行文化基本构架

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1、1 江苏LT执行文化基本构架 中国LT 江苏分公司 2 一 前言二 我们面临的问题三 邵乃跃总经理寄语 执行 四 什么是执行 执行力 执行文化 五 执行的三大核心流程六 执行文化的三大要素七 如何构建江苏LT执行文化八 江苏LT的执行文化雏形九 江苏LT管理目标实施进程 目录 3 何谓执行 执行力 执行文化 在当今的市场经济环境中 企业要想取得成功 就必须要用全新的理念和方法来诠释并努力解决好这些问题 决定一个企业成功的要素有很多 但关键在于 执行 就是要把战略 人员与运营流程这三个重要要素有效地结合起来 而结合的好与坏 标志着企业执行力的强与弱 因此从某种意义上讲 执行力就是竞争力 没有执行

2、力就没有竞争力 真正优秀的企业一定是奉行 执行文化 的企业 执行是一套非常具体的行为和技术 它是一套通过提出问题 分析问题 采取行动 纠偏控制的方式来实现目标的系统流程 执行本身就是一门学问 因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯 而只能通过实践来学会一种新的思考方式 希望江苏LT的全体员工都能够用好这门技术 做深这门学问 都能够在工作中展示出良好的 执行 素质 在 执行过程 中创造出逐步递升的执行效绩 不断向更新更高的目标迈进 一 前言 4 体制上的不完善性 客观造成流程不畅 执行过程受阻 我们不得不经常进行运行环节上的调整以及机构 人力资源方面的整合 这在一定程度上影响了执行的速

3、度 执行效果是对一个领导干部综合素质的评价 实际情况是 我们经常会受到能力 水平 经验及观念等方面的限制或束缚 使得执行的力度已经大打了折扣 干部是执行的关键 员工是执行的基础 如果流于 口号管理 没有根据具体目标订立的赏罚标准 那么策略 愿景就不能 落地 员工就不知道该做什么 怎样做 什么时间完成以及完成与否得到的评价如何 最终势必会滑向基层执行力的败落 执行文化是企业文化的组成部分 中国LT至今还没有建立自己的企业文化体系 缺乏这种铺垫和支撑孤立来谈执行文化 显得既乏力又无潜力 二 我们面临的问题 5 要改善执行的客观条件要创造执行的主观条件要建立一种注重执行的企业文化 解决问题的办法 6

4、 执行其实很简单 三 邵乃跃总经理寄语 执行 7 历经十年 风雨兼程 江苏LT已具规模并在追求卓越的道路上执着前行 毫无疑问 中国LT有能力在不远的将来 跨入世界先进企业的行列 但那一天不会自然而然地来到 必须靠强有力的 执行 极大地提高自身的竞争力 就江苏LT而言 我们现在还有相当的差距 我们常常为制度流程不落实 决策预期效果与实际效果不匹配而困惑 现在看来 我们对执行文化还知之甚少 企业内部还没有形成浓厚的执行氛围 在目标与结果之间确实存在着 缺失的一环 执行 企业间的竞争事实上就是执行力的竞争 企业内的问题实际上都是人的问题 而只有文化才能改变人的意识从而改变人的行为 因此 多数企业的失

5、败 究其原因是由于没有建立起一种执行文化 而无法充分发挥自己的潜力所致 因此 如何建立一种注重执行的企业文化无疑是当前最亟待解决的问题之一 执行其实很简单 就是全心全意立即行动 就是盯死 抓实 就是咬定目标 一抓到底 务求实效 执行力要从一把手做起 要从各级领导做起 要从自己做起 力戒浮夸 力克浮躁 遏制浮漂和浮华 上面这样做了 部属就会跟着做 执行没有什么诀窍 主管带头做 底下照着做 就是如此 再强调一句 没有执行 一切都是空谈 8 案例一 执行是实现目标的必要条件东北有一家企业因经营不善导致破产 后被一家日本财团收购 厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法 出乎意料的是 日本只

6、派来几个人 除财务 管理 技术等要害部门的高级管理人员换成日本人以外 其它没变 制度没变 人没变 机器设备没变 日方就一个要求 把先前制定的制度坚定不移地执行下去 结果不到一年企业就扭亏为盈 日本人的绝招是什么 执行 无条件地执行 9 案例二 没有执行 一切都是空谈建国后第一座百货大楼 王府井百货大楼 曾赢得很多荣誉辉煌几十年 但在市场竞争日益激烈的今天 它已经逐渐失去 中国第一店 的风采 1996年 王府井高层开始谋求变革 他们邀请麦肯锡公司为其设计集团的连锁经营方案 同年 请安达信公司开发计算机管理信息系统 1997年 请广告公司进行了市场营销和广告总体策划 但是 所有的一切仅仅落实在纸上

7、 耗资500万的麦肯锡方案没有最终贯彻下去 没有执行 使得王府井集团重塑第一店的梦想破灭了 10 案例三 流程是准确实现目标的保障公司ISO9001质量管理体系中网络局数据管理规范 GZ YD 07 明确了局数据管理流程 申请 审批下发 工作单制作 局数据制作 一人修改 另一人核对 某分公司在操作过程中 机房技术人员没有按流程执行 独自一人进行局数据修改 源数据已经抄错 却无人监督和控制 结果造成CDMA交换机瘫痪的严重通信故障 给公司造成了极大损失 值得警惕的是 此类不严格按流程操作的情况还很普遍 11 什么是执行 执行的基本含义是 按照系统化运作流程的指引 用行为来实现所定目标 它包括领导

8、者对方法和目标的严密讨论 质疑 坚持不懈地跟进 以及责任的具体落实 包括对企业所面临的商业环境做出假设 对组织的能力进行评估 将战略与运营及实施战略的相关人员的结合 对这些人员及其所在的部门进行协调 以及将奖励与产出的结合 包括随着环境的变化能够不断变革假设 提高公司执行能力的机制 什么是执行力 执行力 就是企业组织完成任务 及时有效地解决问题的能力 什么是执行文化 执行文化 就是把执行作为所有行为的最高准则和终极目标的文化 让所有文化的终极 执行文化来影响执行者的意识 进而改变其心态 最终让执行者自觉改变行为 所有企业文化都以改善执行效果为最终目的 四 什么是执行 什么是执行力 什么是执行文

9、化 12 战略流程 人员流程 运营流程 执行力 执行力 执行力 五 执行的三大核心流程 13 执行力是企业的基因决定一个企业成功的要素有很多 其中 战略 人员与运营流程是三个核心要素 只有将战略 人员与运营进行有效的结合 形成有效的执行力 才能促使企业最终成功 结合的关键则在执行 就战略而言 任何一个优秀的战略都需要以执行的踏实心态 对企业所处的经营环境与本单位 部门 发展特点进行透彻的分析和研究 在此基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的战略规划 在该过程中 各级领导者必须发挥自己所有业务资源中比较优势最大的一项 来打造自己的核心竞争力 就人员而言 除了要以是否具备执行能力为标准 积极选拔

10、合适的人员到恰当的岗位上 还要锻炼员工队伍的执行能力 其中最为关键的是要解决三个问题 首先 要让战士爱打仗 要用各种方法调动人员的积极性 其次 要让战士会打仗 要通过持续的练兵提升人员的综合素质和专业化素质 最后 还要让战士打胜仗 训练队伍作战的有序性 只有一支训练有素的队伍在投入战斗时才能不乱阵脚 进退有序 才能成为战无不胜的铁军 执行能力最后要通过具体的运营流程来体现 这是最为困难和最讲究艺术性的一部分 对于企业运营中重大问题的解决要留足提前量 及早进行设计 不能等事到临头再踩刹车 拐急弯 要及时发现与规避企业发展过程中可能出现的问题 及时调整企业战略中不恰当的部分来实现最终的成功 14

11、要素之一 科学的程序要素之二 建立企业自有文化理念要素之三 人与岗位的有机匹配 六 执行文化的三大要素 15 科学的程序首先 目标本身一定要清晰 可量化 可度量 可考核 可检查 不能模棱两可 目标是执行过程中的关键指标 其二 要有明确的时间表 要有开始的时间 更重要的是管理者一定要知道什么时候结束 其三 优先序的概念 事情要分轻重缓急 用80 的时间解决重要的事情 其四 指令一定要明确简明 指令是否明确也是当领导最重要的功夫之一 对指令要确认 下属理解的是不是这么回事 下属也要确认领导是不是这个意思 得到确认之后再去执行 会减少很多偏差 其五 要下属作承诺 第一目标清楚吗 能不能完成 授权够不

12、够 既要看相应的资源条件是否具备 又要看能力如何 包括现实能力与挖掘潜力后的能力 其六 要跟进 管理不能惟制度论 过程要关注 要督促 去指导 对可能发生的事情进行预判断 最后 执行要有反馈机制 形成工作闭环 16 建立企业自有文化理念执行的过程 也是创造企业自有文化的过程 同时 文化需要一套健全 完善的运作流程作为载体 来改变那些直接影响企业绩效的员工的理念和行为 要提高员工对企业的忠诚度 每个人都应当确立明确的责任意识 协作是成功的关键 领导者与员工的行为将决定执行的效果 领导者与员工需要有一种执行的本能 他必须相信 除非我使这个计划真正转变成现实 否则我现在所做的一切都毫无意义 所以 改变

13、领导者与员工的行为方式是改变整个企业行为方式的最有效手段 而衡量一个企业文化的最有效尺度就是该企业领导者与员工的行为和公司业绩的变化 17 人与岗位的匹配一个企业有无执行力 关键看人与岗位是否最佳匹配 要选择最合适的人 而并非最优秀的人 岗位如何选对人 看重他的品质 是否诚信 没有诚信 执行就会偏离方向 关注他的执行能力 有无明确的目标 有无创造性 当遇到执行偏差时 会做判断 知道该做什么以及做了以后带来的影响 有韧性 始终保持旺盛的工作热情 在相同时间与空间 能够脱颖而出并创造出不同价值的人 是企业最需要的人 最佳员工 最佳执行 18 首先是理念的深化 执行文化 将使企业达到运作的最高境界

14、执行的内核是 落实 就是抓住 落实 这条主线 坚定信心 立即行动 排除干扰 想尽一切办法 用最快的速度去达到目标 不同层次 不同职责赋予了执行不同的内涵 如树立了 全员执行意识 并从不同角度狠抓落实 企业定会在各项具体目标的落实过程中 实力与业绩不断得到提升 其次是抓住关键性问题 怎样建立起执行文化 答案只有一个 各级领导及员工必须参与到自己职能部门的具体工作之中 亲力亲为 成为带动全局的发动机 尤其是各级最高领导者 他能确定 影响 并形成企业文化的风格 种注重执行的企业文化 会不知不觉地注入到企业运营的各个环节之中 第三 执行的首要关注 领导要把自己的意图贯彻下去 并实现企业目标 执行的本质

15、 在于能够把领导的战略性意图与现有的资源整合 并主动去实现领导的意图 当领导者和各层员工都在执行文化中愉快做事之时 企业就会变得现代化 高效率 第四 需要强调的前提 薪酬与绩效的紧密结合 是执行文化建立的基本前提 七 如何构建江苏LT执行文化 19 企业发展目标 做大 做强 做优 争创世界一流的电信运营企业企业管理目标 流程化管理 信息化管理 精细化管理 个性化管理企业服务目标 精品网络 精确计费 精心服务 八 江苏LT的执行文化雏形 20 九 江苏LT管理目标实施进程 21 第一步 流程化管理 塑造一流的业务流程的过程就是塑造一流的员工行为方式和思维方式的过程 贯彻ISO9001质量管理体系

16、 就是纳入现代企业管理轨道 使企业规范运作 执行闭环 高效有序 22 案例四 执行不到位损失就到位在贯标工作中 我们听到最多的声音是 工程 经营那么忙 哪有时间来贯标 填写记录 真太烦 这表明我们没有认清贯标的目的和意义 仍然抱着粗放的管理意识和习惯不肯改变 某分公司的传输线路承包给其他企业代维 按流程规定我们须制定计划对代维质量进行抽查并有记录 ISO9001质量方针 质量目标2 2 2 5规定 本地传输网光缆线路中断次数要求小于0 4次 年百公里 该分公司检查计划有 记录也有且千篇一律的正常 可是 该分公司的本地光缆中断次数早已完成全年指标 执行不到位 损失就到位 23 案例五 上海地铁4号线违章施工1 5亿元付之东流2003年7月4日凌晨 因上海地铁4号线的越江隧道工程 引起周边地区地面沉降 造成3栋建筑物严重倾斜 黄浦江防汛墙局部塌陷并引发管涌 经调查这一重大事故本来是可以避免的 造成1 5亿元的重大损失的 不是工程设计不科学 不是施工工艺不成熟 更不是规章制度不健全 而恰恰是因为施工单位和管理人员责任心的缺乏 有章不循 有令不行造成的 施工单位不尊重科学擅自减少冷冻管数量 升