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1、 . 润滑油品牌渠道规划与市场开发第一部分 营销渠道的规划随着中国市场化程度的不断提高，润滑油营销渠道变革的趋势与走向将呈现几个特点：（1）营销渠道由多层次、多环节的长渠道向少环节、少层次的短渠道转变；（2）营销渠道的运作从以大批发为中心逐步转向以终端市场为中心；（3）企业与营销渠道的关系由买卖交易型向合作型转变。中国润滑油企业为了在激烈竞争中确立自己的市场地位、获取竞争优势，必须进一步注重营销渠道管理的规范和运行模式的创新。对营销渠道成员的规范管理而言，应着眼长远，提升与经销商的合作层次；规范大客户的经营行为；加强对营销人员的管理和素质培养；从政策入手抑制窜货。在营销渠道模式的优化与创新方面
2、，应探索实施渠道扁平化；加强中小客户开发和精细化管理；控制终端市场，掌握市场主动权；对某些产品线实行销售代表定单直销模式。在信用管理方面，应建立信用评价体系，制定明确规范的信用管理规定和授信管理运作程序；确保销售人员不打折扣地执行企业规定的授信政策和相关规定。近几年来，随着人民生活消费水平的提高，特别是汽车保有量的持续增长，中国润滑油市场规模不断扩大，市场竞争也更加激烈。中国润滑油企业要在有众多国际润滑油巨头参与的激烈竞争中确立市场地位、获取竞争优势，就必须进一步注重营销渠道管理的规范和运行模式的创新，以提高运行效率，降低成本，提升核心竞争力。一、目前润滑油营销渠道管理存在的问题目前，中国润滑
3、油企业在营销渠道管理方面主要存在三类问题。1. 渠道成员管理存在的问题对企业而言，产品销售给批发商、堆积在仓库里，只是进入营销渠道流通的中间过程，产品只有在营销渠道终端被消费者购买，才能实现真正意义上的销售。经销商是营销渠道的重要组成部分,也是企业的宝贵资源。然而，在实际工作中，很多企业缺乏系统性的客户管理规划，在与经销商的关系上处理得不好。（1）经销商“跳槽”或背离企业，忠诚度有待培养目前，经销商常出现“跳槽”或背离企业的情况，究其原因：一是在服务上，销售企业怠慢经销商，不能对经销商的合理呼声或需求做出有效反应；二是在价格上，对质量类似的产品，竞争者提供的价格更具竞争力；三是经销商不适应市场
4、的变化而退出当前经营领域；而最根本的原因是企业没有重视或者不能有效满足经销商的需求。因此，需要加强管理，培养经销商对企业的忠诚度。（2）销售企业过度依赖大经销商，粗放型经营局面有待改善润滑油企业的营销渠道网络，目前还只是停留在分销商层面，而且主要注重于一级经销网络，对一级经销和总经销的大户依赖程度较高；相比之下，对二、三级网络的开发乏力，管理薄弱，特别是对终端的掌控极为有限，润滑油养护店、换油中心的建设则基本是空白，有待开发。营销渠道较长的传统企业，比较容易受制于大经销商，尤其是独家总经销、全省总代理或者比较大的一级代理。这些大经销商占据着很大的市场区域，企业很难触及其下级经销网络。因此，容易
5、造成信息沟通的断路，同时，二级市场也有被竞争对手蚕食的危险。企业在成立初期或者自身营销力量比较薄弱时，依靠大的经销商来迅速打开市场、增加销量是必要的，但对有覆盖全国的营销队伍的大型企业来说，有必要改变依赖大经销商广种薄收的粗放型经营局面，而应该精耕细作、扎扎实实做市场。（3）对企业员工的关心、管理和考核有待加强由于营销工作的特殊性，营销人员大部分时间的工作是跑市场、走访客户，企业很难对其进行直接的监督。营销人员在网点之间来回穿梭比较辛苦，走访接触的客户和顾客众多，受到抱怨、冷遇等也是常有的事。如果企业对营销人员的关心、管理和考核不到位，他们就容易在工作受挫时产生厌倦情绪以至丧失工作兴致，消极怠
6、慢的作风就会随之产生和蔓延，并形成小气候，使企业的管理流于形式。企业的营销政策、经营理念和品牌声誉，首先要靠自己的员工去推广。企业对营销渠道的控制，首先是通过以人为本的管理，使从事市场营销的企业员工爱岗敬业，深入终端做好市场，逐步培育和开拓属于自己的销售网络，然后才能使企业实现对营销网络的控制。（4）“窜货”导致市场混乱营销渠道成员（经销商或销售分公司）跨过自身的经营区域范围而进行有意识的销售即为窜货。由于市场发达程度的差异和市场开拓工作的不平衡，出于利益驱动或销售任务、业绩指标压力等原因，经销商或分公司可能以略高于进价但通常低于规定批发价的价格成规模地将产品销往其他区域，以获取价差利益和销量
7、增长。窜货正逐步成为一种习以为常的营销行为，但实际上却是导致市场混乱的根源之一。窜货导致市场价格体系混乱和渠道受阻，影响消费者对品牌的信心，其对企业的威胁不可低估。如果经销商对企业不满或者对品牌失去信心，或者企业对窜货整治不力，就有可能会发生对市场影响更严重的报复性恶意窜货行为。一般来说，无意的自然性窜货，通常发生在相邻区域，受影响区域内的经销商或分公司可以通过加强市场开拓和管理力度来及早消除市场空白。2. 营销成本管理存在的问题现在有不少企业忽视通过营销渠道的创新或改善管理来降低营销渠道费用、提高企业的核心竞争力，片面地认为，开拓市场、增加市场份额就必然要广泛布点，扩充机构和人员编制，增加经
8、销商数量和经销层次，增加运输与仓储设施，增加对经销商的促销支持，增加广告宣传，从而必然造成成本的增加。在充分的市场竞争中，成本是制胜的关键。同质化的产品，如果实行成本加成，定价超过竞争形成的市场价格认同，就不会被消费者接受，就没有市场。同样的市场价格，对于营销渠道流程短、环节少、成本节省的企业来说可以盈利，而对于流程长、环节多、成本高的企业来说，就可能亏损。润滑油行业，特别是技术含量不高的大类产品，利润越来越薄，留给销售渠道各环节的利润空间也越来越小。因此，加强对销售渠道成本的控制成为获取竞争优势的必然选择。从总体来看，国内润滑油大企业对终端的认识不断增强，对终端的投入和管理也在加强，但离市场
9、竞争的要求还有很大差距，企业的网络建设与管理仍处于较为粗放的阶段，与国际先进的终端管理模式和方法相比，差距明显。3. 信用管理存在的问题为保证整体销售任务的完成，企业通常要向各销售单元和人员下达具体的销售任务指标。由于市场竞争的激烈和竞争对手的冲击，企业常常制定信用政策，选择适当的授信。目前，大多数润滑油产品处于买方市场，在这种情况下实行没有实物或资产担保的授信政策，必然会使企业面临经营风险。有的经销商长期拖欠货款，甚至以此为要挟的条件，造成了企业的被动。企业的销售人员在与客户长期交往的过程中，有的可能会自觉或不自觉地站在客户的立场上向企业索要政策优惠和利益；有些营销人员限于营销任务的压力或急
10、于开拓市场，往往采取比较宽松的政策来促成经销商的进货，有时甚至不惜违反规定与纪律。如果企业对应收账款的回收管理缺乏严密的控制措施，少数缺乏职业操守的营销人员就会与不良经销商内外勾结，使本可以正常回笼的应收账款长期拖延。二、润滑油市场营销渠道面临的环境与变革趋势我国润滑油市场的进入门槛不高，经过多年的对外开放，市场竞争比较充分和激烈。在此大环境下，要获得竞争优势，就必须尽可能减少不必要的营销流通环节，使用较短的营销渠道，形成高效、低成本的快速反应营销通路。中国根据加入WTO时的承诺，即将开放成品油批发市场，这将会使国内现有批发格局发生转变，造成批发机构重组，对网络建设、经营规模和专业化水平也将提
11、出更高的要求。润滑油营销渠道变革的趋势与走向，将具有以下几方面的特点。1. 营销渠道由多层次、多环节的长渠道向少环节、少层次的短渠道转变近几年，营销渠道发生的最大变化是从多层次、长渠道向扁平的少层次、短渠道发展，这一变化趋势目前仍在继续。充分的市场竞争必然反映在挤占营销渠道的生存空间方面。不进行营销渠道的变革，不提高效率、降低运行成本，即使是有实力的大企业也将举步维艰，甚至被市场淘汰。2. 营销渠道的运作从以大批发为中心逐步转向以终端市场为中心随着中国加入WTO后市场化程度的不断提高，特别是国内成品油零售和批发市场对外资的逐步放开，市场集中度越来越高，市场竞争必将向更高层次转变，传统的总经销、
12、一级批发、二级批发甚至三级批发这样的冗长渠道链条已难以存在。企业对批发特别是大批发的依赖程度越高，其市场基础就越脆弱；而掌控终端网络数越多，市场基础就越稳固。润滑油在产品性能、广告宣传和价格方面的同质化程度较高，因此，营销渠道的差异化是企业发展的关键，谁拥有的终端网络多、接触的消费者多，谁就将控制市场主导权，获取竞争优势。经过多年的竞争，大城市的润滑油市场竞争格局已经基本成形。随着汽车工业的发展和私车的逐步普及，广大的中小城市及乡村地区，已显现出巨大的润滑油消费潜力和市场需求，企业要想获得发展，必须将市场重心下移，努力开辟这部分市场。3. 企业与营销渠道的关系由买卖交易型向合作型转变营销渠道是
13、润滑油企业发展的重要资源和根基，也是连接企业和消费者的纽带。企业必须重视营销渠道的建设和维护，注重对渠道成员的培养，加强合作，树立“双赢”意识。润滑油企业与营销渠道成员的关系，不再是单纯的买卖关系，而是全方位的合作关系。双方将共同承担开拓市场、开发用户的任务，同时企业应帮助渠道成员掌握专业知识，提高营销技能，增强竞争实力和获利能力。润滑油营销渠道变化的总体趋势是传统的大批发、多层级渠道的作用日益萎缩，而新兴渠道的作用快速提升。对企业而言，在改造传统营销渠道的同时，必须全力开发符合市场竞争客观要求的新兴的营销渠道，而对传统渠道的改造程度将直接决定着新兴渠道开发的进程和效果。三、润滑油市场营销渠道
14、的规范、优化与创新1. 对营销渠道成员的规范管理（1）着眼长远，提升与经销商的合作层次经销商群体的稳定性对于企业营销业绩的稳定和提升至关重要。向客户提供个性化和竞争对手不易模仿或难以超越的产品或服务，将使竞争同行很难破坏本企业与经销商的合作关系，也使经销商意识到改变将付出较大的转换成本。相对于低价竞争策略，个性化服务可以通过非价格竞争与客户加强合作关系，提供竞争对手难以提供的产品或服务，避免基于同质化的低层次价格竞争。在客户的管理上，润滑油企业要着眼于长远。要给予经销商基于本企业实施能力和最佳效果的物质奖励和激励，使其对合作、对公司信誉和品牌有更大的信心。奖励要保证公平，要鼓励脚踏实地、扎实做
15、市场取得业绩的经销商，对通过窜货、价格等不当手段竞争、投机取巧的经销商，则要加以甄别，必要时还应给予惩戒（例如，对首次发生的窜货部分要从销量中加倍扣除，多次窜货则要取消年终返利、降级等），以净化和规范营销氛围。（2）规范大客户的经营行为总经销商、大经销商并不一定是对企业贡献最大的营销渠道成员。销售是一个物流链的过程，产品从厂家库房转移到大经销商的库房，并没有实现真正意义上的销售。如果总经销商、大经销商不思进取、荒废大片市场但又把持不放，甚至欲挟持企业、大肆窜货、扰乱市场，企业就必须重新审视与其的关系，必要时进行渠道整合。这样做，即使短期内有可能出现市场销量的回落，也是必要的、值得的。企业可以对
16、大客户进行再定位，重新划分其经营区域，砍掉其荒置区域并另行设立疏密有致的经销商。对大经销商的整合，要准确把握时机，有相应的重新发展二级经销商的准备，以努力争取在短时间内重新使整合区域内的销量回归正轨。这种整合如果得当，将会得到大多数经销商特别是中小经销商的理解和支持。（3）加强对营销人员的管理和素质培养企业必须拥有完善的营销人员管理制度，约束市场一线销售及服务人员的行为，并对营销人员进行素质培养，实行奖惩有力的激励机制来保证营销渠道的通畅。对于企业自己的一线营销人员，有时不宜完全根据销售量和销售额来直观地评价其业绩，还应辅以其他标准，例如，每周的客户走访次数、所负责经销店面的产品陈列水平、客户满意度
