组织诊断报告(BD)

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1、26 9 2001 PAGE 1ALLPKU BIAM 组织管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司 二零零一年九月 机密 BD 组织管理诊断报告 26 9 2001 PAGE 2ALLPKU BIAM 组织管理诊断报告 项目进程 第1 4天 08 28 08 31 第5 7天 09 01 09 03 第8 9天 09 04 09 05 第10 12天 09 06 09 08 项目启动 资料搜集 内部研讨 发放 回收职位 说明书 勾画业务流程 内部研讨 职位说明书 中期报告汇报 定稿 确定下阶段计 划 访谈阶段 中层访谈 84人次 高层访谈 5人次 电话访谈 30人次 共计 119人次 撰写报告 高

2、层访谈 15人次 中层访谈 18人次 电话访谈 23人次 共计 56人次 汇报 第30 30天 09 26 09 26 中 高层交流 问卷设计 问卷发放 问卷分析 第13 29天 09 09 09 25 撰写报告 补访 内部研讨 汇 报 中层管理者访 谈 资料搜集整理 26 9 2001 PAGE 3ALLPKU BIAM 组织管理诊断报告 导读 组织总论计划 资源 浪费 协调总结控制 26 9 2001 PAGE 4ALLPKU BIAM 组织管理诊断报告 19551985年份 建所 健康发展 改革奋进 197719661960 文革 BD发展阶段回顾 初步发展 苏联帮 助下建 所 建 立相

3、关 专业 从仿制 到立足 国内的 转变 破坏严 重 科 研工作 艰难推 进 以科研为中 心有选择地 生产 增加 收入 弥补 经费不足 科研开发 规模化 生产 创 汇 技改 跃上新台 阶 计划经济时期计划经济向市场经济转变 19982000 受金融危 机影响有 所滑坡 2000年后 好转 26 9 2001 PAGE 5ALLPKU BIAM 组织管理诊断报告 在计划经济时代 BD直线职能式的组织结构适 应了当时稳定的环境和企业办社会等特点 外界环境稳定 任务以计划的方式下达 收入以科研经费划拨 企业办社会 所首长 所办公室 机动处 行 政 笠 财 务 科 房 产 科 卫 生 科 食 堂 科 幼

4、 儿 园 行政处 一车 间 二车 间 五车 间 七车 间 机动 科 检验 科 政治处器材处技术处 计划 科 材料 科 配件 科 干部 科 组织科 宣传 科 保卫科 计划 科 标准化科 教育 科 档案资料科 一室 二室 四室 五室 八室 九室 十四 室 十五 室 十六 室 二十一室 二十二室 二十三室 二十五室 二十六室 二十七室 1965年组织结构图 基层单位 只接受上 级分派下 来的任务 没有自 己独立的 业务 是 典型的直 线职能式 组织 26 9 2001 PAGE 6ALLPKU BIAM 组织管理诊断报告 自改革开放以来 BD的外部环境已 发生了根本性变化 1977年底 BD的八项任

5、务作了修订 在科研的基础上 有选择地生产一些高质量的材料和仪器 增加收入 弥补技术改造费用不足 并逐步向科研费用自给自 足的方向发展 国家不再全包BD的生存和发展 需要培养自我生存能 力 军转民的大政策 经济形态由计划经济向商品经济 市场经济转变 1992年正式提出市场经济 国家对科研 院所的管理 方式发生了 根本的转变 生存和发 展不再以上 级的计划任 务为基础 而要依靠自 身的实力和 活力获取机 会 环境变化 26 9 2001 PAGE 7ALLPKU BIAM 组织管理诊断报告 适者生存 BD顺应环境变化逐步调整着自身的组织结构 在传统直线职能式的基础上 已揉入了一定事业部式管理模式

6、财务 部 审计 监察 部 第二 十八 研究 室 第一 研究 室 第三 研究 室 第四 研究 室 第五 研究 室 第六 研究 室 第九 研究 室 第十 一研 究室 第十 二研 究室 第十 四研 究室 第十 五研 究室 第二 十一 研究 室 第二 十二 研究 室 第二 十三 研究 室 第二 十五 研究 室 科研 试验 厂 科技 委 开发副院 长 物资 供应 部 总工程师 科技 发展 部 条件保障副 院长 条件 保障 部 保卫 保密 部 计量 中心 纪委退休 办 离管 处 团委 人力 资源 部 宣传 文化 部 组织 部 技改 办 非金属 科研副 院长 工会 档案 中心 外事 办 法律 顾问 室 党委

7、副书记 院部 管理副院长工会主席 党办 科技委主任 质量 管理 部 标准 化中 心 产品 发展 部 熔铸 中心 人力资源副 院长 党委书记 党委副书记 二级核算单位从事科研 开发 生产 销售 作为利润中心 实际上是事业部式的管理 方式 但二级核算单位的部分职能如营销 采购等业务又被职能化到职能部门进行管理 整个过程是在探索中前进 一直没有进行详细的职能分析和组织结构的实质性调整 职能分布还存在一些不合理的地方 生产 科研 销售 第二 研究 室 后勤 服务 集团 院长 26 9 2001 PAGE 8ALLPKU BIAM 组织管理诊断报告 直线职能式与事业部式各具优缺点 二者的混和 式组织结构

8、是现阶段较为合适的选择 直线职能式事业部式 所适应的 环境 较低的不稳定性中度到高度的不确定性 变化性 优势 鼓励部门内规模经济 促进深层次技能提高 促进组织实现职 能目标 在小到中型规模下最优 一种或少数几种产品时最优 适应不稳定环境下的适度变化 由于清晰的产品责任和联系环节 从而实现顾 客满意 跨职能的适度协调 使各分部适应不同的产品 地区 和顾客 在产品较多的组织中效果更好 决策分权 劣势 对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积 层 级超负荷 导致缺乏创新 导致部门间缺少横向协调 对组织 目标的认识有限 失去了职能部门内部的规模经济 导致产品线之间缺乏协调 失去了深度竞争和技术专门

9、 化 产品线间的整合与标准化变得困 难 26 9 2001 PAGE 9ALLPKU BIAM 组织管理诊断报告 但混合式组织结构在BD长期整合的不彻底性 为BD 的组织管理带来了一系列的问题 职 能 部 门 B 院职能部门 二级核算单位各自的职责是什么 二者之间是 以什么关系运行 各自扮演什么角色 都没有清晰的界定 部门间的分工也不清楚 造成运行不畅 职 能 部 门 A 职 能 部 门 X 二 级 单 位 2 二 级 单 位 1 二 级 单 位 N 权责划分 问 你认为BD长远发展的风险来自哪些方面 资料来源 调查问卷 26 9 2001 PAGE 10ALLPKU BIAM 组织管理诊断报

10、告 导读 组织总论计划 资源 浪费 协调总结控制 26 9 2001 PAGE 11ALLPKU BIAM 组织管理诊断报告 组织是为实现目标对资源的一种系统性安排 组织结构的本质是员工的分工协作体系 组织结构是实现组织目标的一种手段 组织结 构又可 称为权 责结构 是员 工在职 责 权方面 的结构 体系 实现组织目标所需的各项业 务工作 以及比例和关系 各管理层次的构成 即纵向 结构 各管理部门的构成 即横向 结构 各层次 各部门在权力和责 任方面的分工及相互关系 组 织 结 构 含 义 的 三 个 方 面 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构 26 9 2001 PAGE 12ALLPK

11、U BIAM 组织管理诊断报告 从组织结构角度分析 组织设计涉及权责匹配 职能分工 指挥 管理规范等方面 劳动分工 统一指挥 职能设计 横向协调 管理规范 职权和职责 管理跨度 复杂性 组织分化的程度 正规化 组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 集权化 决策制定权力的分布 涉 及 因 素 部门化 26 9 2001 PAGE 13ALLPKU BIAM 组织管理诊断报告 它强调的原则包括目标突出性 一致性 统一性 管理界定层次性 有效性 责权利相匹配 基本 原则 任务 目标 精干 高效 分工 协作 统一 指挥 执行监 督相结 合 责权利 相结合 有效 幅度 集分权 相结合 稳定适 应相结 合

12、 协调 控制 竞争优势 各 种 资 源 组织结构 各 项 业 务 公司战略三角 组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置 从而取得组织的竞争优势 为实现战略目标 有效的组织结构需满 足一定的设计原则 以 实 现 26 9 2001 PAGE 14ALLPKU BIAM 组织管理诊断报告 BD中存在部分职能部门定位错位 将不承担管理职 责的部门设为职能管理部门 如标准化中心 标准化中心标准建立流程 标准化中心集团公司 各工厂 院 所 上报建设项 目 审批 国防科工委各编写单位 组织主编单 位开计划会 落实各主编 单位 组织课题组 编写 初稿审核 征求意见 整理意见 完成送审稿 审

13、核 开审查会 提出修改意 见 再次确认 形成报批搞 确定标准 标准化中心的 主要业务是行 业管理职能 从流程图中可 以看出 其服 务的对象是行 业内各单位 而不是BD内 创造利润的二 级核算单位 按照贡献分析 法 标准化中 心不应该作为 BD的职能部 门 26 9 2001 PAGE 15ALLPKU BIAM 组织管理诊断报告 又如航材中心 航材中心的主要业 务是行业管理职能 其服务的对象是 行业内各单位 而 不是BD内创造利润 的二级核算单位 按照贡献分析法 航材中心是不应该 作为职能部门 组织行业内技术人员技术 培训 考核和发证 负责航空材料 热工艺和 理化测试行业管理 负责各类辞书 手

14、册的编 纂出版工作 材料体系的 软科学研究 航材中心的主要职责 26 9 2001 PAGE 16ALLPKU BIAM 组织管理诊断报告 在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面存在 不平衡 表现为对外经营管理职能较弱 经营管理职能 协调组织内部生产技术经济活动 与外部环境之间的关系 使之适 应市场需要和变化 提高组织适 应能力和竞争能力 保证经济效 益长期稳定增长的管理职能 是 外向型职能 带有较多的决策性 生产管理职能 局限于组织内部 按照既定的经 营决策和计划组织组织内部活动 的管理 以提高生产效率 增加 提高质量 降低消耗等为目标 相对于经营职能来说 属于内 向的 执行性的职能 对外

15、对内 科技发展部在型号项目方面有一定的对外公关行为 部分横向课题基 本上是课题组去争取 产品发展部的市场行为很少 营销与销售基本 上是生产单位自己完成 产品发展部仅具有合同管理的职能 26 9 2001 PAGE 17ALLPKU BIAM 组织管理诊断报告 职能部门之间横向职责划分不明确 导致部门间 存在冲突 如产品发展部与科技发展部 冲突必须要得到有效的管理 否则一个组织就会有可能不能 实现目标 在BD 团 体间 冲突 主要 表现 为横 向冲 突 横向 冲突 的解 决方 式是 合 并与 协调 科技发展部与产品发展部的冲突是一种横向的部门间的冲突 科技发展部 产品发展部 目标不同 生产对科研

16、 的支持 生产对科研 的依赖 有限的资 金 物质 设备和人 力资源 技术依存性 科研项目的 取得和完成 产品研发立项 与产品营销 共享资源的争夺 26 9 2001 PAGE 18ALLPKU BIAM 组织管理诊断报告 部分职能部门管理者的管理幅度过小 出现职位虚设 现象 有必要进行合并 管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于2人 否则等于职位虚设 管理幅度 一个管理者能够有效地指挥下属的人数 党办主任 干 事 1个人汇报 书记 兼 1个人汇报 副书记 干 事 1个人汇报2个人汇报 干 事 干 事 部长 审计 审 计 主 管 副部长 监察 1个人汇报 审计监察部组织部纪委团委党办 干 事 部长 26 9 2001 PAGE 19ALLPKU BIAM 组织管理诊断报告 按管理层次划分 可分为决策层 管 理层和作业层三个层次 作业层 管理层 决策层 决策层管理关系到 组织的全局 对上承担执行 协 助和参谋的责任 对下发挥指导 服 务和监督的作用 高层和中层所有要 求都在这个层次上 落实 是组织的生 产现场 管理层与 作业层职 责不清 有的管理 层职责被 放到了作 业层 有 的作业层