《2016年0827我和绩效管理不得不说故事——《手把手教你做绩效管理》读者见面会分享》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2016年0827我和绩效管理不得不说故事——《手把手教你做绩效管理》读者见面会分享（39页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、我和绩效管理不得不说的故事 手把手教你做绩效管理 读者见面会分享 赵日磊 盛高咨询合伙人 10年工作经验 擅长战略规划与执行 集团管理模式 组织设计与权责梳理 业务流程梳理 平衡计分卡与绩效 薪酬与激励等领域 是教练式咨询的积极倡导者和深度实践者 注重客户体验和参与 是我国绩效管理领域主要研究学者 在绩效管理领域研究和实践超过15年 出版专著 绩效魔方 轻松做绩效 手把手教你做绩效管理 等 是知名管理博客博主 在世界经理人网站和畅享网享有较高的知名度 博客点击量达230万以上 盛高咨询集团某大型国有股份公司 专长领域 工作经历 赵日磊简介 项目经历 操作过的典型项目 新疆蓝山屯河战略人力资源项
2、目新疆和瑞地产战略规划 集团管控 人力资源项目山西阳煤化工集团管控项目山东汇丰石化战略人力资源项目郑州联合利农战略人力资源项目黑龙江顺峰地产集团管控项目北京清尚装饰集团管控 人力资源项目北京金碧装饰集团管控 人力资源项目成都川豪装饰人力资源项目威海泓淋科技公司人力资源项目温州永固公司人力资源项目潍坊公交公司企业文化 人力资源项目日照公交公司企业文化 人力资源项目德州公交公司企业文化 人力资源项目济南市房屋产权登记中心薪酬绩效改革项目 带着 绩效 的使命踏入职场 目前人力资源部就我一个人 由于公司决定下半年 上绩效 所以准备招聘一个人手 哦 好的 我会好好学习绩效的 绩效是个啥 领到第一次 绩效
3、 任务 结果应用 薪酬调整 实施过程 按职能和层级设计了四张考核表 领导支持 从西门子学习经验 借表参考 初始心态 任务艰巨 使命光荣 干劲十足 工作数量 工作质量 工作能力 工作态度 绩效任务书设计一份绩效考核表 组织考核打分 把考核结果应用到年终薪酬调整上 管理人员 技术人员 一般员工 操作工人 复盘 绩效是这样做得的吗 绩效不和工作职责关联有用吗 绩效就是填表打分吗 绩效就是事后评价吗 别人是怎么做的 有没有更好的做法 带着疑问开始了学习之路 北上北京听朗讯人力资源总监讲绩效 我其实是想和大家分享绩效管理的 但主办方非要改成绩效考核 南下杭州听摩托罗拉人力资源总监讲绩效 课后总结 摩托罗
4、拉的绩效管理 培训 读书 立志 把绩效管理做成自己的产品 把绩效管理做成产品 掌握所有绩效知识 边阅读边发表 通过写文章做到知识转化 沿着持续对话的逻辑做产品 足迹1 绩效管理 绩效考核 足迹2 直线经理的五种绩效管理角色 足迹3 绩效管理必须被热爱 否则形同虚设 足迹4 遵循农事规律 校正绩效逻辑 足迹5 筐子理论 立足战略 抓住核心 足迹6 工夫在诗外 警惕表格依赖陷阱 足迹7 量化是基本 沟通才重要 汇集成书 出版第一本专著 绩效魔方 一个HR眼中的绩效管理 得到读者厚爱 在绩效说法众多的年代 读了赵老师的文章 可以少走许多弯路 绩效魔方 一书重点围绕着绩效管理理念本身来阐述 基本上解决
5、了三个问题 第一个问题是绩效管理的思想 从绩效管理的本质出发 以 持续对话的过程 定义绩效管理的核心实质 在每一章节都反复强调 贯穿全书 第二个问题是绩效考核和绩效管理的区别 向读者清晰地阐述了绩效管理的基本流程 包括绩效计划 绩效辅导 绩效考核与面谈 绩效诊断与改进 绩效激励 第三个问题是各级管理者如何正确认识自己的角色 如何把自己的职责和绩效管理紧密结合起来 这些角色包括 总经理或老板的角色是 支持和推动 HR的角色是 咨询顾问 体系建设者和维护者 工具方法的提供者 直线经理的合作伙伴 直线管理者的角色是 执行和反馈 执行就是指执行公司的绩效管理制度 向HR部门反馈制度执行中存在的问题 向
6、员工反馈他们的考核结果 员工是 绩效的主人 员工必须自动自发 参与到绩效管理中 对自己的绩效提出高标准 在直线经理的帮助下持续成长 转型做管理咨询顾问 开启顾问视角看绩效 为中国企业绩效管理落地而呐喊 出版第二本专著 轻松做绩效 让员工和组织一起成长 轻松做绩效 让员工和组织一起成长 从 绩效管理是上下级之间持续的沟通 这一核心理念出发 以 绩效管理帮助企业落实战略目标 帮助员工成长 实现经理价值 这两大价值定位为基础 紧紧围绕帮助员工和组织一起成长这条主线 深入细致地阐述了如何正确认识绩效管理 如何从战略层面设计绩效指标体系 如何在绩效周期内对员工进行绩效辅导 以及如何识别和避免绩效管理的误
7、区 最后 本书提出了绩效管理的两个终极命题 绩效导向的文化氛围塑造和管理领导力提升 特别有用的一本书 对于思想观念是一种强大的转变 对于实践操作是一些具体中肯的方法建议 如果是绩效专家读这本书 可能会觉得里面的很多内容表述得不是非常科学完整 不过作为绩效管理的入门级读物来说 这本书还是很好的完成了它的使命 通俗易懂 基本上点出了中国企业绩效管理问题的实质 复盘 如何弥补遗憾 将 绩效管理是怎么一回事 讲透 如何给读者呈现一个完整系统的逻辑 如何把10年管理咨询的经验凝聚在一本书里 如何把绩效落地的工具方法呈现给读者 如何才能真正做到手把手教读者做绩效管理 新绩效魔方 五定模型升级绩效策略 完成
8、绩效三部曲集大成之作 手把手教你做绩效管理 模型 方法 案例和实践 手把手教你做绩效管理 模型 方法 案例和实践 的核心内容是破解绩效落地难题的 五定 模型 包括 定基础 责任到岗权力归位 定方向 战略清晰目标一致 定规划 指标明确行动有力 定改进 教练辅导落地生根 定激励 持续回馈良性循环 五定 模型层层递进 环环相扣 每个环节都紧密结合了最前沿的理念 方法和工具 并辅以详尽的咨询案例解读 帮助读者系统更新绩效理念 学会实操方法 塑造绩效文化 提升绩效领导力 从根源上破解绩效落地难题 学习人力资源已10年 这是我读过的最实用 最接地气的书 建议企业HR和咨询顾问都读一下 我对 手把手教你做绩
9、效管理 的推荐 我的推荐语 过去十五年 随着绩效管理研究的发展和网络知识的迅速爆发 对于绩效管理是什么人们已经不再感到神秘 但是 对于绩效管理是怎么一回事 人们却知之甚少 本书将为您揭开这一层面纱 让您一次看懂绩效管理的运作机理 15年绩效管理研究成果 10年管理咨询一线服务经验 99张表 81幅图 数十家企业绩效管理实战案例的精华浓缩 今天 这种局面将被打破 本书在著者十年管理咨询经验和数十家咨询服务案例的基础上 为您打开战略绩效管理方案出台背后的 黑匣子 让您直接登堂入室 全面获得绩效管理的理念 模型 方法 步骤和工具 学会自己做绩效管理 未来十五年 但凡在战略绩效管理上取得成功的企业 必
10、然都是在 绩效导向文化氛围营造 管理者绩效领导力 提升两个终极命题上做足了功课的企业 谁先行一步 谁将快一步享受到战略绩效管理带来的巨大收益 本文为您系统呈现这个两个命题的解决思路 方法与案例 以往 企业想要想成功实施绩效管理 通常都要花钱请专业咨询机构 利用一个漫长的周期 才能获得必要的管理知识和设计方案 而对于知识之间的关联关系和方案出台背后的原理和思考路径等却知之甚少 5 1 2 3 4 如何读懂 手把手教你做绩效管理 之模型篇 战略绩效五定模型 1 塑造绩效导向文化2 提升管理者绩效领导力 责任到岗权力归位 1 定基础 战略清晰目标一致 2 定方向 教练辅导落地生根 4 定改进 指标明
11、确行动有力 3 定规划 持续回馈良性循环 5 定激励 五定模型 绩效管理三层次模型 活动 与员工一起确定绩效目标 行动计划时间 新绩效期间开始 P 绩效计划 活动 主管诊断员工绩效 提出改进计划时间 绩效期间结束时 A 绩效诊断与改进 活动 观察 记录和总结绩效 反馈 探讨 指导时间 整个绩效期间 D 绩效辅导 活动 评估员工的绩效 并反馈面谈时间 绩效间隔期间 C 绩效考核与面谈 员工发展计划 人事变动 薪酬调整 奖金发放 培训等 评估结果使用 公司目标分解 前期 中期 后期 战略执行六步法模型 战略执行六步框架体系 绩效管理在这里 平衡计分卡战略地图模型 财务层面 长期股东价值 扩大销售收
12、入机会 增加客户价值 改善成本结构 提高资产使用率 应收增长策略 降本节流策略 客户层面 内部流程层面 价格 质量 时间 功能 多样性 服务 合作关系 客户价值定位 品牌 产品 服务 关系 形象 1 供应2 生产3 分销4 风险识别 业务管理流程 1 选择2 获得3 保持4 增长 客户管理流程 1 机会识别2 R B组合3 设计 开发4 上市 产品 服务 创新流程 1 环境2 安全和监控3 社区4 招聘 政策法规和社会事务管理流程 学习和成长层面 人力资本 信息资本 组织资本 技能培训知识 系统数据库网络 文化领导力 整合团队 战略管理过程模型 2 业务单元战略 使命愿景 3 战略支撑体系 组
13、织管控 战略目标 战略绩效 业务组合 总部定位 战略定位 战略举措 实施计划 业务流程 一般意义上的战略管理范畴 1 公司战略 业绩合同编制模型 定量指标 定性指标 指标名称 指标定义 公式 单位 评分标准 目标 权重 数据提供部门 关键任务项 权重 衡量标准 目标沟通模型 我做不到 用现在的方法 主管要求的期限 一个人完成 现有的资源和成本标准 全部完成 运用什么方法可以完成 你认为什么时间可以完成 需要哪些部门或岗位的协助 需要投入哪些资源 哪些可以保证完成 哪些能部分完成 我原来是可以做到的 教练式绩效辅导模型 环境 激发意识 树立责任感 技能 有效的提问 积极的倾听 顺序 目标 Goa
14、l 你想要什么 现实 Reality 现在正在发生什么 选择 Options 你能做什么 决心 Will 你想做什么 基于意识和责任感激发的教练式辅导模型 绩效诊断模型 宽带薪酬价值模型 宽带薪酬的四大价值 1 岗位价值 2 能力价值 4 市场价值 3 绩效价值 岗位价值是指一个岗位对组织的贡献程度大小 是排除此岗位在职员工的能力 素质影响 单纯的岗位价值 即便是相同的岗位 任职人的能力不同 所体现出的价值也有差异 这一部分价值差异被称为能力价值 有时也叫做胜任力价值 即便能力相同 不同的任职人或者同一个任职人在不同时期的业绩表现也不同 这一部分价值被称为绩效价值 由于部分人才的市场供给与需求
15、会出现不均衡 从而产生该岗位相对于岗位价值过于偏高 这一部分超高的价值被称为市场价值 宽带薪酬的概念 3 档差 是指每一级工资从最小到最大的等比差距 档差 等级最大值 等级最小值 档位数 1 4 重叠度 是指相邻两个工资等级的重叠情况 主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的 重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向 一般说来 低等级之间重叠度较高 等级越高重叠度越低 一般重叠度在20 40 左右 重叠度 下一级最大值 上一级最小值 上一级最大值 上一级最小值 一份完善的宽带薪酬表用到幅宽 递增系数 档差 重叠度等基本概念 1 幅宽 是指每一薪酬等级的级别宽度 反映同一工资等级的在
16、职员工因工作性质及对公司影响的不同而在薪酬上的差异 一般说来 工资等级的宽度随着层级的提高而增加 即等级越高 在同一工资等级范围内的差额幅度就越大 一般幅宽区间为50 150 2 递增系数 是指两个薪酬等级之间的增加幅度 心理学研究表明 工资增加8 左右 员工有感觉 工资增加15 员工有明显感觉 工资增加30 员工会产生明显的层级感 因此 工资等级递增系数一般在30 以上 层级越高 递增系数越大 层级越少 递增系数越大 业绩 能力矩阵模型 如何读懂 手把手教你做绩效管理 之方法篇 方法篇 岗位设计与岗位说明书编制的方法 01 全价值链流程化职责梳理法 02 战略梳理的方法 03 业绩合同编制的方法 04 绩效辅导与诊断的方法 05 宽带薪酬设计的方法 06 如何读懂 手把手教你做绩效管理 之案例篇 方法篇 职责梳理案例 01 美孚石油平衡计分卡案例 02 战略制定案例 03 某化工企业战略绩效案例 04 绩效辅导与面谈案例 05 岗位价值评估与宽带薪酬设计案例 06 绩效管理的将来进行时 两大终极命题 管理者绩效领导力提升 绩效导向的文化塑造 1 根据对此人的了解 如果用我自己的钱为他
