《大全集团调研诊断报告(沟通版-第1稿)20060907》由会员分享，可在线阅读，更多相关《大全集团调研诊断报告(沟通版-第1稿)20060907（87页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、大全集团调研诊断报告 沟通版 第1稿 2006年9月7日 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 说明 作为独立的咨询机构 本着中立 客观的原则 对大全集团进行了一次较为深入 全面的调研诊断 本次调研诊断力求从总体上了解大全集团经营管理现状 客观剖析大全集团经营管理存在的主要问题 并在此基础上提供初步建议 本次调研诊断重点放在集团管控 流程 人力资源等方面 在方案设计阶段思捷达顾问将继续深入进行相关的专题调研 访谈 思路沟通 本报告的关注点是 问题 但这并不意味对大全集团经营管理成功的否定 而是要帮助大全集团寻找 剖析 解决存在的管理问题 促进大全集团不断持续 健康发展 解决当前的管理问题十分重要而
2、紧迫 但解决潜在或未来可能遇到的管理问题 则意义更加深远 重大 本报告针对的是大全集团组织 流程及人力资源管理方面存在的问题 不针对任何个人 目录 调研诊断工作概述大全集团现状总体分析问题及分析重点问题分析及建议总结附 下一步工作 调研诊断目标及范围 通过调研诊断 思捷达顾问组希望达到以下目标 深入了解大全集团经营管理实际 公司发展的内外部环境 资源及能力 为战略澄清 项目方案设计提供素材基础 围绕大全集团管控模式 组织及管理流程 人力资源 了解目前的管理优势和所存在的主要管理问题及其相互关系 同时验证项目需求 在双方对调研访谈结果分析的基础上 找出解决所存在问题的机会点和基本思路 并撰写 调
3、研诊断报告 本次调研访谈范围 大全集团总部 人力资源部 技术中心 财务部 品牌部 信息中心 商务部 营销总公司 销售总监 各子公司 大全变压器 南京因泰莱 赛彤铁路化 南京销售分公司 镇江伊顿 长江沃特 凯帆电器 桥架分公司 长江股份 镇江默勒 大全环保 上海赛奥法 镇江西门子 凯帆电器等 调研诊断框架 根据思捷达的方法论 任一个管理系统都可以划分为五个主要的要素 理念 策略 人力资源 结构和流程 制度 在调研诊断时 对这五个要素必须进行系统的 全面的综合考虑 并将其整合起来 避免出现 头痛医头 脚痛医脚 的现象 避免孤立 片面地看问题 如下图 调研诊断流程 准备 计划 调研 诊断分析 报告编
4、写 修改 报告沟通 讲解 主要活动 参与人员 时间 双方沟通调研诊断工作要点调研诊断计划双方确认调研诊断计划及调研安排 方法 方式 沟通确认访谈进度表双方协调 安排访谈人员问卷发放 收集及统计资料收集参观主要工厂 车间与决策层 高层座谈专题分析会 问卷分析 处理 资料整理 阅读 分析顾问组内部分析诊断 讨论会 调研诊断报告 编写 修改调研诊断报告 顾问组内部讨论 评审 与大全高层及项目负责人沟通调研诊断报告及建议组织大全管理层会议 调研诊断报告讲解与大全高层沟通及意见反馈 高层座谈 个人访谈 问卷调查 现场参观 资料分析 专题调研 顾问组成员知识管理部人员思捷达高层 双方项目及相关人员 访谈中
5、高层大全项目组及顾问组 顾问组成员思捷达高层 大全高层大全项目组负责人及相关人员 沟通计划 问题树数据统计及分析专家会诊研讨 讨论评审 沟通讲解 2天 5天 3天 3天 2天 我们采用访谈 问卷调查 资料分析 高层座谈等形式 对大全集团的经营管理现状问题形成了初步判断 忠于原味 揭示公司的现状 内部研究发展阶段业务组合财务资料 行业研究行业前景竞争状况成功要素 思捷达分析 本次报告的主旨 问卷调查 615份 资料分析 40份 现场参观 3个公司 个人访谈 70人 高层座谈 7人 专题分析 2次 思捷达对大全形成结论性的判断 目录 调研诊断工作概述大全集团现状总体分析问题及分析重点问题分析及建议
6、总结附 下一步工作 随着大全集团不断发展壮大 现已发展成为一家以电气产业为主 涵盖环保 科技 投资等多个领域的国家大型一类企业集团 集团下属22家企业 其中6家是与世界著名跨国公司的合资企业集团拥有员工近5000名 总资产36亿元 年工业产值42亿元 企业家远见及创新精神 员工艰苦创业精神与世界著名跨国公司合资 获得相关技术和管理经验拥有一支 敢打敢拼 的营销队伍注重结果 以销售业绩为导向拥有一定的科研创新能力 注重生产设备投入重视产品技术和质量 关键成功因素 酒店 环保 电气 科技 投资 大全的销售收入主要来源于电气 成套设备 母线等产业 05年大全的销售收入构成 成套设备电气成套设备是目前
7、大全集团的主要营业收入 占57 69 05年销售额是19 3497亿元 利润1 9331亿元 电气成套在行业内是龙头企业 特别是低压成套 未来目标是做大做强 成为利润主要来源 元器件元器件是大全重点发展的产品板块 以元器件的发展推动成套设备的发展 目前是投入期 销售额已有1 1362亿元销售额 占3 39 的份额 母线母线是行业的龙头企业 封闭母线占市场50 05年实现销售额5 8亿元 利润0 62亿元 是集团的第二利润来源 环保市场潜力大 处于投入期 累计实现销售订单4亿元 配套公司配套公司05年销售额3 766亿元 利润0 1960亿元 有效整合集团资源 其他产业为提高集团的投资回报提供了
8、更多渠道选择 各主要产业现状 05年主要利润构成 大全员工队伍现状 年龄结构分析 学历结构分析 大全集团19 的员工年龄在35 45岁 48 的员工在25 35岁 年龄结构比较适合现在大全集团的发展 本科生以上的员工近25 为大全集团未来的发展储备了管理干部 但是高学历的硕士 博士偏少 如果大全集团要走技术创新的道路 必然要增加高学历的技术人才 初中 中专人员占了公司人员的59 这跟大全制造型企业性质有关 需要一大批能 呆的住 的基层员工 大全员工队伍现状 人均销售收入分析 人均成本分析 大全集团人均销售收入61 62万元 有一定的竞争力 但是还有一定提升空间 人均成本占销售收入的比例是2 2
9、7 说明我们的人工成本不是很大 有很大的弹性 目录 调研诊断工作概述大全集团现状总体分析问题及分析组织有效性分析流程有效性分析人力资源有效性分析重点问题分析及建议总结附 下一步工作 组织有效性调查的目的及内容 组织有效性评估调查的目的 评估组织在各个维度的状况发现组织中需要鼓励的强项和必须克服的弱项对管理变革项目实施提供参考信息该调查包括4个组织维度和22个子要素 如果把企业组织比喻为人体 则领导维度相当于组织的 大脑 结构维度相当于组织的 骨骼系统 流程维度相当于组织的 血肉及神经网络系统 员工维度相当于组织的 细胞 四者相互作用 互为关联 这四个维度的有效性决定了组织整体的效能 领导维度
10、领导 结构 流程 员工 领导维度 续 领导 结构 流程 员工 使命 职能部门 外地企业的同意度很高 接近标杆企业水准 本地企业得分也尚可 这说明员工对 百年大全 的使命是比较认同的 而合资企业在这方面的认可很低 这可能与合资企业的独立运作有关 形象 职能部门 合资企业被调查员工认可大全集团的企业形象 几乎达到了标杆企业水准 这说明员工对于在大全集团工作是相当自豪的 不仅客户认同公司的产品 管理 服务 其实在扬中整个地区都是相当认同大全集团的 外地企业得分最低 76 这与他们远离集团总部区域有关 授权 除外地企业外 在授权方面的同意度得分均很低 在平均水平左右 说明大全集团的决策权限集中于领导层
11、 员工在自己的工作职责范围内需要较多的请示 汇报 而外地企业在授权方面相对宽松一些 这跟企业的管理风格有关系 并不代表管理上存在问题 领导维度 续 领导 结构 流程 员工 创新 职能部门 外地企业得分尚可 高于平均值 这说明大全集团总部在产品创新 管理创新 营销创新方面做了不少工作 但和标竿企业比较有很大的差距 这与创新程度是相适应的 与外地企业自我研发也是相适应的 而本地企业 合资企业得分低于平均值 他们集中于制造 在产品创新 管理创新方面主要依赖于大全集团或外方集团 领导风格 除合资企业外 在授权方面的同意度得分一致 高于平均值但低于标竿值 说明主管和员工之间有一定的信任度 但是下级员工参
12、与决策的机会不多 更多的是执行 而合资企业得分很低 这与合资企业的管理模式比较吻合 冒险 职能部门 外地企业得分高于标杆企业 表明集团总部 外地企业对内部创新失误的宽容度较好 对于 勇于尝试 精神较为提倡 公司鼓励适度创新的管理理念也被员工所认可和接受 但另一方面也表明 公司在内部控制方面有待加强 合资企业得分低于平均值 说明他们制度控制很严格 这也是值得我们借鉴的 领导维度 续 领导 结构 流程 员工 结合访谈信息 我们认为公司目前领导维度存在的主要问题 集团目标及战略没有进行系统有效宣传 各层级管理人员对公司战略理解不一 虽然多数员工认同公司的愿景 全球大业 百年大全 但是由于没有具体的支
13、撑措施 员工难于落实到日常工作中去 合资企业有自己的管理模式与管理风格 与整个集团有区别 集团管控时 我们要考虑这个差异 结构维度 领导 结构 流程 员工 结构维度 续 领导 结构 流程 员工 角色 得分均可 高于83 说明员工自己认为他很清楚自己的的职位职责 以及与其它岗位的关系 但不能说明与上司的期望是否一致 关系 除了职能部门外 其它均低于平均值 说明公司的组织架构 跨部门 跨公司的合作关系有待改善 仅有不到20 的被调查者同意 只要按部就班地遵循公司的正式组织结构就可顺利完成任务 毋需另辟蹊径 此项为此次调查所有得分项最低分 说明公司现在存在较多的凭个人而不是凭组织的能力在推动工作的现
14、象 形态 除了职能部门外 此项要素得分均较低 均为47 说明各子公司的运作效率还有提升较大空间 现有组织结构和人力资源在支持业务运作方面还有一定的距离 结构维度 续 领导 结构 流程 员工 结合其他调研方式 我们认为公司目前在结构维度的存在的主要问题 总体框架上是基本适用于大全集团的 但在资源整合后 配套措施没有跟上 使得集团管控的有效性受到极大地削弱 总部职能 权限待明确 组织能力较薄弱 部门组织功能难于有效发挥 更多是靠个人能力去做事 工作的完成不是完全依靠程序 而是依靠个人关系和影响力 各部门和员工之间的正式合作关系比较薄弱 组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事 彼得 德鲁克 领导 结构
15、 流程 员工 流程维度 领导 结构 流程 员工 流程维度 续 计划 职能部门得分为70 说明大全集团制定的近期和远期目标能够很好地达成 合资企业得分较低 流程运作 除了职能部门外 此项要素得分较低 均为47 说明各子公司的 包括与集团关联的 业务流程 制度在运作上还存在较大的改进空间 质量 除了外地企业外 此项要素得分尚可 而且比较一致 说明在大全集团总部所在地 质量意识是很深入人心的 沟通 此项要素得分均与标杆值差距较大 表明被调查者在获取信息方面 管理层在传达信息及寻求建议方面仍有改善空间 合资企业得分最低 主要低在 管理层积极地在公司各个层面上寻求建议 领导 结构 流程 员工 流程维度
16、续 自动化 除了职能部门外 此项要素得分较低 说明各子公司目前的信息化建设尚待加强 培训 得分均在平均值附近 与标杆值差距很大 说明在培训方面尚有较大的改进空间 尤其是全资子公司 本地企业 外地企业 资源配置 职能部门得分最高 合资企业最低 合资企业的资源配置相对精干高效 但有可能影响到业务的正常开展 奖励 除了职能部门外 得分均大大低于标竿值 说明公司的奖励方式较为单一 只有较少的被调查者认为 公司目前能以多种方式来奖励员工 特别是合资企业更是如此 领导 结构 流程 员工 流程维度 续 结合其他调研方式 我们认为公司目前在流程和制度维度的主要问题 流程 制度宣贯不够 下属子公司不太了解 执行力度不大 变化快 下属公司 部门难于适应 流程制定出来后 没有专人对流程进行跟进 优化 对流程的关键控制点 没有设计相关的考核指标进行监控 员工维度 领导 结构 流程 员工 员工维度 续 领导 结构 流程 员工 价值观 得分均大大低于标杆值 这可能是公司没有在价值观方面进行提炼 宣贯有关 技能 得分均与标竿值有较大差距 表明员工渴望提高自身工作专业技能 同时员工的技能又没有得到充分的发挥 知识 得
