《绩效管理科学理念与绩效面谈技巧(管理者版)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理科学理念与绩效面谈技巧(管理者版)（71页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、绩效管理科学理念与绩效面谈方法 人力资源部 2016年4月 鼓掌游戏 目标结果 第一轮轮 第二轮轮 第三轮轮 2 大家有什么收获 游戏 鼓掌 3 几点收获 1 目标最好别让员工自己定 2 激励会有一定效果 3 方法有时比激励更重要 目 录 1 绩效管理的概念和科学理念 2 PICC绩效管理模型和总部绩效管理体系 3 绩效面谈的方法与注意事项 本章我们会得到什么 p 对 绩效 绩效管理 概念的初步认识 p 对绩效管理工作重要意义的思考 p 对绩效管理重要理念的科学认识 概 念 界 定 绩效管理 就是制定 评价及改进员工在本职工作岗位上的工作行为及 工作成果的管理过程 它包括个人绩效和组织绩效两个
2、方面 既然是个 过程 绩效管理就决不仅仅局限于 考核 这样一个点 科学的绩 效管理应该是一个循环往复 不断提升的闭环体系 效 强调的是效率 效果 绩 强调的是成绩 业绩 依靠量化指标来进行衡量参照行为 态度 素质来进行评价 绩 与 效 二者相辅相成 是定量与定性 客观与主观 结果与行 为的综合体 如何认识 绩效管理 先来看一组调查结果 2000年美国人力资源管理学会调查显示超过90 的绩效考核是失 败的 2000年行业周报 industry week 所做的调查显示只有18 的人力 资源管理人员满意绩效管理系统 2004年Aon咨询公司与美国人力资源管理学会合作的调查显示只 有5 的人力资源专
3、业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意 1996年Institute of Management Accountants的调查发现只有 15 的受访者认为企业的绩效管理系统能够支撑组织的业务目标 而43 的样本则认为本企业的绩效管理系统完全不能够支撑组 织的业务目标 如果绩效管理如此失败 为什么还需要绩效管理 国外的各类调查结果都证实大部分的企业管理人员以至一 般员工对绩效管理系统都不太满意 著名质量管理学者戴明曾经说过 绩效考核让人们感到 苦涩 无助 甚至焦虑 许多人在考核后几周内都无法正 常工作 因为无法理解为什么他们的表现不如别人 这不 公平 因为一个群体中人们的差异往往是制度造成的 人
4、 们问我如何给学生评分 我都给他们A 我怎么知道谁将 来会成为伟人 我怎么知道他们未来会发展成什么样 绩效管理的作用和意义 绩效管理的作用和意义 为了发放奖金 为了考核排名 为了末位淘汰 为了提拔晋升 为了提升绩效 或者根本就是为了完成人力资源部交办的 任务 仅仅如此吗 绩效管理的作用和意义 个人角度 优秀的人都需要被认可 需要实现自身的价值 因此绩效管理更是让优秀的人得到认可 而不是 满足于发现落后的人 绩效管理的作用和意义 企业角度 公司可持续发展需要正确方向 因此公司需要进行战略规 划 并形成共同愿景 公司可持续发展需要动力支持 因此企业要通过绩效管理 将战略规划分解为一个一个具体的目标
5、 公司可持续发展需要正反馈机制 因此建立绩效管理体系 可以推动公司不断成长 小结 绩效管理体系是推动组织成长的 引擎 摩托罗拉管理理念 企业 管理 人力资源管理 人 力资源管理 绩效管理 绩效管理可以沟通战略 价值观和期望 建立文化 评估现有的工作和未来 的工作 发展与反馈 建 立公正公平的机制 绩效 对企业的影响 John Kotter和James Heskett 哈佛商学院 12年的研究成果 描绘了绩效管理对企业业绩的影响 有绩效文化的企业无绩效文化的企业 收益增长率682 166 员工增长率282 36 股价增长率901 74 净收入增长率756 1 绩效管理的六大重要理念 1 绩效管理
6、必须与战略相衔接 绩效管理是衔接战略与执行的桥梁和纽带 是公司战略传导和任务 分解的重要工具 绩效管理 究其根本是通过一整套有效的方法体系来支持企业战略 目标的实现 验证 支持监控 战略执行 绩效管理 绩效指标应集中反映公司战略 考核指标切忌面面俱到 因为考核的内容越多 权重也就越分散 考核指标应包括基于战略目标 实现的关键业绩指标 KPI 以及重要职责领域的 指标 战略匹配性 集中性 与战略不匹配的绩效指标设计会引发员工的错误 行为 从而为企业带来毁灭性打击 2 绩效管理是一个闭环 绩效管理是一个循环往复的闭环 是一个强调 过程 结果 的管理方式 强调 过程 是为了保证 结果 有了过程的监控
7、 结果也就不会出人意料 强调 结果 是为了开始下一个 过程 对结果的系统总结和分析 成为下一 个过程的开端 即所谓PDCA循环 绩效管理 3 考核评价 C 绩效管理的重点和关 键 4 反馈应用 A 促使绩效提升的重要 手段 2 过程管控 D 确保绩效目标实现的 关键环节 1 绩效计划 P 实施绩效管理的基础 和前提 绩效管理 绩效考核 绩效管理是一个系统的闭环管理的思想 能够帮助我们纠 正 绩效管理就是绩效考核 绩效考核就是挑员工毛 病 的错误思想 只重视考核评价环节 而忽略了绩效管理的其他环节 是 许多企业常常存在的情况 同时也是我公司没有完全解决 的问题 3 持续沟通最重要 沟通 绩效持续
8、提升 推动绩效管理四大环节有效运转的 轴心 不是各种精巧设计的绩效管理方法 和技术 也不是我们苦心钻研的办法 方案和指标 而是持续不断的沟通 沟通 沟通在各个环节上的意义 沟通获得对目标的共同认同 增强员工参与感 沟通获得员工的承诺 增强目标的有效性 沟通使员工清楚自己的工作目标 了解个人工作成果与 公司整体战略之间的关联 增强战略协同 管理者通过沟通与辅导 持续跟踪和关注员工在绩效周 期内的绩效表现 运用反馈 指导 培训 清除障碍 提供支持等各种方式 帮助员工实现既定的绩效目标 只有开诚布公的沟通与面谈 才有利于查找绩效差距 制 定有效的绩效改进计划 使员工与组织共同成长 沟通实现绩效 沟通
9、获得共识 沟通辅导成长 4 绩效管理是大家共同的责任 责任主体角色定位 高层管理者绩效管理工作的发起者 组织者和推动者 中层管理者 实施绩效管理的主体 企业绩效管理的实施者 员工绩效的合作伙 伴 员工绩效管理的最终参与者 个人绩效的自我管理者 人力资源部 绩效管理专业辅导和技术支持的提供者 绩效管理的监督推动者 各 级管理者和广大员工的合作伙伴 表 绩效管理中的角色定位 正确的组织模式是各级管理者对绩效结果负责 人力资源部对绩效管理流程负 责 成熟的管理者应当意识到自身目标的达成必须依赖部门内员工的承诺和投入 所 以要积极协同人力资源部管理好自己部门和员工的绩效 管理者的角色承担 管理者在绩效
10、管理中 承担了什么样的角色 绩效改善的推动者 员工绩效的评定者 警察 导师 教练 裁判 5 所有绩效都可以衡量 有一种观点认为 只有可以量化的指标才是好的指标 这种观 点正确吗 实际上 并非一切绩效指标都需要量化 管理既是科学 又是 艺术 一切都要量化的想法最多只是一种不切实际的幻想 不能量化的指标能够评价吗 通过什么方式进行评价呢 在回 答这些问题之前 先让我们看一看奥林匹克竞赛是怎样决定比 赛胜负的 提问 奥林匹克竞赛是怎样计算比赛成绩的 在奥林匹克竞赛中 大体有三种决定比赛胜负的机制 PK 球类 柔道 拳击等 以一方的胜利和另一方的失败为决定 比赛胜负的结果 测 田径 游泳 举重等 以高
11、度 长度 时间 重量等可以测 量的方式确定竞技成绩 评 体操 跳水 花样游泳等 裁判组依据一致的评判规则对运动员 进行打分 以决定比赛结果 量化指标为 测 非量化指标为 评 以高度 长度 时间 重量等可以测量的 方式计算结果 对应绩效管理的定量指标 评价 当竞技与艺术相结合 使得结果容易见仁见智 时 我们就只能采用 评 的方式 对应绩效 管理的定性指标评价 评 的关键在于标准的建立 尺度的把控和 多人测评 C 大堂 1 检查餐牌及食物灯箱 是否清洁 是否所 有照明都亮着 产品价格是否正确 2 检查所有购物指引牌 是否配合推广活动 是否清洁 是否需要维修保养 3 检查纸巾及吸管箱 是否内外清洁
12、是否 需要维修保养 是否有足够供应 4 检查大堂底下 有否垃圾 是否清洁 是 否定时用地板保养剂溶液及热水拖地 是否每星期 最少刷地一次 楼梯台级是否清洁 是否需要维修 保养 墙角是否清洁 是否需要维修保养 5 检查桌椅 包括儿童椅 是否地面清洁 请多留意缝隙 桌脚 凳脚等 是否需要保养 桌 椅是否用不同抹布清理 抹布是否整洁地放在不显 眼处 清理食物后 是否用消毒液喷射处理桌面 6 查看客人的食物盘 烟灰缸 是否清洁 有无损坏 客人的食物品质是否合乎标准 有无剩 余弃置的食物和饮料 7 检查垃圾桶 是否内外清洁 有否异味 是否维修 是否满袋 8 留意盆栽 花草是否茂盛 花盆是否清洁 有否损坏
13、 9 检查镜子 妆台及其它布置 是否清洁 是 否需要维修保养 10 检查布告板 是否清洁 布置是否恰当 资料是否通知 是否维修 11 检查天花板 是否清洁 有错位或下坠现 象 是否需要更换 12 检查灯格 灯片 是否所有照明及灯都亮 着 是否内外清洁 13 检查风口 是否清洁 14 感受大堂气温及气氛 温度是否过高或过 低 冬天 68华氏度 夏天 78华氏度 是否播放 轻音乐 员工及公关是否积极 亲切地招呼客人 15 检查工具间 是否清洁 是否有异味 是 否组织妥当 工具是否齐全 是否清洁 是否合乎 规格 意见及行动 案例 麦当劳的清单 举一个非量化指标的例子 保持大堂清洁 麦当劳的工作检验清
14、单让大家清楚做什么和做的标准是什么 保持大堂清洁 这一工作很不清楚 于是分成15项 很多工作我们没有标准 或者很难确定标准 保持大堂清洁能定量吗 不 能 但当复杂的东西分解之后 就有了标准 如我们在前面对绩效概念进行的界定那样 绩效是我们期望达成的那个结果 这个结果应该是可以理解 可以衡量和可以控制的 这样才可以对绩效进 行预测和管理 麦当劳的清单给我们带来的启示 6 绩效管理追求简约 有效 如何正确看待 360度考核 民主 科学 360度考核直接上级考核 优点 更多绩效信息 促进员工个人发展 分级赋分 层级负责制清晰 强化责任 更为简便 提 高效率 易于操作 缺点 降低效率 成本较高 容易混
15、入更多的主观因素 需要直接上级保持客观 公 正的心态 因此 360度考核和直接上级评价应针对被考核群体和被考核 内容 差异化选择使用 总公司绩效管理系统中的能力素质分析 知识包 将平衡计分卡 BSC 思想为我所用 BSC指标间的逻辑关系 部门教育培训 工作开展情况 员工幸福指数 提升率 员工满意度 理解不同层面 的客户需要 产品的 交叉销售 开发新产品 增加客户 满意度 客户量增长 客户深度消 费 提高收益 学习与成长内部流程客户财务 知识包 将平衡计分卡 BSC 思想为我所用 BSC引导我们确立绩效目标时突破财务指标这个唯一的衡量工具 从客 户 内部流程 学习与成长多维度关注企业的发展问题
16、财务目标非财务目标 短期目标长期目标 内部目标外部目标 经营业绩目标管理水平目标 四方面的综合平衡 本章小结 p 对于 绩效 绩效管理 的认识 p 绩效管理的作用和意义 个人角度 让优秀的人得到认可 企业角度 支撑企业战略目标实现 最终目的 实现组织绩效与个人绩效的共同提升 p 绩效管理的6个科学理念 绩效管理必须与战略相衔接 绩效管理是一个闭环 持续沟通最重要 绩效管理是大家共同的责任 所有绩效都可以衡量 绩效管理追求简约 有效 目 录 1 绩效管理的概念和科学理念 2 PICC绩效管理模型和总部绩效管理体系 3 绩效面谈的方法与注意事项 本章我们会得到什么 p 具有人保特色的PICC绩效管理模型 p 总部绩效管理与评价考核机制 荣 誉 36 2015年第7 8期 2015年第11期 2015年5月 2015年12月 2 1 PICC绩效管理模型 2 1 PICC绩效管理模型 素质 模型 360度 评价 关键业绩 指标 目标管理 平衡计分卡 p 在实践中 我们逐渐认识到 没有任何先 进的绩效管理模式和体系是可以直接照抄 照搬的 p 我们在借鉴关键业绩指标 平衡计分卡 目标管理 素质模
