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1、万僖地产目标管理与计划控制 殷 勇 目录 概述 万僖集团计划管理现存问题分析 一 计划管理的意义 二 计划管理的类型 三 计划的形成与目标分解 四 计划的控制问题 五 计划完成结果的考核与运用 概述 万僖集团计划管理现存问题分析 问题一 部分管理人员和员工认识上的问题和价值观统一 的问题 问题二 外部环境导致不确定性因素强 影响计划编制的 准确性 问题三 编制过程中上下结合时 对话 不充分 没有充 分考虑到外部环境 内部资源与工作目标的匹配性 问题四 部门间横向沟通不够 跨部门工作流存在遗漏 概述 万僖集团计划管理现存问题分析 问题五 周计划管理循环中的检查和改进机制缺失 即如 何利用好周工作
2、例会 问题六 部分关键岗位人员缺失 造成部门职能履行不到 位 从而影响计划实施的质量 比如计划 会议督办问题 问题七 管理人员受空间距离的限制 集团几位重要高管 经常在重庆 与酉阳项目公司如何沟通 问题八 没有房地产背景的人员专业性如何提升 问题九 计划管理编制和控制的技术和统筹问题 一 计划管理的意义 管理系统中是管理的重要起始环节 组 织 协 调 人事 控制 计 划 一 计划管理的意义 管理系统中是管理的重要起始环节 孙子思想 届算者多胜 少算者寡胜 计划可能提高工作效率 方便检验工作成果 方便统一协调行动 方便整合内部资源达成公司经营管理目标 二 计划管理的类型 三到五年发展规划 年度经
3、营计划及各项专项计划 季度计划及各项专项计划 月度计划及各项专项计划 周计划及各项专项计划 三 计划管理的类型 计划管理的PDCA管理循环 Do Check Action Improve Plan 三 计划的形成与目标分解 三到五年战略规划与年度经营计划形成 董事会战略目标要求 外部环境研究 内部环境研究 拟定战略发展目标 形成专项报告 按战略规划与年度经营计划的管理流程报批 三 计划的形成与目标分解 计划形成与分解的四种方法 自下而上 自上而下 上下结合 计划小组 先由企业的高层领导和高层 管理人员制定的总体计划 然后由下属各部门根据自身 的实际情况将企业计划具体 化 形成战略方案 是一种民
4、主集中制的过程 在 制定战略时 企业最高管理层 对下属部门不做具体硬性规定 而是要求各部部门积极提交 战略方案 在此基础上进行综 合平衡 对各部门的计划方案 进行必要的修改后加以确认的 形成计划方案 在计划制定过程中 企业最高 管理层和下属各部门的管理人 员共同参与 通过上下各级管 理人员的沟通和磋商 制定出 适宜的战略 这种方法可以产 生较好的协调效果 制定出的 战略更具操作性 公司领导人与其他的高层人员 组成一个计划制定小组 共同 处理企业所面临的问题 在战 略小组中 一般由总经理任组 长 而其他的人员构成则有很 大的灵活性 由小组的工作内 容而定 通常是吸收与所解决 问题关系密切相关的人
5、员参加 三 计划与形成与目标分解 计划目标确定的依据 基于内部 外部环境的分析研究 公司的愿景和使命 公司组织架构所确定的部门职能定位 岗位说明书 制度和流程的规定 房地产标杆企业 三 计划的形成与目标分解 计划目标确定的原则 SMART原则 目标清晰具体 可检验和考查 通过努力可以达到 现实性可操作性强 有时间节点限制 SWOT原则 优势 劣势 机会 威胁 三 计划与形成与目标分解 计划目标确定的工具 关键因素法 鱼刺图法 部门关联矩阵分解法 PERT技术 WBS 公司关于战略发展的相关文献 高层领导的重要讲话 调研访谈 工具PROJECT软件 三 计划的形成与目标分解 计划目标确定的工具
6、关键因素法 价值链分析 利 润 利 润 利 润 基础管理 治理结构和组织管控 战略 采购 研发 融资 人力资源 财务管理 规划设计土地获取项目开发施工管理营销配套产业 生产经营活动 三 计划的形成与目标分解 计划目标确定的工具 关键因素法 价值链分析 大流程的角度 三 计划的形成与目标分解 计划目标确定的工具 鱼刺图法 部门关联矩阵分解法 PERT技术 WBS KRA1 使命及愿景 组织目标 KRA3 KRA2 KRA4 KRAn KPI11 KPI12 KPI13 KPI21 KPI23 KPI22 三 计划的形成与目标分解 计划目标确定的工具 项目关键节 点计划分解表 序号节点名称X X
7、地产 职能中心高管 1项目策划阶段 产品定位 总裁 办 公室 项目 发 展中心 项目事 务中心 设计 管 理中心 成本管 理中心 合约采 购中心 工程管 理中心 项目部营销 管 理中心 人力资 源管理 中心 财务 管 理中心 工程副 总裁 行政副 总裁 总裁 2概念设计 3规划设计 4取得 规划用地使用许可证 5方案设计 6初步设计 7开挖图 8施工报建图 9全套施工图完成 10景观施工图完成 11总包单位确定 12取得 建设工程规划许可证 13获得 施工许可证 14 0 000施工 15主体结构封顶 16销售展示区实施时间 17主体结构达到预售条件 18取得 预售许可证 19销售展示区开放时
8、间 20销售开盘时间 21外脚手架拆除 22竣工验收 23室外配套 园建 24取得 规划验收许可证 25竣工备案时间 26预验收 27交付时间 28大产权证 三 计划的形成与目标分解 计划目标确定的工具 鱼刺图法 部门关联矩阵分解法 PERT技术 WBS 节点计划分解细化 关于WBS 工作分解结构 是一个详尽的 有层次的 从全面到细节 的树形结构 是以交付成果为导向对项目 要素进行的分组 WBS就是通过树型结构分解工作 将大 系统变成具体的小工作单元 使复杂 简 单 难以预测 易于预测 难以控制 易 于控制 横向到边 即百分百原则指WBS分解不能 出现漏项 也不能包含不在项目范围之内 的任何产
9、品或活动 纵向到底 指WBS分解要足够细 以满足 任务分配 检测及控制的目的 WBS 一级节点 公司 WBS 二级节点 部门 三级节点 个人 方法 基于项目敏感点 关 键节点结合管理要求确定 三 计划的形成与目标分解 计划目标确定的工具 鱼刺图法 部门关联矩阵分解法 PERT技术 WBS 任务一 任务二 任务三 时间节点 计划主体 三 计划的形成与目标分解 应该怎样做 梳理年度的总体年度经营计划 以此为基础梳理季度工作的工作思路 依据组织架构实施逐级向下的分解 汇总后综合平衡后报批再度正式下达 执行过程中的计划偏差修正问题 四 计划的控制问题 控制方法 战略质询会议 年度 半年度工作总结大会
10、述职报告制度 季度经营分析例会 总经理月度办公会议 周工作例会和工作督办 全面预算管理 绩效管理循环 目标的纠偏如何实施 四 计划的控制问题 案例1 部门计划 星耀集团2007年下半年战略规划工作具体完成时间表 时间 项目 2007 92007 10 312007 11 312007 12 312008 1 31 总体 战略 星耀集团战略规划草案 星耀集团战略规划报告 星耀集团公司各中心 各二级公司中长期战略目标 职能 战略 星耀集团公司 部门业务发展规 划设想 共17个文本 星耀集团公司 部门职能战略 共17个文本 子公司 战略规划 星耀集团 公司中长期战略规划 草案 共8个文本 星耀集团
11、公司中长期战略规划 共8个文本 战略知识培训学习 四 计划的控制问题 案例2 个人计划 上周工作完成情况总结 2007 10 22到2007 10 26 1 如何理解星耀集团战略发展中整合资源 产业孵化和联动讲解 邀请品牌部 文化部 人力资源部就具体写作难点 沟通 2 星耀人民医院沟通 形成草案定稿 3 和审计部修改业务发展规划 4 和星体中心讨论写作提纲 产业孵化问题 5 房地产公司讨论写作提纲 督促写作进度 6 继续写作集团总体战略规划 本周工作计划 2007 10 29到2007 11 2 1 督促星耀学校 酒店的工作 争取合作方共同投入战略规划工作 2 和营销中心进一步沟通 3 继续写作集团总体战略规划 4 和房地产公司战略规划编制作进一步沟通 共同确定写作提纲 5 成立星体公司产业孵化小组 确定小组成员 殷勇 五 计划完成结果的考核与运用 与绩效考核的原理相同 考核周期 当月考查纪录 三个月考核
