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1、常用的绩效考核工具及相关概念 目 录 平衡记分卡 BSC 4 目标与关键结果法 OKR 5 其他概念区分 6 目标管理法 MBO 1 工作目标设定 GS 2 关键绩效指标 KPI 3 01 MBO MBO 的产生 MBO的概念 MBO的原则 MBO的三个阶段 MBO的实施流程 MBO的目标分解体系 MBO的优缺点 目标管理法 MBO 4 目标管理 Management by objectives MBO 由美国管理学家德 鲁克于1954年提出 德鲁克主张 将目 标管理与自我控制结合起来 有点在与 以目标给人带来的自我控制力取代他 人的植培师的管理控制方式 从而激发 人的最大潜能 把事情办好 目
2、标管理是指由下级与上司共同参与 绩效目标的设置 由此确定上下级的责任 和分目标 并使其在目标实施中实行自我 控制 以努力完成目标的管理方法 由此 而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情 况来确定 目标管理法是一种结果导向型 的考核方法 考核的重点是员工工作的成 效和劳动的结果 MBO的产生 MBO的概念 目标管理法 MBO 5 企业的目标和任务必须转化为现实操作的目标 并且由单一目标评价变为多目标评价 必须为企业各级各类人员和部门制定目标 如果一项工作没有特定的目标 这项工作就做 不好 目标管理的UI想要包括从领导者到公认的所有员工 大家要被 目标 所控制与管理 实现目标与考核标准的一体化 即按
3、实施目标的程度实施考核 由此决定升降奖惩和工资 的高低 强调发挥各类人员的创造性和积极性 任何分目标 都不能离开企业总目标自行其是 组织总目标的 设定 组织总目标的 分解 目标完成检查 和业绩考评 MBO的原则 MBO的三个阶段 目标管理法 MBO 6 个人制定具体目标 制定行动计划签订协议 各部门制定具体目标 各部门分解主要目标 制定组织总体目标 实施行动计划 检查反馈执行情况 实施绩效考核 拟定奖惩方案 兑现奖惩 MBO的实施流程 目标管理法 MBO 7 完成目标的措施 组织目标 下级目标 完成目标的措施再下级目标 完成目标的措施 MBO的目标分解体系 目标管理法 MBO 8 时间和金钱耗
4、费大 目标难以制定 目标一般为短期 可能因此引发 短期行为 对后续工作造成危害 重视结果可能会导致忽视过程 缺乏行为规范的指导 不同部门不同岗位之间的目标设 定不具备可比性 可能会导致完 成难度不同 目标明确 鲜明的培养性 高度的参与性 可以提高员工 的认同感和归属感 启发自觉 激发员工积极性 有利于评价者与被评价者对工 作绩效目标的认同 MBO的优点 MBO的缺点 02 GS GS的概念 GS达成的方法 GS完成效果评级分类 GS的来源 GS的适用条件 GS的实施步骤 GS Vs KPI 工作目标设定 GS 10 工作目标设定 Goal setting 就是 由主管领导与员工在绩效计划时共同
5、商 议确定 员工在考核期内应完成的主要 工作及其效果 考核期结束由主管领导 根据所设定的目标打分的方式 工作目标设定是对工作职责范围内 的一些相对长期性 过程性 辅助性 难以量化的关键工作任务完成情况的考 核方法 每周总结 修正目标 每天总结 促使改进 循环往复 天天修炼 GS的概念 GS达成的方法 GS完成效果评级分类 未达成预期 达成预期 超出预期 工作目标设定 GS 11 GS的来源 公司战略目标的分解 项目目标的分 解 部门的行动计划转化为个人工作目标 从岗位职责中提取工作目标 向标杆行业学习 看齐 从内外部客户的需求提出目标 GS的适用条件 适用于 1 不易定量衡量业绩的岗位 人力资
6、 源 行政后勤 财务等 2 需要很高的独特技能 更应衡量专业 知识 而不是通用技术活管理能力 审 计 开发研究 法律 3 新业务 如风险投资 不太适用于 1 有定量绩效指标的岗位 生产经理 2 对农业及有更高的责任的高层管理人 员 营销副总 3 个人业绩更重要的岗位 销售人员 工作目标设定 GS 12 分析下属的职责 能 力 强弱项等 然后根 据您的工作目标作出分 解 准备工作 进行沟通 达成共识 作出承诺 根据您的工作目标分解对员 工提出您对他们的期望 此 外 让员工提出他们对自己 工作目标的意见 进行双向 沟通 您和员工在经过讨论后 对来年员工的工作目标 和权重达成一致的意 见 将双方对工
7、作目标达成一致 的意见利用 目标管理表 记录 并签字作出承诺 GS的实施步骤 工作目标设定 GS 13 GS与KPI 在绩效管理系统 中互相配合 互为补充 相同点不同点 GS vs KPI 都是依据目标职位的工 作职责和工作性质而设定 反应由公司战略目标分解得 出的关键价值驱动因素 并 且只反应目标职位的最主要 经营活动效果 而非全部工 作 KPI可以用计算公式计算出员 工经营活动的量化结果 侧重考察 员工对经营成果有直接控制力的工 作 它考察的是当期绩效和最终经 营成果 GS是由上级领导打分的形式 定性评价员工完成不易量化的主 要工作情况 侧重考察员工对经营 成果有无直接控制力的工作 它考
8、察的是长期性工作和工作的过程 GS Vs KPI 03 KPI KPI的概念 KPI的内涵 KPI的管理原理 KPI的适用条件 KPI的设立要点 KPI管理体系实施流程 KPI的优缺点 关键绩效指标 KPI 15 KPI Key performance indicators 是通过对组织内部某一流程的输入 端 输出端的关键参数进行设置 取 样 计算和分析 衡量流程绩效的一种 目标式量化管理指标 是把企业的战略 目标分解为可运作的具体目标的工具 范颖个体 组织关键业绩贡献的评价依 据 KPI是衡量企业战略实施效果的关键 指标 KPI是对组织战略目标有增值作用的 绩效指标 KPI是最能有效影响企业
9、价值创造的 关键驱动因素 KPI是用于评价和管理员工绩效的可 量化的和可行为化的标准体系 KPI的概念KPI 的内涵 关键绩效指标 KPI 16 KPI符合的管理原理 二八 原则 在一个企业的价值创造过程 中 20 的骨干人员创造企业80 的价值 而且在每一位员工身上 80 的工作任务是由20 的关键行 为完成的 因此 必须抓住20 的 关键行为 对之进行分析和衡量 这样就能抓住业绩评价的重心 KPI的管理原理 以绩效为导向的企业文化的支持 为关键绩效指标考核创造良好的文 化环境 各级主管人员明确关键绩效指标考 核发的实施责任 为关键绩效考核 创造良好的秩序 绩效考核结果与价值分配挂钩 以 发
10、挥考核的作用 KPI的适用条件 关键绩效指标 KPI 17 设立要点 工作质量是企业竞争力的 核心 但又难以衡量 在建立 KPI时需要特变关注工作质量 注重工作质量 需要制定明确可行的考 核方法和考核标准 可衡量性 把个人和部门的目标与 公司的整体战略目标联系起来 以全局的观念来思考问题 注意目标导向 关键指标应当简单明了 容易被执行这所接受和理解 可操作性 KPI的设立要点 关键绩效指标 KPI 18 62 3 7 5 1 4 阶段评估 企业KPI 控制部门和主管部门 个人 的KPI完成情况依据阶段划分进行相 应的评估 个人KPI导入 职能部门主管组织员工就具体分 解到个人的关键指标进行讨论
11、和 分析 明确个人KPI的具体标准 好要求 对完成的难易程度进行 评估 结果应用 结合企业 部门考核等下那个管机制 将KPI 的完成情况进行相应的应用 企业级KPI导入 组织职能部门负责人就企业级 KPI体系进行深入分析和讨论 明确企业年度的关键人 事 物 等工作重点 反馈与调整 相关部门就个KPI的完成情况进行相应 分析 并针对相应的部门 个人做出及 时的反馈 同事进行相应讨论 对不足 之处进行调整 部门级KPI导入 企业KPI控制部门与职能部门主 管共同就企业分解副部们的KPI 进行详细分析与讨论 对具体的 指标要求和界定进行说明 签订任务责任书 企业 部门 个人KPI体系中的界定 和要求
12、根据签订相应的任务责任书 KPI管理体系实施流程 关键绩效指标 KPI 19 考核指标少 利于提高绩效管理效率 减少 绩效管理成本 考核指标是动态的 考核指标根据部门实际 情况 管理水平而不断变化 考核指标是关键性的 利于考核者在考核过 程中掌握到关键的考核指标 利于员工在工 作中更好的把握自己的行为 考核指标具有可控和可管理性 KPI考核目标明确 利于公司战略目标的实现 利于组织利益与个人利益达成一致 KPI的优点 KPI更多是倾向于定量化的指标 这些 定量化指标不一定能真正对组织绩效 产生关键性影响 如没有运用专业化 的工具和手段 很难界定 会使考核者误入机械的考核方式 因 为过分地依赖考
13、核指标 而忽略了人 为因素的弹性因素 KPI并不是针对所有岗位都适用 KPI的缺点 04 BSC BSC的概念 BSC的发展过程 BSC的特点 BSC适用的企业 BSC的实施步骤 BSC的优缺点 BSC Vs KPI 平衡记分卡 BSC 21 BSC是从财务 客户 内部运 营 学习 成长四个维度 将组织的战 略落实为可操作性的衡量指标和目标 值的一种管理体系 是加强企业战略 执行力的最有效的战略管理工具 目 的是建立 战略指导 的绩效管理系 统 财务 我们的股东如何看我们 如 投资回报率 现金流量 盈利率 利润 企业的使 命 愿景和 战略 内部 运营 我们必须在什么方面有卓越表 现 如 安全事
14、故率 工程项目完 成周期率 工程项目质量 返 工率 学习 成长 我们是否具备关键战略内部流所需的 特殊能力和特征 如 新业务服务收入 内部员工满意 度 部门协作满意度 每员工收入 客户 我们的客户如何看我们 如 客户满意度 市场份 额 用户数量 平均用户收 益 BSC的概念 平衡记分卡 BSC 22 1992年发表 平衡记分卡 驱动 业绩提高的衡量体系 2000年发表 战略中心型组织 2004年发表 战略地图 将无姓 资产转化为有形产出 战略管 理工具 绩效管 理工具 BSC的发展过程 平衡记分卡 BSC 23 战略性 BSC始终以战略为核心 能够有效整合企业的短期行为和 长期战略 层次性与平
15、衡性 BSC以战略为核心从四个维度分解绩效目标 全 面分析四个维度的强项和弱点 实现均衡发展 因果性 BSC的四个维度中 目标与绩效指标之间因果互动 不同 方面的绩效改善之间有明确的逻辑关系 系统性 BSC需要组织上下的协同配合 是一项系统的工程 以目标 战略未导向的企业 成本管理水平较高的企业 具有良好的基础管理的企业 面临竞争压力较大的企业 且这一 压力为企业所感知 BSC的特点 BSC适用的企业 平衡记分卡 BSC 24 方向战略 经营战略 职能战略 定义建立平衡记分卡的战 略单位 公司战略分析 建立平衡记分卡 制定战略实施方案 战略评估 反馈与修正 回执可视化战略地图 找出战略的关键成
16、功因素 考法四个维度的关键测评指标 确定指标值 三至五年 制定战略行动计划 制定预算 制定具体行动规程 战略评估与控制 战略反馈 战略修正 BSC的实施步骤 平衡记分卡 BSC 25 BSC的优点BSC的缺点 实施难度大 指标体系的建立比较困难 指标数量过多 财务5个 客户5个 内部 运营8 10个 学习与成长5个 各指标权重的分配比较困难 部分指标的量化工作难以落实 实施成本大 提高企业整体管理效率 注重团队合作 防止企业管理机能失调 提高企业激励作用 扩大员工的参与意识 实现企业远景 使命和发展战略与企业的绩效评 价体系的有机结合 实现四种平衡 1 外部衡量和内部衡量的平衡 2 定量衡量和定性衡量之间的平衡 3 短期目标和长期目标之间的平衡 4 期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡 平衡记分卡 BSC 26 对比要素平衡记分卡 BSC 关键绩效 KPI 管 理 趋 向 管理思想全方位立体测评若干关键成功因素测评 应用对象战略 企业 部门 岗位战略 企业 部门 岗位 应用业务越大越复杂越能体现优势范围相对独立 对业务 的影响本位一体化最优 团队及其成员 顾客 供应 商 重点突出
