IT－华建绩效管理制度

《IT－华建绩效管理制度》由会员分享，可在线阅读，更多相关《IT－华建绩效管理制度（31页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、绩效管理制度华建集团绩效管理制度(修改稿)第一章 总则第一条 目的华建集团绩效管理体系是基于集团战略目标实现的结果导向型绩效管理体系，是以集团经营战略和年度经营目标为指导，以MBO(目标管理)为中心，通过对员工的绩效、行为等方面的考核，实现绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、培训与发展等的依据。其主要目的是：1. 落实并促进达成组织目标；1) 通过MBO(目标管理)层层分解集团年度经营目标，实现组织目标同员工个人目标相互协调一致；2) 传递绩效责任与压力；3) 及时发现问题并纠正绩效偏差，改进绩效，促进员工发展。2. 促进领导风格变化，加强员工与管理者的沟通；3. 规范集团的管理，提供人力资

2、源任用、分配、奖惩、培训与发展客观依据。第二条 宗旨使绩效管理成为1. 集团战略与目标发展驱动力；2. 提高管理者职业素质的有力杠杆；3. 提高员工工作能力和执行能力的管理工具；4. 增强企业竞争力实践手段。第三条 适用范围本制度适用于华建集团的所有部门和正式员工（含试用、见习以及外聘）。临时工可参照本制度执行，具体办法由人事行政部拟定。第四条 原则1. 以目标结果为导向的原则对绩效的考核将以完成期初的目标任务为衡量标准，通过对绩效过程监督和管理，最终实现集团年度经营目标的达成；绩效任务的完成情况将直接影响被考核人的绩效考核成绩。2. 公平、公开、公正的原则通过岗位评估及职务分析确定集团对员工

3、的期望与要求，制定出客观的绩效考核标准，将组织对其成员的期望和要求，公平、公开、公正的表示并规定下来；引入绩效沟通反馈机制，在绩效考核过程中，考核者应做到与被考核者期初绩效计划沟通一致，期中绩效执行的沟通指导，期末绩效考核结果反馈，并获得被考核者认同。3. 可行性与实用性的原则绩效考核体系将针对各部门的具体情况设计具有确实的可操作性，并对绩效考核所需的人力、物力、时间都要为使用者的客观条件所允许。4. 共同发展的原则通过对绩效考核过程对监控和管理，实现员工的绩效持续改进、加薪和晋升的同时，实现集团年度战略和经营目标达成，最终实现集团和员工双赢的目的。第五条 组织保障1. 华建集团绩效管理委员会

4、 构成：主 任：总裁秘 书：总裁秘书成 员：总裁助理、华建机译公司总经理、行业应用事业部总经理、华建宇通公司总经理、企业管理部经理以及人事行政部经理等构成 角色：绩效计划与绩效目标的制定者、分解者，绩效管理实践的推动者。 主要责任1) 对华建集团绩效考核的最终效果负责；2) 负责制定和修改集团绩效管理政策方向、考核原则及结果运用等；3) 负责修订集团的绩效管理制度；4) 负责审核集团年度目标责任书的签定工作；5) 负责审核部门绩效考核的最终成绩；6) 督导绩效管理活动执行。 议事机制1) 每月15日（遇节假日顺延）华建集团绩效管理委员会对本月的绩效考核情况进行总结，举行绩效总结会，由人事行政部

5、主持；2) 每个季度第一个月15日（遇节假日顺延）华建集团绩效管理委员会对本季度的绩效考核情况进行总结，举行绩效总结会，由企业管理部主持；3) 每个年度第一个月15日（遇节假日顺延）华建集团绩效管理委员会对上一年度的绩效考核情况进行总结，举行绩效总结会，由企业管理部主持；4) 前三条的绩效总结会如遇时间为一天，则按照1）、2）、3）条的顺序进行总结，以最后一条的总结为主；5) 除特殊情况华建集团绩效管理委员会成员不得缺席绩效总结会，如遇事情，提前3天通知当期组织部门和总裁秘书，并将对上期绩效考核的执行情况、意见和建议以书面形式提交给当期组织部门和总裁秘书，并委托相关人员在当期绩效总结会上发言；

6、6) 在绩效总结会上如发生绩效管理委员会意见不统一，可以采取民主投票的方法，但集团总裁有否决权和最终决定权。2. 集团人事行政部、企业管理部 角色:绩效管理日常工作计划与计划执行的推动者、督导者和咨询专家。 主要责任1) 理解绩效管理目的、原则与要求，负责拟定集团的绩效管理制度；2) 制定绩效管理的年度实施并督导执行；3) 负责分解集团绩效目标并督导落实；4) 负责集团年度目标责任书的签定工作；5) 为考核者、被考核者提供如何推进绩效管理咨询；6) 绩效总结会的组织者和会议主持者；7) 监督集团各部门的绩效执行情况，对集团员工的绩效执行情况进行具体考评；8) 负责对集团部门和员工在进行绩效管理

7、中所遇到的问题进行解答和帮助；9) 汇总、总结、报告绩效考核结果，提出绩效发展建议方案。3. 部门经理及直线经理 角色:部门绩效主要责任承担者与被考核者、员工绩效确定者与考核者、员工绩效发展的辅导者与管理者。 主要责任1) 理解集团年度绩效目标，把握组织目标与战略优先要求，确认部门或单位的绩效目标，为下属阐述绩效期望；2) 与员工讨论目标计划，确定绩效指标、目标、工作任务与评价标准；3) 记录绩效信息，确认员工绩效状态，提供员工交流机会，及时诊断、反馈与辅导，如有必要适时调整目标；4) 评估绩效完成、确认员工成就并予以恰当奖惩。4. 员工 角色:绩效计划确定的参与者、绩效责任承担者、也是被考核

8、者。 主要责任1) 理解组织与上级的绩效期望，明确自己的绩效目标与责任；2) 与主管讨论并制定/实践行动计划；3) 适时回馈绩效进度信息，领会上司的反馈、辅导意见；4) 绩效结果总结并提出发展建议。第六条 相关定义1. 绩效管理：绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程，以及增强员工成功达到目标的管理方法，以促进员工与组织取得优异绩效的管理过程。这个过程包括：绩效计划、绩效跟踪与辅导、绩效考核、绩效结果管理等工作或活动。2. 关键绩效指标（KPI）：是推动部门或员工战略结果实现的关键要素。 3. 绩效目标/标准：绩效指标达到的标准或要求的状态。4. 绩效考核：是指集团从

9、上级的视角，对部门和员工在一定时期内工作绩效和行为等方面进行的全面、客观的评价。集团绩效考核分月度绩效考核、季度考核和年度绩效考核。 月度考核 主要内容是考核本月度管理者和员工的工作绩效、工作任务完成情况和行为表现； 季度考核 主要内容是考核本季度部门的工作绩效，目标责任书的完成进展； 年度考核 主要内容是部门的年度工作绩效和目标责任书的完成情况，以及管理者和员工本年度的工作绩效和行为表现。年度考核按自然年进行。第二章 绩效管理的构成与流程第七条 绩效管理构成1. 制定计划1) 目的：确定绩效目标与获取承诺的过程。2) 主要任务/活动 组织目标回顾； 确定当期绩效目标、关键绩效指标、工作任务与

10、相关衡量标准； 就如何实现绩效目标达成共识； 确认绩效推进计划。3) 方式 一对一的绩效计划面谈。2. 执行计划（绩效跟踪、诊断与辅导/反馈）1) 目的：分析绩效差距、帮助员工寻找解决问题的方法，确保绩效偏离的及时处理。2) 主要活动： 绩效状态跟踪与适时掌控； 与员工一起研讨、诊断绩效问题； 共同探讨问题解决方法； 必要时适时调整绩效目标。3) 方式： 周工作例会； 计划与总结报告； 一对一面谈。3. 实施考核：1) 目的：确认绩效达成状态。2) 主要活动： 绩效回顾； 绩效完成结果与标准比较确认完成状态； 绩效评估总结与反馈； 下一考核期目标。3) 方式 一对一的绩效面谈4. 结果应用1)

11、 目的：实行公正激励，激发员工工作动力。2) 主要活动/工作： 依据绩效考核的评定等级与集团相关管理制度确定奖惩项目； 实施奖惩。3) 主要程序： 直线经理提出奖惩提议； 上级主管领导审核； 人事行政部审核确认； 执行。4) 绩效结果主要奖惩类别 决定绩效工资发放比例/数额； 决定工资晋级与否并确定幅度； 决定任用与晋升； 决定是否被淘汰； 其他与之相关的集团奖惩规定。制定计划执行计划实施考核结果应用 考核者与被考核者根据集团分解的目标、部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识 填写绩效考核表的考核内容及权重，双方签字确认 被考核者按照

12、计划开展工作，直接上级给予指导 考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据 由于不可控因素导致重大计划变更，需要调整计划并以新的计划进行考核 考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人事行政部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件 人事行政部对考核结果进行审核 考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写绩效考核表、绩效面谈表，双方签字确认 人事行政部对考核结果进行整合 考核结果由人事行政部、被考核者所在部门分别备案第八条 绩效管理流程第三章 绩效指标的确定第九条 绩效指标定义1. 绩效指标是绩效目标的载体，是绩效监控、绩效考评、经营检讨和绩效改进的基础；2. 绩效指标包括关键

13、绩效指标（KPI）、工作任务、绩效改进类指标、绩效管理指标与行为指标。第十条 绩效指标确定原则1. 目标是指针，考核是驱动因素；确定目标责任书和考核表时，考核表指标需要根据目标责任书来确定；2. 绩效指标的内容、衡量方法和评价方法必须明确。第十一条 绩效指标的类型：1. 关键绩效指标：主要为结果类的指标，以平衡记分卡四个纬度选取，即财务类指标、客户类指标、内部运营类指标、学习成长类指标；2. 工作任务：是指当期员工需要完成的工作重点；3. 绩效改进类指标：指当期业务需要改善的重点工作或瓶颈或上个考核期未完成的绩效；4. 绩效管理指标：是对绩效管理的管理，包括绩效计划的制定，绩效面谈与绩效考核；

14、5. 行为指标：主要根据华建业务需要，强化员工职业化的指标。第十二条 绩效指标确定程序1. 集团在每年度末12月20日前，完成集团下一个年度的战略目标、业务发展重点、主要经营管理策略等规划工作，并确定主要的业务发展目标；2. 企业管理部根据集团的发展战略、计划与目标，分解并确定相关单位的年度目标责任书，与相关单位沟通后，报绩效管理委员会审批，审批通过后，组织目标责任书的签定工作（年底集团工作总结会上完成）；相关单位指集团下属公司和一级管理部门；3. 各相关单位负责人根据本单位目标责任书的约定，结合本单位的实际工作情况进行目标分解，制定本单位和下属部门的绩效考核，经与部门经理沟通完成部门绩效考核

15、表中的具体考核指标/工作/衡量标准/权重等内容，并于季度初交企业管理部备案（每季度末最后一个月结束前5个工作日）；4. 各直接主管根据本管理的业务发展实际、目标责任书以及部门绩效考核表的约定，与直接下属沟通确定月度绩效考核表中的具体考核指标/工作/衡量标准/权重等内容；1） 月度考核表在下个月度开始前3个工作日内完成，并交人事行政部备案；2） 部门经理（包括项目经理）使用管理者绩效考核表，其他人员用员工绩效考核表；3） 绩效考核的确定应该在互动讨论中完成并经下属签字确认。5. 在考核周期内，如被考核部门或被考核者发现业务进展的内外部环境或者当期工作重点发生重大变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接上级同意后；组织（部门）考核，相关考核指