人力资源第九章薪酬管理

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1、第九章薪酬管理 参考书籍 美 乔治 T 米尔科维奇等著 董克用译 薪酬管理 第六版 中国人民大学出版社 2002 解进强 史春祥 薪酬管理实务 机械工业出版社 2008 李莉译 薪酬管理 哈佛商业评论 中国人民大学出版社 2004 文跃然 薪酬管理原理 复旦大学出版社 2008 美 诺伊等 刘昕译 人力资源管理 赢得竞争优势 第3版 中国人民大学出版社 2001 刘洪 薪酬管理 北京师范大学出版社 2006 王学力 企业薪酬设计与管理 广东经济出版社 2001 王长城 薪酬案例诊断与推介 中国经济出版 2003 本章主要内容 基本概念 报酬 内在 外在报酬 薪酬管理 战略薪酬管理 工资结构 基

2、于职位 基于任职者 工资等级 工资水平 薪酬调查 激励工资计划 个人 团队 组织 了解薪酬的构成和意义了解工资体系结构理解宽带薪酬的概念理解薪酬调查的相关内容熟悉激励工资计划的种类 学习目标 薪酬的构成 薪酬调查 工资结构的分类 重点 宽带薪酬 难点 第九章薪酬管理 开篇案例 1 1 某连锁超市培训主任张先生 薪酬固然是重要的 尤其是对于已经在职场上拼了近10年的人来说 但也许并不是唯一重要的 如果企业给予你充分的发展空间 成就感 就可以连同薪酬综合来考虑 在单纯因为薪酬的原因想离开企业之前 一定自问一下 什么对你是最重要的 开篇案例 1 2 北京某空调公司副总经理周先生 作为公司的创始人之一

3、 发工资时 总在想什么时候 才能把这个钱多发一些给大家 因为我觉得 这个企业所有利润不是老板个人创造的 而是所有人创造的 是团队创造的 只是这里面不同的角色起的作用不一样 快乐与大家分享 何乐而不为 开篇案例 1 3 某通讯公司总裁夏先生 企业发展到一定阶段后 很多老总会觉得可能薪酬不是最重要的 最重要的是给员工发展空间 但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间 毕竟 薪酬是留人很重要的一方面 这是永远无法回避的 一定要意识到这一点 上海赵先生 1997年我的第一份工 是在一家国企 定位很明确 就是为了多学点东西 虽然一个月只有1000多块 后来变成2000左右 也不觉得怎样 能多见识些东

4、西 多和各个方面接触就会觉得很兴奋 感到自己的成长 开篇案例 1 4 第一次换工作的时候 可以说没怎么考虑薪酬的因素 当时是一家国内知名的软件公司 在面试结束的时候就特意观察了一下公司 我看到的是一张张年轻的踌躇满志的面孔 公司的氛围 工作方式以及节奏等等都让我有一种 相见恨晚 的感觉 所以义无返顾地投身进去 那时薪水是2500元左右 尽管一年以后离开了那地方 但还是觉得那是一家很不错的公司 这些年又陆续换了几家公司 薪水维持在5000 6000左右 但是却不像以前那么满足了 必须承认 现在再换工作的时候 除了公司的发展前景 规模 文化以外 薪酬水平也是一个无法回避的因素 金钱是一种最容易被夸

5、大 效果最差 花费最昂贵 也最为复杂的激励工具 金钱对如下四种人比较有效雅皮士 他们的理想生活方式需要大批金钱 拼命往上者 穷人想挤进上流社会 赚钱狂 他们生活的全部意义就是赚钱 追求成就者 成就第一 金钱第二 但金钱应与其成就相当 以上四类人加起来不到就业者总数的50 美国管理学家SaulW Gellermar 一 基本概念 1 内在报酬与外在报酬 可由组织直接控制和分配 包括货币报酬和非货币报酬 本章中的薪酬即指这种 外在报酬 是和外在报酬相对而言的 它是基于工作任务本身的报酬 如对工作的胜任感 成就感 责任感 受重视 有影响力 个人成长和富有价值的贡献等 内在报酬 报酬 雇员因完成工作而

6、得到的所有形式的回报 2 报酬的构成 3 薪酬其实包括 工资 基本工资 底薪 奖金 与业绩有关 津贴 补贴 福利 薪酬的四种基本构成 工资 劳动的价格奖金 对超额劳动的报酬津贴与补贴 对职工在特殊劳动条件 工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿 与工作相联系的补偿 津贴与生活相联系的补偿 补贴福利 对生活的照顾 案例 诺基亚的薪酬设计 诺基亚的薪资设计 总的现金收入基本工资 工资结构受本地市场水平的影响固定的现金津贴 月补助 现金福利短期奖金 年终奖 季度奖 年 NOKIA 人与人联系 奖长期奖金 奖励福利基金非现金形式的福利免费的膳食 RMB230 月 RMB340 月公司班车

7、RMB2655 人 2001年 社会保障 公司部分 养老 医疗 失业 工伤 住房基金商业保险 补充医疗 商务差旅 人身意外伤害 补充养老工会 出国旅游 约RMB10 000 5年 现金福利 诺基亚的薪资设计 现金福利 诺基亚的薪资设计 诺基亚的薪资构成 年度总现金 4 员工薪酬的主要影响因素 5 薪酬管理 薪酬管理是企业对其薪酬战略 薪酬政策 薪酬制度及薪酬功效的确定 控制和调整过程 薪酬管理是企业人力资源管理的一种重要职能活动 薪酬管理是一项影响企业经营目标实现程度的战略管理活动 6 薪酬管理的要求 7 战略性薪酬管理 是企业战略管理和战略性人力资源管理的组成部分 指将薪酬管理与企业经营战略

8、及人力资源管理的其他活动结合起来 充分发挥薪酬管理功能的管理过程 主要包括决策者对薪酬结构 薪酬水平 薪酬体系 薪酬管理形方面的决策 8 薪酬管理的基本流程 二 工资结构 一 工资结构的分类 基于职位的工资结构基于任职者的工资结构基于技能的任职者工资结构基于能力的任职者工资结构 1 基于职位的工资结构 工作评价的非分析方法工作排序法配对比较法工作分类法缺点 主观性很高 工作评价的分析方法要素计点法 薪点评价法 要素比较法 实施这种工资制度的关键环节 工作评价 工作评价 要素计点法 要素计点法自20世纪40年代开始被运用 直到今天为止一直是组织中常用的一种工作评价方法 刘昕 2002 由于这一方

9、法具有一定的复杂性 所以一般中小企业由于开发力量不足 除委托咨询机构进行设计以外 自主开发并不多见 而在咨询机构中 由于这一方法具有量化特征 以客观性 说服力等方面具有很大优越性 得到了普遍使用 是专业化方法的代表 浙江工商大学人力资源管理系在HayGroup开发的海氏系统法及其他咨询机构工作评价方法的基础上 与中国企业的实际情况与文化特征相结合 自主开发了W 伍 M 缪 要素计点法 目前已形成组织内员工工作评价的要素计点法与高管人员年薪制计点评价法两大系列 以下以这一具体工作评价方法为例 说明要素计点法的具体步骤 要素计点法的三大构件 报酬要素 解决薪酬的价值基础要素权重 反映各要素对薪酬价

10、值的相对重要性要素标度 为取得职位要素的量化得分而对有关要素进行具体的分级与赋分 要素计点法的步骤 步骤 1进行工作分析 2选择报酬因素 工作要素 3确定各工作要素的权数和各等级因素的点数4计算出各工作要素的点值 5将所有被评价的职位根据点数高低排序 划分点值范围 建立职位等级结构 报酬因素的权重是与这种因素在工作中的重要性相一致的 报酬要素的选取 报酬要素是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的共有价值特征 这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成 在实际操作中 很多企业一致认同的关键性报酬要素一般集中于知识 能力 责任 工作复杂性等价值要素上 但是在实际薪酬设计中 仅采用这几个关键

11、性报酬要素是不够的 报酬要素的选择应该基本上能涵盖所有进行评价职位的重要特征 因此报酬要素的选择要兼顾高级职位与初级职位 生产经营职位与管理后勤职位的特征 才能真正找到不同职位之间的可资比较的价值基础 要素权重的确定 不同的报酬要素在实现组织目标中的重要性是不同的 因此有必要评价各个报酬要素的权重 用于确定各要素在组织目标实现中的相对价值 经验法实际上是利用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策 统计法是一个比较复杂的方法 它是选择若干个 一般要求具有统计样本要求量 基准岗位 利用回归方法或层次分析法 要素计点法的优劣 优点 更精确容易被接受不相似的职位也有可比性明确报酬要素 能够反映组织的独

12、特文化 强调对组织有价值的要素 缺点 方案的设计和应用耗费时间报酬要素的确定 等级定义和权重确定上有一定主观性 要素计点法 实例 假定工作评价委员会决定使用技能 努力 责任和工作条件四种报酬因素 要使用的总点数为1000 然后根据各种补偿的相对重要性确定分配这些点数 假设技能的权重被确定为20 那么将有总共200点分配给技能 如果技能被划分为5个等级 每提高一个等级点数增加40点 那么 一项需要掌握最低等级技能的工作在技能方面就应该得到40点 而一项需要掌握次低等级技能的工作在技能方面就应该得到80点 以此类推 如果一个工作需要最高等级的技能 那么它在技能方面就应该得到200点 按照类似的方法

13、 我们可以对努力程度 责任和工作条件进行同样的处理 在设计结构化量表的过程中 每种报酬因素划分的各个相邻级别之间的差距最好相等 要素计点法 实例 要素计点法 练习 总点数为1000假设努力的权重被确定为50 那么将有总共 点分配给努力 努力被划分为5个等级其中 体力要求占比重为70 心理要求占比重为30 要素计点法 练习 续 要素计点法 练习答案 2 基于任职者的工资结构 基于技能的任职者工资结构基于能力的任职者工资结构 二 工资等级 宽带薪酬 宽带薪酬的内涵 宽带薪酬制度 就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围 同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大

14、 宽带中的 带 意指工资级别 宽带则指工资浮动范围比较大 宽带薪酬的内涵 如图所示 它对传统薪酬结构有所创新 宽带薪酬更像是对传统薪酬结构中的各个等级进行的合并 宽带薪酬的优劣 定薪方法以劳动力市场工资为依据以工作评价为依据以技能或工作实施能力为依据优缺点优势打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 有利于职位轮换 培育员工在组织中跨职能成长的能力 劣势会使员工晋升较以往更难经理在决定员工工资时有更大的自由 因而使人力成本有可能大幅度上升不是所有组织都适用 三 工资水平 1 薪酬调查的内涵 指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况的过程 这种调查

15、可以向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构的信息 2 薪酬调查的目的 确定与调整薪酬水平确定与调整薪酬结构可以判断竞争对手的薪酬成本在总成本中的比例了解薪酬管理实践的最新发展与趋势 71 的雇主同其他雇主非正式交流获得信息55 的雇主会通过就业机构来决定自己企业中的部分职位的薪酬水平23 的雇主通过调查机构作调查22 的雇主向其他雇主提出调查问卷进行调查 3 薪酬调查的途径 4 薪酬调查中基准岗位的选择 1 本组织中人数最多的职位 2 与市场竞争对手具有较强人才竞争的职位 这种职位在行业内的薪酬往往已标准化 组织在确定薪酬时必须参考市场通行的水平 3 能代表某一

16、层次员工的职位 如财务经理可能是中层职位的代表 5 薪酬调查的对象 1 本地区相同产业的竞争对手 2 本地区与本组织有较多职位都存在人才竞争关系的组织 3 类似规模与类似人员层次组织的高 中等职位的薪酬 6 确定薪酬水平 形成薪酬曲线 在市场调查的基础上 组织可以据此作出本组织的薪酬水平决策 但是要作出薪酬水平决策还依赖本组织所采取的薪酬水平策略 一般而言 组织的薪酬策略有四种 市场领先策略市场跟随策略拖后策略混合策略最终形成本组织的薪酬曲线 四 激励工资计划 一 个人激励计划 计件制直接计件制差额计件制标准工时制管理激励计划行为鼓励计划推荐计划 二 团队激励计划 收益分享计划通过分享提高生产率计划斯坎伦计划拉克计划团队奖金和团队嘉奖 三 组织激励计划 利润分享计划员工持股计划 股票期权制