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1、品保部 体系管理员 如何打造高效的人才培养体系 一 一 企业培养人才方面存在的主要问题 5分钟 你的企业在培养 培训过程中的问题与困惑 一 企业培养工作中的问题与困惑 培养速度太慢管理人员和资深员工不愿意培养新人培养人才就是课堂培训业绩不好 就搞培训 希望通过培训解决一切业绩问题培训效果难以评估 二 企业培训现状分析 1 培训体系 61 的企业有自己的培训计划 但是超过90 的培训计划均没有落实 91 的企业培训计划是临时制定的 2 培训计划 3 培训中的主要问题 培训效果无法评估 77 经费不够 50 培训效果不好 36 培训流于形式 27 培训目的不明确 77 现在生产任务忙得很 没有时间
2、搞培训培训是浪费金钱 员工培训好了后 他们就会去其他公司高层管理人员不需要培训 培训是人力资源部的事 案例分析 张强是公司的业务骨干 工作一直兢兢业业 颇有建树 前段时间 经理发现他情绪低落 工作停滞不前 考虑他可能是长时间没有参加培训 知识老化跟不上发展变化 于是不惜重金送张强到某著名大学脱产培训 学成回来后 经理发展张强并无多大起色 反而工作更加心不在焉你认为张强可能出了什么问题 最好的解决办法是什么 组织结构问题 权责不清 资源不够 职位设计不合理等 流程问题 没有流程管理 没有人对跨部门的流程负责等 工作管理中的大多数问题 员工不了解目标 缺乏公平的薪酬和与尊重等 培训不能解决的问题
3、员工的知识技能不能满足职位需要员工观念不正确 培训能解决的问题 百事公司是美国两家最优秀的公司学院之一 财富 杂志 二 国内外优秀企业是如何培养人才的 一 百事如何培养优秀人才 人力资源理念 员工是人力资本 是公司成功所必备资源的第一资源 有所成就也就意味着我们要拥有卓越的领导人和一个坚实的团队 能够确保百事公司的未来发展 领导人培养领导人 殷瑞杰 领导人标准干练的业务能力能够确定业务方向善于带动下属和员工为人正派 言行一致必须注重有利于公司长远利益的结果 选定有领导潜力的人才全球范围内根据公司的标准评估 挑选有领导潜力的人才作为培养对象 通过有挑战性的实际工作锻炼人才不同地区 不同国家之间职
4、务频繁的调动 年度个人发展行动计划 Individualdevelopmentactionplan 主要内容 个人来年发展目标 具体步骤和措施 需公司的帮助 结果评定方式等 大量专门培训机构总部的百事大学 中国区的百事管理学院 各地区培训中心 管理层领导人 发展业务 项目 每年两次 每次为期5天 由董事长亲自担任教员 亲自拟定教学大纲 大纲要点是 从过去的经验教训中学习 总结和发展 可传授的心得 开发能使企业增值和制胜的想法 灌输可以帮助组织实现目标的价值观 创造正面的情绪能量 磨练决策魄力 将所有的要素综合成一个生动的故事 用来培养 激励下属 每个学员在董事长的辅导下要制定一个让百事成长的重
5、要专案计划 课程结束后回到岗位实施改计划 并在以后的一年当中接受进度和结果检验 人力资源管理基本理念 尊重每一位员工相信每一位员工都能够 并且愿意发挥其最大潜力来贡献于公司重视个人的差别激发和帮助员工去实现更高的期望 标准和具有挑战性的目标吸引并招募世界上最优秀的人才 实行内部升迁的组织制度 选拔提升和奖励员工不受任何与工作表现无关的因素影响 宝洁坚信 宝洁的所有员工永远是公司最为宝贵的资产 宝洁员工都是各自职责范围内的领导者 承诺在各自的岗位上作出最好的结果 二 宝洁如何培养优秀人才 直接经理制 每个员工进入公司后 接受直接经理的指导 通常是自己的直接上司 上司不仅有业务指导的责任 更重要的
6、是 他要通过日常工作中的频繁交流 将已经融入自己头脑的宝洁文化 潜移默化的传播和影响给自己的员工 直接经理通过正式的制度化的 onetoone 谈话以及日常交流和员工沟通 年终考核时 是否有效培养人才成为经理们的重要指标 个人发展计划 上至CEO 下到生产线工人 每个人都有一份 个人发展计划 主要内容 直接经理对你上一年工作的总结和评价 你自己对上一年工作的回顾和述评 直接经理和你一起制定出下一年的工作计划 你的梦想是什么 跨部门 跨文化 跨地区轮岗 理想的培训模式 采用跨部门的项目锻炼管理人才 大胆使用人才 给予挑战性的工作 浓厚的培养文化 培养与业绩评估挂钩 三 西门子如何培养员工 培训原
7、则 为发展而不仅仅为工作培训 用人标准明确 人才素质模型 知识 技术知识 业务流程知识 商务知识 市场知识 经验 专业经验 项目管理经验 领导经验 跨文化经验 能力 推动事情能力 主动 结果导向 创造力 专注能力 学历能力 分析能力 战略导向 影响能力 果断 沟通能力 客户导向 领导或团队协作能力 激励与鼓舞 教练和辅导 西门子早在1910年就为其内部人员开设了正式的培训课程 早期的培训是在车间进行的 后来建立了各类专门的培训学校 并有了专业的培训老师 目前 整个公司拥有11个综合培训中心 700名专业教师和近3000名兼职教师 在18个国家设有39个培训中心 形成了庞大的企业教育系统 西门子
8、与北京市国际技术合作中心合作 建立北京技术培训中心 中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训 目前该中心每年可以对800人进行培训 在西门子的全体员工中 每年参加各种定期和不定期培训学习的多达15万人 为此 公司每年投资6至7亿马克用于培训及购置最先进的培训实验设备 1 庞大的企业教育系统 西门子公司的培训内容包罗万象 课题针对各个部门和员工的实际需要 为适应技术进步和管理方式的变化 课程内容每年都有20 以上的调整 大部分培训项目都是根据公司当前生产 经营和应用技术的需要设置的 很大一部分是在工作岗位上完成的 西门子创造了独具特色的培训体系 多级培训制 西门子的人才培训计划从
9、新员工培训 大学精英培训到员工在职培训 涵盖了业务技能 交流能力和管理能力的培训 因此西门子长年保持着公司员工的高素质 这是西门子强大竞争力的来源之一 2 包罗万象的培训内容 3 五级别管理教程 西门子员工管理教程分五个级别 各级培训分别以前一级别培训为基础 从第五级别到第一级别所获技能依次提高 其具体培训内容大致如下 第五级别 管理理论教程培训对象 具有较高管理潜能 未来2 5年进入管理岗位的的员工 加入西门子3年左右培训目的 提高参与者的自我管理能力和团队建设能力培训内容 西门子企业文化 团队工作及人际沟通 项目管理 自我管理 运用网络技术进行自我发展 测量个人潜能及事业发展计划 业务改进
10、项目小组培训日程 与工作同步的一年培训 分别为为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会第四级别 基础管理教程培训对象 具有较高潜力的初级管理人员培训目的 让参与者准备好进行初级管理工作培训内容 综合项目的完成 质量及生产效率管理 财务管理 流程管理 组织建设及团队行为 有效的交流和网络化 战略实施的平衡计分法培训日程 与工作同步的一年培训 为期5天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次 第三级别 高级管理教程培训对象 单一职能工作多年 或有多项职能管理责任 为承担全面管理职务准备的人培训目的 开发参与者的企业家潜能培训内容 公司管理方法 业务拓展及市场发展策略 技术革新管理 西门子全球机构 多元文
11、化间的交流 改革管理 企业家行为及责任感 领先的财务及股东价值培训日程 一年半与工作同步的培训 为期5天的研讨会两次第二级别 总体管理教程培训对象 必须具备下列条件之一 1 管理业务或项目并对其业绩全权负责者 2 负责全球性 地区性的服务者 3 至少负责两个职能部门者 4 在某些产品 服务方面是全球性 地区性业务的管理人员 培训目的 塑造领导能力培训内容 领导力及回馈 组织战略管理及变革 识别全球趋势及管理全球性合作 电子商务和新经济 企业文化及管理 地方化经营和文化跨文化管理培训日程 与工作同步的培训两年 每次为期6天的研讨会两次 第一级别 执行官教程培训对象 已经或者有可能担任重要职位的管
12、理人员培训目的 人力和战略培训内容 人力与战略进程的结合 全球新经济理解 新组织中的领导力等 培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定 随着二者的发展变化 培训内容需要不断更新 培训日程 根据需要灵活掌握 最有特色和最成功培养人做法 CPD圆桌会议和对话 责任能够培养企业绝大部分的人 松下幸之助 1 压担子 大胆提拔 使用人才 举例 19岁的高工上班一周即被提拔为高级工程师25岁的副总裁李一男工作两天成为工程师工作半个月成为主任工程师工作半年升任中央研究部副总经理工作两年成为公司总工程师 中央研究部总裁 公司副总裁工作4年 27岁成为华为常务副总裁 四 华为如何培养优秀人才 2 任职
13、资格管理 双重晋升通道 要逼做实的人提高水平 要引导有水平的人做实 按做实给予评价 建立职业化的发展通道 帮助员工不断提高其职位胜任能力 建立职业化队伍 树立有效培训和自我学习的标杆 为公司发展培养人才 提供终生学习的土壤 保证公司的持续性发展 华为公司推行任职资格的目的 干部任职资格标准框架 六大培训中心 1 新员工培训中心2 高级营销干部培训中心3 高级研发干部培训中心4 高级技术支援干部培训中心5 高级制造干部培训中心6 高级管理干部培训中心 3 基于任职资格的干部培训 管理人员培训课程 部分 从零星的岗位轮换到系统的岗位轮换 1 研发往市场 研发往制造 研发往技术支援 2 制造往市场
14、技术支援往市场 3 市场往研发 制造往研发 技术支援往研发 4 业务部门往职能管理部门5 职能管理部门到业务部门6 职能管理部门之间的轮换 举例 4 岗位轮换 没有周边部门工作经验的人 不能担任部门正职 1 先进企业参观考察2 出国考察3 同行拜访4 请优秀企业经理人讲课 5 多向别人学习 案例 毛生江的职务变迁96年市场部总裁落聘96年5月 终端事业部总经理97年1月华为通信副总裁98年7月山东代表处主任 山东华为总经理2000年1月 公司执行副总裁 6 能上能下的机制 烧不死的鸟是凤凰 7 引入咨询公司 请IBM实施IPD 集成产品开发 咨询和供应链咨询HAY的人力资源咨询MERCER的组
15、织架构咨询 企业必须毫无保留地坚持的价值判断标准 是企业全体员工的共同信念或信仰 核心价值观在人们价值判断中起主体作用 它对人们的动机和行为及所产生的结果有着巨大的影响作用 1 核心价值观是是非善恶判断标准 2 核心价值观是群体对事业和目标的共同认同 3 核心价值观是群体对所认同目标的共同追求 4 核心价值观是一种共同的境界 核心价值观作为被全体员工所共同认同的基本价值判断 直接决定着员工的行为方式 企业的核心价值观 8 企业文化建设 9 激励与约束 激励机制约束机制 干部批评与自我批评 关键岗位制度化轮换 夹着尾巴做人 审计 案例 研发系统 领奖大会 10 接班人制度 没有培养接班人的干部不
16、能提拔 任正非关于自我批评的论述 公司怎样才能长治久安 那就是我们的接班人要接受我们的核心价值观 同时又要具有自我批判的能力 一个人再伟大 如果没有自我批判的能力 我相信你就无法进步 也就不会成为一个成功者 自我批判应成为各级管理者的习惯性思维方式和行为 五 万科如何培养优秀人才 1 顺应时代潮流 鲜明的人力资源哲学 人才是万科的资本热忱投入 出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源 尊重人 为优秀的人才创造一个和谐 富有激情的环境 是万科成功的首要因素 学习是一种生活方式 给员工一个有挑战性的工作是最好的培训方式 2 明确的标准和素质要求 王石选接班人的3个标准 一是在公司里做过很长时间 二是他有某些方面的专长 三是这个人有很强的包容性 可以不懂地产 但必须懂得如何带一个团队 万科经理人素质模型 3 领导者言传身教 万科已经形成上司带下属的培养方式 各关键职位上的领导都要花费大量精力培养自己的下属 对于总经理郁亮来讲 万科子公司老总 总部部门领导 公司副总是他关注的重点 也是他的头等大事 现任经理每年都要担任讲师 为新经理们授课 4 系统的职业经理培训 丰富多样的培训方式 职员和基层主
