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1、第六章 组织变革与企业文化 学习目标 知识目标 理解组织变革的征兆 企业文化的含义 内涵及企业 文化的功能 了解组织协调的类型 组织变革的原因 企业文化产 生的背景 掌握组织变革的类型 变革的程序 企业文化的结构 层次 熟知组织生命周期理论中各个阶段的特点和相应的管 理方式及企业文化的塑造过程 第一节 组织协调与组织变革 变化与发展是永恒的主题 世界上没有哪 一种事物是永恒不变的 组织也概莫能外 不 管是由于组织内在矛盾的冲突还是外在的客观 环境的变化 当组织目前的状况不能适应组织 进一步发展的要求时 都要求组织必须进行变 革 认识组织自身发展的规律 同时敏锐地洞 察外界环境的变化 扬长避短
2、不断自我完善 一 组织协调的含义 组织协调是指及时解决组织发展过程中 出现的各种问题 使组织保持平衡 稳定发展 的工作过程 是指合理确定组织内部各个部门 及成员之间的关系 使之坚持分工协作 发挥 各自的功能并激励全体成员为实现组织目标而 努力的工作过程 组织协调应能排除障碍 解 决矛盾 保证组织目标的顺利实现 一 组织协调 二 组织协调的类型与内容 纵向协调 纵向协调一般包括以下内容 维护统一指挥 保证责权一致 确保各个层次职权的稳定和明确 确保参谋机构作用的发挥 横向协调 横向协调是指组织中相同管理层次 不 同业务部门之间在职权 职能等领域的协调 由于横向是在同级之间进行 相对于纵向 协调而
3、言 就显得比较困难 复杂 外部关系协调 这些外部关系通常包括与股东之间 竞争 对手之间 合作者之间 顾客之间 供应商与 分销商之间 社区居民之间 政府与执法部门 之间等各方面的关系 正确处理这些外部关系 必须严格守法 遵守职业道德和企业伦理 并 充分利用公共关系 中介组织和社会管理机构 的力量 二 组织变革 组织变革是指组织为了适应外部环 境和内部条件的变化 以改善和提高组 织效能为目的 对组织结构 组织关系 职权层次 指挥和信息系统所进行的 调整和改变 一 组织变革的原因 外部环境因素 1 整个宏观社会经济环境的变化 2 科技进步的影响 3 资源变化的影响 4 竞争观念的改变 内部环境因素
4、1 组织经营战略的调整 2 员工思想和行为的变化 3 组织的劳动力队伍的变化 4 新设备的引进 11 老亨利 福特通过单一车种大量生产方式 使一向为有钱人象征 的汽车低价大众化销售的战略 获得巨大的成功 这种战略 以 T 型福特 流水生产线和低价销售为标志 从1908到1928年 T 型福 生产了1500万台以上 一战后经济衰退 老福特仍坚持以往的 战略 一是进一步降低价格 二是在性能 部件上作出革新 但生 产的基本方针没变 当时曾有人指出该战略潜伏的危机 老福特未 予理睬 他所采取的对策 在当时也取得了一定效果 1923年 T 型 福特在美国市场份额为57 12 但到1925年 迅速降到45
5、 原因在于通用公司采用有计划淘汰 老式样 开发新式样的战略 吸引大批顾客 通用的战略对福特构 成了巨大威胁 小福特提出调整战略的要求 遭到拒绝 之后 老福特采取进一步技术革新 推出 A 型车取代 T 型车 还在马达等方面作了开发和研究 但仍没有跳出原有模式 就这 样不断错过模式转换和变革时机 使福特汽车公司陷入困境 直到 1945年亨利二世上台后 才逐步摆脱困境 二 组织变革的征兆 频繁的决策失误 组织成员间沟通不灵 管理绩效长期不理想 缺乏创新 三 组织变革的类型 结构变革 结构变革包括改变职权关系 协调机制 主要工作专业化 部门化 指挥链 集权与分 权化 职务再设计及其他结构变量 管理者可
6、 以对这些结构要素的一个或多个加以变革 技术变革 技术变革包括工作开展的方式 所使用的 方法和设备的改变等 技术变革是推进生产力 发展的重要手段 从泰罗的科学管理到吉尔布 雷斯的动作研究 都推动了技术变革的发展 人员的变革 人员的变革是指员工的工作态度 期望 认知和行为的改变 以人员为基础的变革可以 包括一个人 群体或整体组织 上述的变革其 实都需要借助人员来提供支持才能完成 四 组织变革的过程 库尔特 卢因 Kurt Lewin 认为组织变 革应包括三个步骤 解冻 变革 再冻结 他 特别重视组织变革过程中的人的心理机制 认 为组织成员态度发展的一般过程及模式反映着 组织变革的基本过程 解冻
7、变革 再冻 结 变革的过程 解冻 指促使组织成员去改变他们原来的态度 改变旧的习惯和传统 灌输给他们一些新观念 要使组织成员认识到现实总是有缺点的 是 可以改进的 原有的某些观念随着环境的变化 是应该更新的 不能满足于现状 变革 即指明改革的方向 实施变革 使组织成 员形成新的态度和行为的过程 在这一阶段 认同和内化起着重要的作用 再冻结 指利用必要的强化方法使新的态度和行为 方式固定下来 使之持久化 因为人和组织都 有一种退回到原有习惯和行为模式之中的趋势 为了避免这种情况 必须保证新的行为模式 和组织结构不断得到加强和巩固 为此 就要 对员工保持新态度和新行为方式的做法给予奖 励 五 组织
8、变革的程序 组织变革程序可以分为以下几个步骤 通过组织诊断 发现变革征兆 确定问题 提出改革方案 确定实施计划 评价效果 及时进行信息反馈 美国 据美国 财富 杂志报道 美国大约62 的企业寿命不 超过5年 中小企业平均寿命不到7年 一般的跨国公司平均寿 命为10 12年 世界500强企业平均寿命为40 42年 1000强企 业平均寿命为30年 只有2 的企业存活达到50年 而在日本 企业平均寿命为30年 而始终名列百强的企业只有一家 日本 寿命10年以上的只有18 3 20年以上的8 5 30年以上 的不到5 平均寿命12 5年 中国 80 的企业存在着不同的疾病 每天有超过10000家企业
9、倒闭 平均每分钟有近22家企业关门 一年有将近360万家企业消失 中国 集团公司平均7 8年 小企业平均寿命是2 9年 中国企业平均寿命是 3 5年 50年前世界100强 如今仍留在榜上的只17家 33家存在但挤出了榜 6家 破产 44家被收购 三 组织的生命周期理论 美国学者格林纳 Glenna 认为一个组织的 成长大致可分为创业 聚合 规范化 成熟 成熟后五个阶段 组织成长阶段图 第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段 创业聚合规范化成熟成熟后 大 组织规模 小 领导危机 成长经由 创造力 自主性 危机 成长经由 命令 控制性 危机 成长经由 授权 硬化 危机 成长经由 协调 危机 成长
10、经由 合作 改革再发展 成熟 衰退 衰退 组织年龄 阶段一 创业阶段 创业阶段的特点是 组织结构简单 规模小 非规范化和非官僚制 的 组织的大小事情均由创业者直接决策指挥 工作时间较长 组织的成长主要依靠创业者个人魅力 人员心 齐 利用感情因素把大家团结在一起 人数少 往往创业者一人身兼数职 创业者业 务熟 能力强 但不太重视管理 阶段二 聚合阶段 此阶段的特点为 部门随着权力层级 工作分派及劳动分工而建 立而增多 直线职能制组织结构被建立起来 组织人员迅速增多 组织规模不断壮大并具有 很强的凝聚力 获得了成功业绩 规范的制度已开始出现 组织内的各种规则得 以发展 管理者以铁腕作风和集权的管理
11、方式来指挥各 级管理者 即 成长经由命令 阶段三 规范化阶段 此阶段的特点为 沟通虽不频繁但更为规范 企业已有相当的规模 增加了许多生产经营单 位 甚至形成了跨地区经营和多元化发展 建立了金字塔型的刚性组织结构 事业部型 结构 采用了分权式组织结构 容许各级管理 者有较大的决策权力 阶段四 成熟阶段 具体包括 分权后的单位合并为产品集团 组 建立投资中心 建立管理信息系统 建立 正式的计划程序 成立委员会组织或实行矩阵 式组织等 阶段五 成熟后的阶段 此阶段组织的发展前景既可以是通 过组织变革与创新重新获得再发展 也 可以趋向更成熟 稳定 也可能由于不 适应环境的变化而走向衰退 当组织达到成熟
12、以后 它可能进入暂时的衰退 期 为了避免过分的依赖正式规章制度和刻板 的手续所形成的文牍主义 必须培养管理者和 各部门之间的合作精神 通过团队合作与自我 控制以达到协调配合的目的 另外要进一步增加组织的弹性 采取新的变革 措施 如通过工作团队迅速地解决问题 简化 正规制度 加强培训 鼓励创新等 第二节 企业文化 一 企业文化理论产生的背景 企业文化作为一种有意识的企业管理活动 起始于二战后的日本 作为一种企业管理理 论体系 则创建于20世纪80年代初期的美国 所以 企业文化理论的诞生可以概括为 花开 日本 美国结果 一 企业文化产生的理论基础 管理学从19世纪末以泰罗为代表的古典学 派发端 到
13、20世纪20年代末的行为科学管理理 论 以至由此以后的Y理论 Z理论和对Z型组 织的发现 管理理论丛林阶段为 20世纪80年 代企业文化理论的产生奠定了良好的基础 二 企业文化浪潮的兴起 人们发现 促使战后日本经济的迅速复兴 和高速发展的原因很多 包括国民的素质教育 善于学习先进的思想与技术等诸多因素 但 建立在独特的日本民族与企业文化基础上的企 业管理方式是主要影响因素 三 企业文化理论的形成 1981年 威廉 大内出版了 Z理论 美国 企业界如何迎接日本的挑战 同年 帕斯卡尔 和阿索斯合著出版了 日本企业管理艺术 l982年 雷斯 迪尔和艾兰 肯尼迪出版了 企 业文化 汤姆 彼得斯与小罗伯
14、特 沃特曼合 著 追求卓越 美国最成功公司的经验 这四 部专著 被称作企业文化研究的 四重奏 把 人们引入了企业文化研究的新阶段 在企业管理 的研究上具有划时代的意义 这标志着企业文化 理论的诞生 二 企业文化的概念与内容 一 企业文化的概念与内涵 企业文化是企业中形成的文化观念 历史 传统 共同价值观念 道德规范 行为准则等 企业的意识形态 企业领导者把文化的功能应 用于企业 以解决现代企业管理中的问题 就 有了企业文化 企业文化的概念 狭义的企业文化仅指意识范畴 包括企业 思想 意识 习惯和感情领域 是指企业在市 场经济的实践中 逐步形成的为全体员工所认 同 遵守 带有本企业特色的价值观念
15、 企业 精神 道德规范 发展目标 经营准则的总和 广义的企业文化是在企业的长期经营发展 过程中逐步形成的 具有本企业特色的 能够 长期推动企业发展壮大的群体意识 行为规范 以及与之相适应的规章制度与组织机构的总和 企业文化的内涵 1 企业文化的核心涵义是企业价值观 2 企业文化是一种以人为中心的企业管理理论 3 企业文化是管理中的软要素 4 企业文化的主要任务是增强企业的凝聚力 对企业文化的理解 为什么 对任何一个企业来说 企业文化都是其 灵 魂 是企业经营活动的 统帅 是企业行动的 思想指南 在企业的经营发展中具有无法替代的核心作用 是什么 企业文化实质就是企业适应不断变化的环 境的能力和让
16、这种能力延续发展的能力 是一种适合于 高度信息化与个性化环境下以人为本的管理方式 如何做 企业文化建设是一项长期持续的艰巨工程 必须通过系统的持续不断的工作才能落到实处 从而 形成一个真正有特色和竞争力的企业文化 二 企业文化的结构 企业文化有三个层次 潜层次 表层 显现层 潜层次的精神文化 这一层次是企业文化的核心和主体 是广 大员工共同而潜在的意识形态和文化观念 它 包括企业价值观 企业经营哲学 企业精神 企业道德等等 表层的制度文化 指体现某个具体企业的文化特色的各种规 章制度 道德规范和员工行为准则的总和 也 包括长期形成的企业风俗 是一种强制性文化 它是企业文化核心层与显现层的中间层 是 意识形态向实体文化转化的中介 显现层的物质文化 即企业员工创造的产品和各种物质设施等 构成的器物文化 主要包括企业产品结构和外 表 款式 企业劳动环境和员工休息娱乐环境 员工的文化设施以及厂容厂貌等 三 企业文化的内容 其中最主要的应包括如下几点 企业价值观 企业的价值观 是指组织内部管理层和全 体员工对该组织的生产 经营 服务等活动以 及指导这些活动的一般看法和根本观点 企业经营哲学
