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1、 *公司企业文化工作建议规划书人力资源管理中心2016年11月目 录一、文化工作现状及目标3（一）工作目标3（二）工作现状3二、体系工作4（一）固化企业文化核心理念41、明确集团核心文化42、统一各事业群文化表述4（二）完善员工行为规范体系41、行为规范及应用42、规范的制定及管理53、行为督查5（三）建立员工价值观评价及管理体系51、价值观积分评价系统52、计分运行模式63、价值观积分应用6三、落地践行6（一）拓展活动载体61、主题活动年-“行为塑造年”62、价值诠释活动73、问题解决型文化活动7（二）全方位宣传阵地81、开展全媒体专栏宣传82、建立内部宣传网站83、拓宽员工意见表达、沟通的
2、渠道84、目视化建设8（三）360度文化应用81、培训宣贯82、考核评价93、招聘标准94、文化品牌输出9（四）文化诊断及员工评价91、员工满意度/敬业度调研92、第三方咨询诊断10四、集团企业文化管理模式10（一）机构设置10（二）集团形成闭环式文化工作模式10（三）分子单位出具企业文化指导手册，建立考核评价机制11（四）资源支持111、队伍建设112、经费保障11五、2017年企业文化工作规划11一、文化工作现状及目标（一）工作目标总体目标：2017-2020年，建立和完善具有*公司特色的企业文化体系，实现系统管理、系统推进。逐步彰显文化管理对企业战略的引领与驱动，对组织绩效的支撑与推进，
3、为百年*公司蓄势聚力。分项目标：2017-2019年，初步搭建企业文化管理体系，统一规范全集团文化共识，强化员工行为文化规范体系，形成全方位的文化宣贯体系。（二）工作现状1、集团母文化需进一步强化：各事业群历史及经营管理风格差异，各单位文化主张略有差异；员工新进更替，全员文化认知率有待进一步提升。2、企业文化工作缺乏系统性、持续性：企业文化工作以项目制为主，工作开展不系统、不持续；集团性工作停留在理论层面，宣贯不落地。3、各公司、各系统企业文化工作不平衡：各公司、经营单位体量及发展阶段不同，对文化的诉求有差异；部分单位自发自觉有意识开展，部分单位无。4、企业文化工作资源配置：已有的文化工作、资
4、源支持缺乏整合，未形成合力；宣传阵地、专职企业文化工作人员、专项资金等资源支持有待进一步提升。二、体系工作（一）固化企业文化核心理念1、明确集团核心文化修订企业文化手册设计，完善核心文化理念阐释；配套*公司基本法，纸质固化，电子传播。围绕核心文化理念，回望发展中经典故事，深挖故事的精神内涵，提炼传世的文化事件。用员工喜闻乐见的语言方式（口语化、生动平实）、传播方式（漫画、电子书等），形成利于传播普及的经典读本，并点明精神文化。如，维修毛主席纪念堂，起源报纸阅读中的新闻，反映创业者对机遇捕获的敏锐；免费修建，员工义务进京反映*公司人为国家、为社会的家国情怀、奉献精神等。2、统一各事业群文化表述全
5、集团文化核心理念（包括使命、愿景、价值观）高度一致，四大事业群、独立品牌可根据本单元实际情况，对文化基础理念、支撑理念再阐释，集团报批。限期自查本单位企业文化理念表述，特别是官网、官媒、培训课件，保持对内对外传播一致，一个*公司，一个核心文化，一个声音，全集团共识。（二）完善员工行为规范体系1、行为规范及应用1）全员适用行为规范*公司天条：涵盖严重违反集团企业文化精神的禁令性行为，违反则予以辞退。员工行为准则：根据企业精神文化，明确员工在素质、能力、行为等方面的导向性具体要求。员工日常行为礼仪规范：包含但不限于仪表维护、场所行为、工作语言、通讯礼仪、工作关系处理、接待会务、交通出行等；抽查罚单
6、制，100-500元/人/次，相关负责人连带责任，部门作不良记录。2）高级管理人员行为规范高级管理人员N项规定：严令禁行的负面行为，年度考评一票否决制；高级管理人员行为准则：企业文化要求的细化、量化的具体行为；年度动态调整，集体评议认可；如违反，视情况给予罚款、记过、降级等处理。3）中级管理人员行为规范中级管理人员N项规定：严令禁行的负面行为，年度考评一票否决制；中级管理人员行为准则：集团通用准则+序列/岗位行为准则；年度动态调整，细化至具体行为；如违反，视情况给予罚款、记过、降级等处理。4）特殊序列行为准则财务、采购、生产、销售等特殊岗位、关键岗位系统，制定本系统特殊工作行为细则及相关管理办
7、法，集团报批。2、规范的制定及管理总裁办牵头，人力资源管理中心负责，全员参与，自下而上收集、整理；集团按年审议、调整、发布。3、行为督查群众监督举报：邮箱、电话亦可；轮岗文化督导员：人资牵头，各部门文化督导员轮岗，按月不定期抽查；专项审计：严重违反行为准则，视情况严重，集团立案审计，专项调查。（三）建立员工价值观评价及管理体系1、价值观积分评价系统依托OA，在员工个人门户建立员工企业文化正向行为积分体系，实现对员工文化认知认同的评价管理，同时实现对员工在绩效之外的全面认可和激励。评分系统根据申报行为的文化契合度、难易度给予计分，评价范围包含员工在工作表现、行为态度、能力素质、生活管理等各方面的
8、行为表现，动态更新、实时显示。如，自主参与公益积分5分；获得客户满意评价10分；工作中不畏艰难10分。2、计分运行模式计分包括分级授予和员工自主申请两种方式。分级授予：集团、分子公司（中心）、部门（工厂）三级积分授予，各级领导积分授予权限不同，集团统一登记。即时表彰符合企业文化和当前部门文化诉求的行为；亦作为基层管理的辅助手段。员工自主申请：员工对照集团价值观管理积分名录，结合个人行为，登录OA一键申请，当即颁发，事后复核；或人力资源系统人员按月，以中心、部门为单位进行收集。3、价值观积分应用积分在一定程度反映文化认可度，短期可做年度福利兑换；长期作为员工文化契合度评价依据，纳入干部任用、评先
9、评优标准。干部任用：文化认同作为干部选拔任用的硬性标准；积分值高低作为提报任用参考项；管幅范围内员工行为合格率、文化不良记录作为其否决参考项。文化之星评选：即时发现宣传优秀文化行为，按季开展文化之星评选。文化之星员工优先提拔任用，亦作为年度评优评选标准。三、落地践行（一）拓展活动载体1、主题活动年-“行为塑造年”根据当年度战略发展及管理难点，确定本年度文化改进主题，主题活动包括集团固定动作+分子公司自选动作。1）活动主题：改进作风、淬炼队伍，提升能力、共促发展2）活动措施w 作风改进：高效会务5个必须3个禁止，上下级关系处理8条准则等。w 意志磨炼：极限徒步、重走红军路等，挑战自我，勿忘艰苦奋
10、斗。w 整改承诺清单：各各公司、各中心，对照准则自查，承诺整改事项，确定本单元活动具体措施。如，业务系统围绕“客户至上”开展系列活动。w 部门标兵岗：各系统开展本系统标杆行为岗，流动标兵，树立身边的榜样。2、*公司价值诠释活动1）司龄荣誉授予：双高五年员工，家人荣耀之旅；双高十年员工，怀玉之礼，勿忘初心（双高即绩效高、文化契合度高，文化判定参考价值观积分）。2）美常设“寻找最美*公司人”活动及专栏宣传：仪态美、心灵美、行为美，发现身边的*公司劳动之美、真诚之美、敬业之美、服务之美、公益之美。3）真销售系统假货雷霆行动，发现或举报给予重金奖励；生产系统质量提升活动；跨部门结对联谊，诚以相待传统活
11、动；采购系统廉政专项活动。4）善常设“*公司义工团”，鼓励员工参与公益，与爱心机构合作义捐、参与社区爱心行动、组织弱势群体关爱，传播品牌文化，彰显*公司文化力量。3、问题解决型文化活动围绕*公司核心价值观“真善美”，不同经营单元可结合不同发展阶段对文化的不同诉求，或当前亟待解决的文化问题，开展专项文化活动。如，生产运营系统-家园文化建设。w 匠人荣耀：定向宣传默默奉献于一线，多年如一日，勤恳吃苦的匠人员工；邀请绩优员工出席工厂重大活动，如剪彩等。w 娘舅话家常：亲和力强，年纪较大的热心员工兼职，主要职责为深入员工内部，倾听员工心声，了解记录员工困难及不满，小问题当即反馈解决，大问题定期“娘舅会
12、”集中提报。w 安全保障金：按月进行，当月安全无事故，双倍奖金；如有，班组集体取消；重大事故问责。w 工厂开放日：按季开展家属开放日、家属座谈会。w 家庭关爱基金：父母孝金/子女教育津贴/子女升学奖励/六一儿童祝福等。w 贤内助评选：对奉献支持公司工作，持家有道的自强独立家属给予奖励。（二）全方位宣传阵地1、开展全媒体专栏宣传依托官网、官微、电子报等外部品牌传播媒体，开设专题或常设文化专栏，通过文化、漫画、视频、语音等多种传播方式，打造精品、特色、稳定的文化栏目。如，围绕“行为年”开展“照镜子”系列宣传：“以史为镜”，围绕核心文化理念，企业文化故事新说，新解发展新势；“以人为镜”，高管60秒，
13、讲述个人*公司故事，身先垂范，故事可听，人物可感；“以铜为镜”，辅以线下公共场所设立衣冠镜，正衣冠，明礼义。2、建立内部宣传网站增设灵活、更贴近员工的内部宣传阵地。可调整OA入口或改版员工操作界面，增设文化及员工沟通互动版块，让文化有更广阔、更简易、曝光率更高的发声平台。3、拓宽员工意见表达、沟通的渠道正式沟通：包含但不限于“总经理接待日”、线上“直通总裁办”员工交流版块、“员工论坛”等沟通渠道，及时反馈和解决员工问题，处理文化舆情。非正式沟通：高管参加员工俱乐部活动，不定期与员工食堂工作餐等。4、目视化建设企业VI：全面应用企业VI，司徽、司旗、司歌明确应用标准；文化宣传栏：各公司公共场所统
14、一设置，及时开展文化宣传，适时制作漫画、场景再现型的文化看板；文化标志载体：公司福利品、各类公共设施、各类活动有意识导入文化标志。有条件的情况下，开展文化长廊、企业文化展厅、感知中心、文化建设标志物等建设。（三）360度文化应用1、培训宣贯1）统一思想，核心理念导入培训集团巡讲：集团本部、重点公司进行企业文化理念体系、基本法、文化事件集中宣讲、统一宣贯。二级转训：建立文化宣讲师队伍，作为传播种子，参加集团一级培训，组织本单位二级转训，员工文化认知率作为其课酬发放依据。2）传承创新，常规文化培训理论课程：企业文化解读、模范人物宣讲、企业故事分享；体验课程：基于企业关键文化要素设计主题性专项体验课
15、程；或于常规培训中作全流程设计。2、考核评价逐步探索从“价值观”“业绩能力”双维度，矩阵式的人才评价标准。能力绩效高、价值观匹配度高者优先提报任用；能力一般，价值观匹配度高者留用观察或转岗培训；价值观匹配度低，无论能力高低，坚决淘汰。新员工：试行企业文化考核指标库，文化要求具体至可操作、可评价的行为表现，按档评分。率先在职能序列新员工中试行，文化考核占整体考核指标权重50%，其中，集团标准指标占比30%，部门可选占比20%，塑造企业化员工。正式员工；价值观积分作为员工评价的有益补充，文化认同是其选拔任用的硬性标准；同等绩效表现下，价值观管理积分高者优先提拔。3、招聘标准围绕核心价值观，开发、设计面试题库，列为集团一级评估标准，强制面试评价；逐步探索将文化要求纳入岗位素质模型，充实面试题库、人才选用标准。4、文化品牌输出社会认知：在商业品牌宣
