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1、总经理助理的角色与功能 广东韦邦集团 李静 一 前言 企业在规模很小的时候 基于用 人精简的原则下 每个人都是身兼数 职 不过不管身兼几职 我们只探讨其 工作内容 因为只有做对的事情 才能发挥功 效并对公司有实质的利益 因为一个公司能够 成功 一定是执行了最关键的几项核心事务 至于用何种方式执行 那是工作负荷与 派工的 问题 不过当公司规模越来越大 为应付日益增 加的 工作负荷 助理人数也就越来越多 职务 也就越分越细 这也是不得已的情形 许多的中小企业 在成长到某一规模时 总经理都会由其助理处理相关事情 或是协调各部门 间的冲突 此时 总经理的助理最让人困扰的是 他 的角色是什么 如果说是处
2、理总经理所交代的事 那 总经理没交代时 是不是变成没事做呢 那么他到底 固定的工作是什么呢 如果说只是协调各部门间的冲 突 那要是没有冲突的时候 怎么办呢 助理之所以 很难培养的原因也就在于此 有时遇到公司要精简人 事时 助理可能是所有人的箭靶 因为有没有他们好 象没有关系 但是 许多公司有总经理助理却又是一 个不争的事实 因此我们要从一个经营管理的角度出 发 来理清这件事情并说明助理的角色与定位 希望 对许多从事助理工作性质的人能有所帮助 二 助理产生的过程 当总经理在全公司性的问题上 需要有 人去协调 或是修订相关规定时 此时可能派 管理部门的主管去处理 不过大多数的中小企 业 因主管学经
3、历的问题 往往总经理想要找 一位学经历较佳的助理 因此许多的情况下 总经理都是由一人助理开始的 开始可能是人 事制度的问题 也可能是总务 公关 招募等 等工作 反正老板交代的 就得负责执行 遇到调薪 绩效奖金办法要修改的 问题 当然还是交代总经理的助理去处理 其 实这个过程透露的讯息是 一个企业在成长过 程中 时常会需要修改其制度 以满足经营管 理的需求 这时助理人员就是解决这些问题最 好的窗口与办法的提出者 另外 随着企业规模的改变 一些作业 流程也需要调整以因应环境所需 但是如果没 有一位中间的协调人员 主管自己实在没有时 间与精神去改善 因此为了不让企业的问题一 直存在 也需要助理人员去
4、做这一项工作 例如 营业部门在订单的处理流程上 与 制造部门一直配合不好 一方认为交期不准而影响产 品的交期 使公司的信誉受损 而制造部门一直认为 营业部门时常变更规格或是缩短交期或是增加数量 徒然让制造部门生产排程混乱而已 就这样吵来吵去 也不是办法 此时总经理可能会交代助理去协调两个 部 门的作业流程 并将之合理化 订出游戏规则 使 双方的权责分明 这类的问题或许可以减少一些 渐 渐地 找不到人负责的项目 就找总经理的助理负责 想申请什么奖项 也找助理 对外公关也找助理 许多总经理的助理就这样从一人开始 渐渐地人数越 来越多 最后依不同的机能分成许多组 也因为这样的缘故 许多助理并未曾主动
5、 规划助理单位应有机能 而是每年都在处理公司异常 的事务 等到总经理交代的事情变少时 助理真的会 变成 无聊 的一群人了 也怪不得要裁员时 直接部 门常常会将箭头指向助理单位 所以 常外出参观公 司 研讨会 可能是最常用来消磨时间的方法 一个 助理单位最尴尬的情形莫过于此了 要不然就是推动 一些自己认为或有兴趣的项目 如果推动手法又不佳 则又将搞得天怒人怨 如果总经理的各级主管只忙 于自己的事务 可能是老板交代的 这时其底下的助 理人员 可说是处于自生自灭的状态 这也可解释许 多助理很难培训的原因 试想 在漫无目的的过程中 有哪个助理可以看见自己的未来呢 哪个年轻的助 理人员愿意就这样一直呆下
6、去呢 在其它机能明确的单位 例如营业 品 保 研发或是生产部门 待久了 说不定还能学到一 些基本技能 但是在助理单位 如果没有清楚的工作 职责 在没有清楚的工作目标与项目下 能力与经验 可能会原地踏步的 这也是我们看到许多从事助理工 作的人员 时常异动的原因 也因此我们看到助理人 员除了年纪的增长之外 职务上获得晋升的机会也比 较少的一个原因 许多助理人员抱怨升迁机会不多 关键大多在这个地方 但是为了让助理人员学东西 就可以一直 推动许多项目吗 关于这一点要很小心 因为所推的 项目如果没有和公司的经营理念结合 单纯只是为了 推项目而进行项目 最终对助理人员会产生许多的挫 折感 最后可能还是让助
7、理人员跑掉 三 助理的定位与职责 当组织规模越来越大 员工人数越来越 多的时候 不只总经理有助理 各部门或处 也会有助理 渐渐地 全公司助理人员越来越 多 如果再加上公司推动许多项目 例如 ISO TPM TQC QCC 提案制度 目标管理等 等 许多公 司一不小心 间接人员一下子就会 多出好多 这在景气好的时候 还感觉不出 来 一碰到业务差的时候 助理人数随即 变成许多人攻击的箭靶 因为直接生产人 员需要多少人 与生产规模息息相关 只 要产能需要多少 大约可估算出直接需要 的人力 但是能够评估间接人员所需人数 是否合理的人事单位恐怕不多 当各部门有自己的助理人员 总经 理也有助理人员的时候
8、这些人员的工作 定位有何区别呢 一 助理的工作种类与层次 从前面所提有关助理的产生过程 我们得知 总经理的助理一开始是以解决现有人事 总务 生管 行销 营业管理等等这些领域相关的疑难杂症 例 如人事规定 奖惩办法 奖金办法 生产效率分析 或是推动一些项目 例如5S 提案改善 目标管理 申请xx奖 反正找不到专责人员负责的都丢到总经理 的助理来处理 这些工作项目的层次 如果从职等设 定的角度来看 其层次涵盖从二职等到七职的工作不 等 如果以基层到总经理有十个职等为例 这样一个 高低差异这么大的工作范围 也难怪许多公司无法规 划的很好 公司规模小一点的话 更没有专属助理 都是由相关主管兼着做 例如
9、管理部主管 总务主管 要谈培养经营管理助理实属不易 但是 规模一大就转好了吗 其实不然 因 为乱久了 也就习惯 连应有的核心业务 都会模糊 掉了 因此如果没有重新理清主要职责与定位 再多 的助理 还是会一团遭 让我们看这样一则对话 甲 看你好象很忙 你们助理的主要职责是 什么 乙 什么都干啊 反正都是一些没人要做的 事 或是老板交代的事 甲 公司如果没有你 有什么关系 因为没 人管的事应该就不重要了嘛 乙 好象是喔 因为有时事情少的时候 自 己真的不知道应该干什么才好 所以只好拼命参加研 讨会 或是上网逛逛 假装在找资料的样子 以免在 公司让人觉得是 宫本美黛子 甲 这样说来 你们真幸福 没人
10、管你们 乙 好象是喔 不过这样不是在浪费生命吗 甲 说的也是 不过助理真的没有主要的职 责吗 如果有一天助理也需要被绩效考核 那你们逃 得掉吗 你要拿出什么成绩来交代呢 乙 我想不用等到那一天吧 因为自己会先 溜 这样子的对话 听起来可能会有许多人相 当熟悉 如果主要 职责没有事先厘清 应该有许多人 会面临如上的情形 我个人认 为总经理的助理主要是 协助总经理经营与管理公司 经营的重 点在于一些前 瞻性的规划与执行 而管理则是维持公司基本的水 准 任何工作都应该在这个领域内 否则就是不务正业 二 助理的定位与职责 从前面的说明可知 助理初期以协助管 理为主 发展到后面应该以协助经营为主 而 当
11、各部门渐渐有助理人员时 管理的部分 则 逐渐转给各部门的助理人员 这样才不会出 现 到处都是助理 功能或角色却互相冲突 以下我以总经理最常见的机能 经营管 理 为例 说明这个机能的基本定位与职责 这样比较容易明白核心业务是什么 1 中长期经营方针及策略规划 这里所说的 中长期经营方针及策 略规划 对经营管理助理来讲 指的是 要用什么方法来让这件事情在公司内有系 统的运作着 这个责任就落在经营管理助 理的身上 因为许多经营方针的调整与策 略规划 并非只是提个计划案即可成行 这中间需要经营团队形成共识后才能付之 执行 因此经营管理助理需要在公司中 建立一个讨论中长期经营方针及策略规划 的程序及方法
12、 让公司的高阶经营干部 养 成一个共同讨论的习惯 这是一件非作不 可的核心工作 许多助理可能会表示 老 板都是独断独行 哪有什么机 会讨论或是 形成共识 哪一次不是老板说什么我们就 做什么 可是从老板的角度来看 说不定 老板心中可能是这样想的 公司内实在没 什么人跟我谈谈中长期的规划 也没人在 安排 真是没人才啊 当然在公司非常小的时候 可能并不需要这样 经营管理 助理只需要老板敏锐的嗅觉 就可决定公司的 经营方针及策 略 但是规模逐渐大了且有总经理助理之 后 就不可再维 持原状了 否则就是不进步 这中间最 大的困难在于没有被 规划成一个每年常态性的讨论会议 或是活动 如果只是突发式的想到就办
13、一场讨论会或是请 老板召集干部一起谈谈 有时大家反而觉得怪怪的 说 不定私下还会 怀疑是不是在大鸣大放之后 就会被清算 掉了 所以 要让 中长期经营方针及策略规划 这样的 机能展开 就需要变 成公司经营管理循环中的一个重要 部分 这样就能在每年经 营活动中 持续不断地重复进 行 且事先需要有相当的准备 并搜集资料 然后依公 司的习惯或预算 选择适当的地点举行会议 2 年度方针目标推动及管理 其实这一部份与上面的 中长期经 营方针及策略规划 是息息相关 试想 一个公司有可能没有经过 中长期经营 方 针及策略规划 就可以订出年度目标吗 有许多中长期目 标 在年度目标中就需 要先行准备的 所以 事实
14、上有许多 年 度目标是延续着 中长期经营方针及策略 规划 的 所以经营企划单位的责任 就是将 目标管理的程序标准 化 让公司的所有 部门每年用同样的手法 来展开目标 定 期检讨 使得公司的总体目标能够很紧密 地从上层展到基层 单位 例如课 这样一 个标准化的程序 才能使得全公司有 一 个共通的语言 各部门的助理也才不用重 复浪费时间在设 计自己部门的目标管理 的制度 也因为在同一系统之间 大 家 才能集中时间发现问题及找出对策 3 日常绩效管理 日常管理对一家公司的重点是全面的 与目 标管理比较 目标管理是总经理掌握的重点 日常管 理则是部门每日 周或月定期要检讨的项目 在有异 常的时候 部门
15、自己就 要设法的排除 当日常管理项目的水准需要调高 或是长期 达不到一般 水准 部门主管有可能会将其列入年度的 目标管理项目中 所以 目标管理其实就是属于日常 管理的范畴 只是运作的 掌控者不同而已 例如 产品品质不良率100p 算是与同业相 当 可是 当公司经营层认为如果不降低不良率 未来 竞争者一定会超过 我们 因此在新的年度提出不良率 要降到50p 这个目标就 是将过去的标准提高 这时 50p是列入生产部门的年度目标 当中 如果新的年度认为维持过去100P即可 则这 个100p 即属于生产部门日常管理的项目而已 并不会 提到目标管理会 议当中检讨 但是部门主管还是需要 部门的周会 月会等
16、检讨 会议中 注意产品不良率是 否有达到平常应有的水准 一旦发 现异常 就需要立 即找出原因加以排除 并防止再发 这些都 是部门日 常管理的工作 经营企划对日常管理的责任在于规划公司内 每个部门应该 有的日常管理重点 并对日常管理的重 点有所掌握 当部门主 管对日常管理的指针无法掌握 例如产品不良率 总经理的 助理须尽早跳出来了解 协助解决 要达到这种互动效果 总 经理室助理须 对公司内各部门每月统计资料非常清楚 且定期 REVIEW 否则是无法掌握公司经营状况的 4 全公司战略情报系统建立与维 护 这里指的是经营信息系统的串联及 应用信息科技两方面 从公司中长期方 针展开时 外面竞争情报 产也发展动态 的搜 集到拟定中长期方针等等 这是一 个很重要的情报活动 当展 开变成公司 年度目标时 如何追踪每月执行状况 需 要填报哪 些统计表格 还有与日常管理 等等彼此管理信息如何整合成公 司经营 所需的重点信息等等 这些其实是关乎一 个公司能否运 作顺畅的命脉 这一部份如何应用信息科技 让信息管 理系统充分发挥科 技协助经营管理的功能 甚 至扮演策略的角色 就有赖于助理 人员对经营 管理与信
