万科信息一体化集成项目汇报材料

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1、 1 万科信息一体化集成项目汇报材料 2 目 录 1 项目背景与目标 2 总体蓝图规划 3 一期项目建设方案 p目标和范围 p整体解决方案 p实施策略 p投资估算 p项目收益 p项目风险 3 西安 明源系统收款管理功能运用不到位 大量收款数据录入滞后 其 中实收房款数据较EAS少1 03亿亿元 诚意金数据较EAS相差 957万元 成都 明源收款数据不准确 财务 EAS系统与明源收款系统存在2 68 亿亿元差异 票据管理不完善 销售收款管理存在较高系统性 风险 贵贵阳 销售收入方面 已结算产品结算收入EAS比明源系统多100万 应收房款EAS比明源多135万 未结算产品实收房款EAS比明 源少5

2、00万 现状描述 销售回款数据不一致 重庆庆 多项目明源系统代收费模块单户 划拨余额为负 数 同时 各项 目明源系统代收费余额与EAS系统存在100万至2100万元不 等的差异 4 珠海 部分项目运营平台数据与EAS及月报数据差异较大 最大达 2100万元 成都 魅力之城项目运营平台数据与EAS及月报数据差异较大 1400 万元左右 现状描述 运营成本及销售数据不一致 所有公司 运营平台成本数据手工填报 无法从PDC或EAS自动导 入运营 平台 5 北京 PDC平台有5 7亿亿数据没有进EAS 其中合同3 结算2个亿 变更签证 5000万 非合同200万 EAS有5个亿成本没有拆 分 合同1

3、6 结算3 7 变更1800 现状描述 工程成本 付款数据问题 重庆庆 全部很多数据手工录入 6 现状描述 工程成本 付款数据问题 7 现状描述 工程成本 付款数据问题 8 现状描述 工程成本 付款数据问题 9 现状描述 工程成本 付款数据问题 10 现状描述 总结 n各专业内部管理规范相对健全 但跨专业的管理规范和流程比较薄弱 n各专业系统功能相对完善 但专业系统的集成环节存在非常多的漏洞 n各专业对主数据口径不一致成为了很大的瓶颈 管理风险风险 多效率低下 启动应用集成项目 系统性的从业务流程 主数据管理 集成架构角度去规划和实现 专业间专业间 扯皮 11 通过信息化手段 实现业务集成一体

4、化 促进万科管理水平的提升 目 标标 通过建立跨业务标 准管理流程 主数据管理规范和系统集成标准 相配套的主数据管理平台和集成平台的建设 实现万科信息集成一 体化 打造 信息化 的万科 加强业务业务 精细细化管理 提升业务业务 流 程效率 降低业务执业务执 行风险风险 提高IT系统对业务统对业务 支持的敏捷度 信息化的万科 信息化平台是管理 和业业务实现务实现 的必要 手段 信息化平台是管理 和业务实现业务实现 的辅辅助 手段 万科的信息化 万科管理水平提升 12 目 录 1 项目背景与目标 2 总体蓝图规划 3 一期项目建设方案 p目标和范围 p整体解决方案 p实施策略 p投资估算 p项目收

5、益 p项目风险 13 总体蓝图规划的关键思路 蓝图规划 1 3 2 梳理出核心业务流程框架 基于业务流程框架 梳理 出应用集成信息流图 结合集成需求和应用系统 现状 形成各应用系统之 间的接口集成示意图 14 制定运 营计划 工程进 度监控 成本动 态监控 销售动 态监控 项目 结算 万科地产核心业务流程框架如下 工程管理 工程计划 施工与安装 场地接收 工程竣工 采购管理 采购计划 合同管理 采购实施 采购支付 设计管理 确定概念方案 详细设计 规划设计 施工图设计 项目开发 寻找机会 获取土地 投资决策 成本管理 成本计划 动态成本管理 实际成本归集 营销管理 销售计划 认筹与销售 市场营

6、销 银行回款 项目整 体规划 应收管理应付管理总账管理资金管理 运营管理 财务 管理 EASPDC人力运营明源共享 共享中心 人力资源管理 15 3 2 4 5 6 7 9 8 11 12 13 14 24 17 18 19 20 21 16 22 15 23 10 基于核心业务流程框架 未来各应用系统集成的信息流图 1 注 上图仅罗列了9个应用系统的集成情况 未来还需要 逐步扩展到其他应用系统 16 建议未来建立基于ESB的应用集成平台 示意图 万科地产 企业服务总线 ESB 万科物业 企业服务总线 ESB 万科商业 企业服务总线 ESB 主数据 平台 明源EASPDC 项目 管理 共享 平

7、台 人力 资源 运营 平台 主数据 系统 NC 系统 商业 业务 系统 系统 系统 17 未来主数据的管理方案 原则则 范围围 策略 标标准模型 管理平台 管理流程 管理组织组织1 2 3 4 5 6 7 项项目结结构数 据 产产品类类型数 据 财务财务 基础设础设 置 成本科目财务财务 科目 面积积指标标数 据 人员员数据 供应应商数据 物料编码编码 数 据 客户户数据 项项目公司 主数据 房间间数据 18 根据总体蓝图规划 未来实施工作将分三个主要阶段开展 完善以共享业务流程的集成 完善其他几类主数据 覆盖供 应商 房间 人员 物料 产 品等主数据管理 实现地产核心业务集成一体化 阶段2

8、实现地产集成一体化 将物业 商业板块的业务信息 系统逐步纳入到现有的业务集 成平台 阶段3 实现多业务板块的集成 制定营销回款 运营销售与 成本数据集成 工程付款等 业务管理规范 建立主数据管理机制和平台 建设集成标准和平台 阶段1 初步搭建框架 2013 2014 2015 19 目 录 1 项目背景与目标 2 总体蓝图规划 3 一期项目建设方案 p目标和范围 p整体解决方案 p实施策略 p投资估算 p项目收益 p项目风险 20 一期项目目标和范围 一期目标 通过应用集成一期项目 以财务为核心 以业务流程规范化和系统接口自动化为 手段 实现营销回款 运营销售与成本数据集成 采购结算三支流程中

9、数据的自 动集成 达到业务与财务 运营一体化的目标 一期范围 通过梳理三支业务流程 采购到付款 销售回款 运营业务 确认核心业务 系统的集成需求以及主数据共享需求 建立主数据管理机制和建设主数据管理系统 建立集成标准和企业服务总线ESB平台 周边系统相关业务流程实施开发和集成接口改造 21 制定运 营计划 工程进 度监控 成本动 态监控 销售动 态监控 项目 结算 一期项目涉及的核心业务流程范围 工程管理 工程计划 施工与安装 场地接收 工程竣工 采购管理 采购计划 合同管理 采购实施 采购支付 设计管理 确定概念方案 详细设计 规划设计 施工图设计 项目开发 寻找机会 获取土地 投资决策 成

10、本管理 成本计划 动态成本管理 实际成本归集 营销管理 销售计划 认筹与销售 市场营销 银行回款 项目整 体规划 应收管理应付管理总账管理资金管理 运营管理 财务 管理 EASPDC人力运营明源共享 12 43 共享中心 人力资源管理 一期项目流 程集成范围 运营获取 销售数据 运营获取 成本数据 营销回款 流程 采购付款 流程 22 一期项目涉及的系统集成范围 3 2 4 5 6 7 9 81 本期实施 范围 13 11 10 12 23 项项目 公司 一期项目涉及的主数据建设范围及主数据间关系 所属公司 产品类型关 联项目结构 楼栋上 所属公司 项目公司 同属楼栋 属性 帐套引用 项目公司

11、 隶属于地 产公司 帐套引用 项项目 结结构 帐套基 本信息 成本 科目 财务财务 科目 面积积 指标标 产产品 类类型 组织组织 结结构 24 一期项目将建立基于ESB的应用集成平台 企业服务总线 运营平台EASPDC 明源销销售系统统主数据平台 注 企业服务总线未来作为万科集团 地产 物业各个板块的总集成平台 动态 成本 信息 动态 成本 信息 售楼 信息 售楼 信息 收付 款单 收付 款单 合同 付款单 合同 付款单 项目 主数 据 产品 类型 25 目 录 1 项目背景与目标 2 总体蓝图规划 3 一期项目建设方案 p目标和范围 p整体解决方案 3 1 业务流程改进方案 3 2 主数据

12、建设方案 3 3 应用集成平台方案 p实施策略 p投资估算 p项目收益 p项目风险 26 明源系统 EAS 相关的操作流程及接口点 明源系统EAS系统 客户缴纳诚意金EAS收款 诚意金退款 客户缴纳首付款 退换房及变更 按揭回款 面积补差 1 2 EAS退款 3 EAS收款4 EAS退款 5 EAS收款 6 7 EAS收款 8 9 EAS退款 单笔业务 批量处理 单笔业务 批量处理 补缴款单笔业务 补缴款批量处理 退款单笔业务 退款批量处理 10 11 退款单笔业务 收款单笔业务 退款单笔业务 目前存在两方面的问 题 1 明源系统与EAS同 样的业务数据没有 保持一致 2 明源系统与EAS的

13、对账 目前使用手 工对账 效率比较 低 销售回 款流程 运营管 理流程 工程付 款流程 27 问题分类 问题问题原因分类类问题问题解决举举措 业务没有标准化POS机刷卡隔日到款引起明源系统 和EAS数据差异 待定 公积金或银行按揭放款先有总额后 有明细 增加待转收款功能 诚意金无明细 后续手工转 因不 及时等造成差异 起用预约金功能 接口自动导入 增加报表核对功能 退房等其他变更时候 退房和退钱 有时间差或录入不及时 规范审批流程 面积补差 在明源和EAS因录入时 间差导致数据差异 可以批量导入 自动在EAS产生凭证 人防车位等特殊业务 在明源和 EAS因录入时间差导致数据差异 由明源系统发起

14、业务 数据在明源和EAS中同步更新 系统功能不完善折盘罚没信息传递不及时造成引起 明源系统和EAS数据差异 在退房功能上增加折盘罚没的管理 工程款抵房款 在明源和EAS因录 入时间差导致数据差异 完善功能 PDC发起业务 审批通过后在明源系统中更新 销售回 款流程 运营管 理流程 工程付 款流程 28 解决思路及当前进展 规范业务管理 n 销售方面的业务 在发生 的时点 一定要首先在明 源系统处理 再将需要的 结果进入EAS系统 n 颁布管理规范和系统操作 指引 n 对业务流程规范方案进行 培训 加强宣传 系统改造 接口建设 2系统培训 上线应用 3 1 n 调整目前已有的收款核对 和诚意金核

15、对的功能 提 高对账业务处理效率 n 对系统进行改造 保证流 程符合业务管理要求 n 实现业务处理各环节的凭 证强关联 系统间实现自 动化同步数据更改 n 系统改造和接口建设完成 后 组织业务流程执行人 进行系统功能验收和培训 n 更新集团业务管理规范和 系统操作指引 n 对系统集成运行进行监控 当前进展 我们和专家组 运维组研讨后 明确了业务规范的初步方案 系统改造需求 评估了各系统改造的工作量 销售回 款流程 运营管 理流程 工程付 款流程 29 采购付款操作流程及接口问题总结 合同录入 合同审批合同归档 合同导出 EAS 合同归档到 档案系统 合同补充 合同变更 合同预结 算 合同结算

16、结算单导 入到EAS 影响到 PDC成本 付款发起付款审批财务审核导出到EAS 合同 未导 PDC系统EAS系统 成本拆分 付款单审 核 总账记账 资金结算 3 补充合同导 出EAS 合同变更导 出EAS 2 成本付款 申请单 成本付款 单 是 问题总结 1基础设置及主数据不 一致 导致导出错误 约占问题统计清单 中40 左右 1批量导入模式效率低 2导付款单必须导合同 强关联 操作沟通 繁琐 占付款单导出 错误69 左右 3财务进行成本拆分时 信息不充分 4撤销业务执行繁琐 1 4 销售回 款流程 运营管 理流程 工程付 款流程 30 采购付款流程解决思路及当前状况 规范业务管理 n PDC相关单据的导出模式 由 批量 调整为 单张 及时 n 通过K2进行撤销操作手 工配合环节的管理 n 未来合同不再导入EAS 去掉付款单导出对合同的 依赖性 n 付款环节在PDC执行成本 拆分工作 并自动传入 EAS 系统改造 接口建设 2系统培训 上线应用 3 1 n 通过主数据管理系统实施 能解决大部分因为主数 据在各系统分别维护造成 的问题 n ESB实施过程 通过梳理 接口处理逻辑 一致接口