企业风险管理_清华大学

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1、企业风险管理 清华大学 Date1 主要内容 p 企业风险与风险管理概述 p 风险管理与企业价值 p 风险管理与资本管理 p 风险管理策略 p 损失融资方法 Date2 1 1 企业风险与风险管理概述 企业风险与风险管理概述 1 1 企业风险 1 2 企业风险管理 1 3 企业风险管理的目标和意义 1 4 企业风险管理的过程 1 5 企业风险管理的组织 Date3 1 1 企业风险风险 1 1 1 1 1 1 风险的定义风险的定义 1 1 2 1 1 2 风险的分类风险的分类 Date4 1 1 1 风险的定义 风险是指未来的不确定性对组织实 现其既定目标的影响 时间 由于风险的存在 使 得实

2、际结果和预期 结果之间总会存在 一定偏差 风险管 理就是要将这种偏 差控制在可接受的 范围内 由于各种不确定 因素的影响 实 际可能的结果 组织预期实现 的目标 例如 价值增长 Date5 风险是指未来结果的不确定状态 在某些场合 如 在概率统计 财务管理以及投资管理等领域 风险通常 指的是未来结果相对于某个期望值可能发生的变动 而 在另一些场合 风险指的可能就是结果的期望值 或指 某个特定结果出现的可能性 本身 风险的 两种含义 相对于期望值或平均值 的变动 期望值本身 1 1 1 风险的定义 Date6 1 1 1 风险的定义 对风险定义的理解 风险通常具有以下特征 某一事件发生的可能性

3、该事件的影响程度 发生损失或获得收益的机会 具有不确定性 通常和不利事件的发生联系在一起 和原来期望之间具有偏差 波动性 Date7 1 1 2 风险的分类 纯粹风险和投机风险 l 纯粹风险 纯粹风险是指只有损失的可能性而无获利的可能性的风 险 纯粹风险所导致的结果只有两种 有损失或无损失 如火灾 水灾 车祸 坠机 死亡 疾病和战争等都 属于纯粹风险 l 投机风险 投机风险是指既存在损失的可能性 也存在获利的可能 性的风险 纯粹风险所导致的结果可能有三种 有损失 无损失 获利 如股市的波动 商品价格的变动 赌 博等都属于投机风险 Date8 企业风险分类 1 内部外部 战略风险 新技术术 新产

4、产品 购购并风险风险 品 牌建立 收益变变 化 市场场需求变变化 法律改变变 诉讼诉讼 失去主要客户户 或供应应商 竞竞争 对对手 财务风险 现现金流 资产资产 流 动动性 经济经济 周期 股票 市场场 价格风险风险 利率风险风险 汇汇 率风险风险 信用风风 险险 运营风险 安全生产产 知识识 产权产权 网络络安全 环环境保护护 人 力资资源 赔偿责赔偿责 任 管理责责任 合规规 供应链应链 危害性风险 火灾 车车船事故 人身伤伤亡 自然灾害 偷偷窃 恐怖袭击袭击 中国国资委在 中央企业全面风险管理指引 中对风险的分类 1 1 2 风险的分类 Date9 企业风险分类 1 巴塞尔委员会对银行业

5、风险的分类 1 1 2 风险的分类 信用风险 1988 市场风险 1996 操作风险 2004 Date10 国内企业风险管理实践中常用的分类 市场风险 财务风险 信用风险 运作风险 操作风险 运营风险 政治和法律风险 1 1 2 风险的分类 Date11 1 2 企业风险管理 1 2 1 企业风险管理的定义 COSO的定义 中国国资委的定义 其它 1 2 2 企业风险管理在企业管理中的位置 1 2 3 企业风险管理的历史沿革 Date12 1 2 1 企业风险管理的定义 COSO的定义 企业风险管理是一套由企业董事会与管理层共同设立 和与 企业战略相结合的管理流程 它的功能是识别那些会影响企

6、 业运作的潜在事件和把相关的风险管理到一个企业可接受的 水平 从而帮助企业达至它的目标 Date13 1 2 1 企业风险管理的定义 对COSO风险管理概念的解释 风险管理 是一个过程 它是到达某个终点的方法 其本身并没有终点 由人们实行 不仅包括政策 调查和表格 还包括企业内各 个级别的人员 应用于战略设定 应用于整个企业 包括每个级别和单位 以及用全面的视角来 观察风险 被用于辨识潜在的可能会影响该实体的事件和将风险控制在可 接受的范围内 可以增强管理层和董事会的自信 有利于达到管理层和董事会的目标 Date14 1 2 1 企业风险管理的定义 中国国资委的定义 全面风险管理指企业围绕总体

7、经营目标 通过在企业管理的 各个环节和经营过程中之行风险管理的基本流程 培育良好 的风险管理文化 建立健全全面风险管理体系 包括风险管 理策略 风险理财措施 风险管理的组织职能体系 风险管 理信息系统和内部控制系统 从而为实现风险管理的总体目 标提供合理保证的过程和方法 Date15 1 2 1 企业风险管理的定义 其它 企业风险管理 ERM ERM 是一种对所有可能威胁组织战略目标实现的因素中的风险 进行评估和管理的严谨方法 此外 ERM 还可以识别那些能带 来竞争优势的风险 ERM 的目的 实施ERM是为了增加股东的价值 而实现这一目的的途径是 增加资本的效率 提供资源分配的客观依据和基础

8、 减少用于应对非实质性风险方面的支出 利用企业内部存在的自然套期和组合效应 支持更有效的决策 发现有可能给股东价值带来负面影响的领域 发现和利用具有 基于风险的竞争优势 建立投资者的信心 建立一个可以使经营结果抵御干扰而保持稳定的经营过程 向外界显示对风险管理的预先安排 Date16 1 2 2 企业风险管理在企业管理中的位置 经营 管理 战略 管理 风险 管理 战略管理 创 造企业明天的 价值 风险管理 通过减少风险成本 保护企业今天和明天的价值 通过抓住风险机遇 创造企业今天和明天的价值 经营管理 创 造企业今天的 价值 Date17 1 2 3 企业风险管理的历史沿革 风险管理的起源和发

9、展 20世纪50年代 美国通用汽车 20世纪70年代 石油价格 浮动汇率 20世纪80年代 高通货膨胀 美国联合碳化物公司 前苏联 切尔诺贝利核电站 20世纪90年代以后 巴林银行 墨西哥金融危机 东南亚金 融危机 自然巨灾 9 11 事件 风险管理定义的演变 20世纪50年代 纯粹风险管理 20世纪70年代以后 财务风险管理 20世纪90年代初 金融风险管理 20世纪90年代末 整体化风险管理 Date18 1 2 3 企业风险管理的历史沿革 纯粹风险管理 20世纪 50年代 70 80年代 90年代 90年代末 21世纪 财务风险管理 金融风险管理 非传统风险转移 整体化 风险 管理 Da

10、te19 1 2 3 企业风险管理的历史沿革 公司 范围 部门 之间 部门 危害性 风险 加上操 作风险 加上财 务风险 加上战 略风险 非整 体化 部分整 体化 完全整 体化 Date20 1 3 企业风险管理的目标和意义 风险管理的目标与企业经营目标是一致的风险管理的目标与企业经营目标是一致的 企业经营的基本目标 企业价值最大化 风险管理的基本目标 也是使企业价值最大化 风险管理通过使风险成本最小化来实现企业价值最大化 风险管理通过使企业更好地利用风险实现企业价值最大化 风险会给企业带来哪些成本 其他目标 可持续发展 社会责任 Date21 风险会给企业带来哪些成本 直接损失 财产损失 责

11、任损失 雇员伤害及生病 间接损失 正常利润的损失 额外经营费用 更高的融资成本和放弃新的投资机会 破产成本 Date22 企业风险管理是如何增加企业价值的 问题 风险管理是否能增加企业的价值 风险管理可以从4个方面增加期望现金流 通过将保险保障 理赔服务和损失控制服务捆绑在一起 的方式 公司可以减少获得这些服务的成本 风险管理可以减少公司不得不以很高的成本为出现的损 失或新项目的继续实施进行外部融资的可能性 风险管理可以减少公司面临财务困境的可能性 从而降 低预期破产成本 财务困境还会将成本强加于和公司签 订了合同的其他当事人 如雇员 贷款人 供应商和顾 客 风险管理能够减少公司的期望税赋 同

12、时 风险的减少 还能间接减少期望税赋 因为风险的减少可以使公司增 加对债务融资的利用 从而增加了利息税所带来的税收 减免 Date23 企业风险管理是如何增加企业价值的 问题 风险管理是否能增加企业的价值 来自瑞士再保险公司的解释 风险转移可以在企业最需要资金的时候提供资金 降低破产风 险和由于财务紧张而增加的各项成本 苛刻的贷款条件 与供货商和客户的关系变得紧张 重要人员的离职或为了留住有关人员而需要付出的更高的 工资 因公司股价下滑导致公司股本削减或致使公司易于被他人 收购 通过降低现金流的波动 把公司投资计划被打乱的可能性降到 最低 保证了未来的收益 稳定收入和利润的另一个动机来自于税收

13、制度 累进税制增加了利润不稳定的公司的纳税额 降低波动性可以增加公司的杠杆比率 用更多的利息冲销 纳税 稳定的收益可以降低公司股票的波动性 Date24 企业风险管理是如何增加企业价值的 幸福 1000公司的股本成本 借贷成本和保险成本 资本的 市场总值 单位 10亿美元 A 风险溢价 低估计值 B 风险溢价 高估计值 C 风险溢价 低估计值 单位 10亿美元 D A B 风险溢价 高估计值 单位 10亿美元 E A C 股票市场和股 票风险溢价 债券市场和债 券风险溢价 保费支出 总计 保险的净成本 保费的33 10995 7795 18790 4 3 1 6 Aaa级 7 4 2 3 Ba

14、a级 473 125 25 623 8 814 179 25 1018 8 本表说明 稳定的收益可以降低公司的资本成本 有助于提高公司在 债券市场的评级 Date25 企业风险管理的意义 中国企业实施全面风险管理的意义 企业内外部环境发生了急剧变化 给企业经营带来了越来越 多 越来越大的不确定性 需要将全面风险管理及时提到日 程上来 实施全面风险管理有利于加强我国企业经营管理的转型 由注重目标 结果 控制向注重过程控制的转型 风险管理本身并不是结果 而是一个过程 它更注重的是过程 通过对过程的控制而实现其目标 企业经营管理是要结果还是要过程 和足球比赛比较 企业风险管理应该更加注重要过程 风险

15、管理并不要求一定不发生风险损失 而是将风险损失发生 的可能性或在可能性不变的情况下将损失额降低 从而减少企 业经营结果的波动性 而这一目标的实现 恰恰是通过风险管 理的过程控制而实现的 Date26 1 4 企业风险管理的过程 第一步 识别各种可能导致企业价值减少 损失 的重大风险 第二步 衡量潜在损失可能发生的频率和 程度 第三步 开发并选择适当的风险管理方法 其目的是增加股东的价值和其他利益相 关者的价值 第四步 实施所选定的风险管理方法 第五步 持续地对公司风险管理方法和风 险管理战略实施情况和适用性进行监督 风险识别 风险度量 风险管理实施监督 风险管理方案确定 风险管理方案实施 Da

16、te27 风险分析 风险识别和风险度量 风险识别 识别各种可能导致损失事件发生的风险因素 通常可以从外部因素和内部因素两个方面分析 外部因素 经济 市场 自然环境 政治 社会和技术等方面因素 内部因素 通常指和管理者的选择相关的因素 如组织结构 人员 程序 技术等因素 识别风险因素的定性化方法 和专家面谈 资料文档 面谈应该涉及整个企业的范围 对象包括 高管人员 运作部门人员 职能部门人员 财务 出纳 法律 稽核 战略规划 人力资源 风险管理 安全 环境 Date28 风险识别 通过面谈 可以获得来自多方面的对以下问题的回答 业务是如何运作的 业务的构成方式 被访者的责任范围及 相互关系 对业务及其各部分进行管理的关键性绩效指标 承受关键绩效指标在相关时间内变化的能力 导致超出风险承受能力的事件或条件 以及这些事件或条件 可能发生的频率和可能的最大影响 作为内部调查的补充 访问和企业有关的一些外部当 事方也是很有帮助的 这些当事方包括 合作方 如 银行 保险人 经纪人等 还有分析师 客户 有时 甚至是该企业的竞争对手 审查企业的战略规划 经营计划 财务报告 分析报 告和风险经理的报告