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1、绩效考评与管理 引导案例 拉绳实验 随着组织规模的增大 个体在完成组织任务时的努力将减小 这即是社会懒 惰现象 德国科学家林格尔曼 Max Ringelmann 在拉绳实验中观察发现 一个人单 独拉绳时的拉力为63公斤 3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤 8个人一 起拉时每个人的平均拉力为31公斤 如下图 一个人单干一个人单干小群体小群体大群体大群体活动方式活动方式 每个人努力程度每个人努力程度 拉绳实验 中出现1 1 2的情况 说明人都有与身俱来 的惰性 单枪匹马地独立操作 能竭尽全力 到了一个集体 则把责任悄然分解 扩散到其他人身上 这是集体工作时存在 的一个普遍特征 可以说这是一种 社
2、会浪费 其实 这跟人 们常说的 一个和尚挑水喝 两个和尚抬水喝 三个和尚没水 喝 的道理差不多 老百姓把这种现象叫作 鸡多不下蛋 人多 胡捣乱 看来 诸如 众人拾柴火焰高 人多好办事 人多 力量大 一类说法也有 例外 必然造成人力物力的的浪费 一般情况下 人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力 没有刺激 这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限 如 一个人平时跳过一条水沟时很吃力 如果遇见几条龇牙 咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍 就会一跃而过 同一片蓝 天下 同一方土地上 同样的人们 实现联产承包责任制 以后 在责任田里 中国农民很快就把穷日子 耕耘 成了 好日子 人的潜力极限需要情况刺激 而最长效 管用
3、的刺激手段 莫过于建立健全人尽其才 人尽其力的激励机制 责任与权利越具体 人的潜力发挥越充分 耍滑偷懒的人越少 这就要改变一有任务就添人 要编制的习 惯做法 通过明确的目标责任制 盘活人力 资源 向现有人员要效率 要效益 避免不 分层次一把抓 责权不明一锅煮 每项工作 是好是坏 要有个说法 奖励要具体到人 罚也要把板子打到具体人身上 而不能吃 大锅饭 更不 能让 干的不如看的 看的不如捣乱的 以确保每个人都 尽全力 拉绳 这样 既能在人力资源管理上 挖潜节能 有可让 南郭先生 无法滥竽充数混日子 最大限度地减 少 社会浪费 最大限度地消除 社会懒惰 那么消除社会懒惰的方法有哪些呢 1 明确每个
4、人的贡献 个体对组织的绩效的贡 献都要能清楚的识别 2 增加任务的重要性和趣味性 研究发现 任务 越令人厌倦 社会懒惰就越严重 工作再设计 3 根据个体对组织的贡献提供报酬 以增强组织 成员对组织的关心 从按劳分配到按贡献分配 4 利用激励手段 正强化 公司奖 希望奖 授予功臣等 5 利用惩罚威胁 如发现偷懒 将严厉惩罚或公 布于众 以上说明 绩效管理成为明确贡献 区分责任的重要 手段和方式 绩效管理成为组织中一项必不可少的非常 重要的工作 因此 如何管理以提高绩效就成为人们关 注的焦点 第一节节 绩效管理概述 一 绩效的含义 最主要的观点有两种 绩效的产出论 绩效就是员工最终行为的后果 业绩
5、 效益等 绩效的行为论 绩效是员工在完成工作任务过程中表现出来的一 系列行为特征 诸如工作能力 责任心 工作态度 协作意识等 绩效 就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的 并且能够被评价的工作业绩 工作能力和工作态度 其中工作 业绩就是指工作的结果 工作能力和工作态度则是指工作的行为 二 绩效的特点 技能 环境 机会 内 因 外 因 绩效 1 多因性 员工的绩效是受多种因素共同员工的绩效是受多种因素共同 影响的 并不是哪一个单一的因素就可以决定的 影响的 并不是哪一个单一的因素就可以决定的 激励 2 多维性 员工的绩效往往是体现在多个方面的 工作结果和工作行为都属于绩效的范围 例如
6、一名工人的绩效 除了产量指标完 成情况以外 质量 原材料消耗 能耗 出勤 甚 至团结 服从 纪律等软 硬方面 都需综合考虑 通常在绩效评价时要综合考虑员工的工作能力 工作态度和工作能力三个方面 当然 不同的维度 在整个绩效中的重要性是不同的 3 变动性 变动性就是指员工的绩效 并不是固定不变的 在主客观条件发 生变化的情况下 绩效是会发生变动 的 这种变动性就决定了绩效的时限 性 绩效往往是针对某一特定的时期 而言的 三 绩效的类型 1 根据绩效的内容不同 可把绩效分为任 务绩效和关系绩效 周边绩效 管理绩 效 2 按照绩效实施主体的不同 可把绩效分 为组织绩效 部门或团队绩效和个人绩效 1
7、任务绩效 关系绩效及管理绩 效的内容 任任 务务 绩绩 效效 与被考核人员 部门 的职责 职能 任务的工 作结果直接相联系 从工作的数量 质量和时效等 方面加以评价 周周 边边 绩绩 效效 对达成职责 任务 以及对组织运行有影响的支持 性工作因素 涉及到工作态度 工作风格 组织协 作等等方面 管管 理理 绩绩 效效 对于管理人员而言 管理绩效是其整体工作绩效的 重要部分 涉及到计划 决策 指挥与控制 授权 与协调等方面因素 任务绩效任务绩效 工作数量工作数量 产量 销售额 利润等等产量 销售额 利润等等 工作质量工作质量 准确性 差错率 顾客满意度等等准确性 差错率 顾客满意度等等 工作时效工
8、作时效 时限 进度调整等等时限 进度调整等等 工作主动性工作主动性沟通与协调沟通与协调 服务意识服务意识个人发展个人发展 纪律性纪律性 周边绩效周边绩效 决策与授权决策与授权指挥与监控指挥与监控 计划与组织计划与组织人员和团队管理人员和团队管理 管理绩效管理绩效 指标内容 费用控制费用控制 2 组织绩效 部门绩效与个人 绩效 部门绩部门绩 效效针对部门 针对部门 Department Department 团队 团队 Team Team 个个 人人 绩绩 效效针对组织中的个体针对组织中的个体 Individual Individual 1 1 组织绩效是整个组织在实施组织战略目标过程中所表现出
9、来的业绩组织绩效是整个组织在实施组织战略目标过程中所表现出来的业绩 2 2 部门绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司部门绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司 内各组织或团队的业绩 内各组织或团队的业绩 3 3 个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人 业绩 业绩 组织绩组织绩 效效针对组织 针对组织 organization organization company company 绩效管理 组织 为实现发展战略和目标 采 用科学的方法 通过对员工个人或群体的行为表 现 劳动态度或工
10、作业绩 以及综合素质的全面 监测 考核 分析和评价 充分调动员工的积 极性 主动性和创造性 不断改善员工或组织的 行为 提高员工和组织的素质 挖掘其职业生涯 里发展至更高一级的潜力 进行有组织的 定 期的并且是尽可能客观的评价活动过程 三 绩效管理的含义 绩效管理与绩效考评的区别 绩效管理绩效管理绩效考评绩效考评 计划式计划式判断式判断式 过程过程评价表评价表 问题解决问题解决寻找过失寻找过失 双赢双赢得 失得 失 结果与行为结果与行为结果结果 管理程序管理程序人力资源程序人力资源程序 推动性推动性威胁性威胁性 四 绩效管理的目的 1 战略目的 将组织目标与个人目标结合起来 定义和沟通对员工的
11、期望 提供对好的绩效表现的认可准则 指导解决绩效问题 为员工提供有关他们绩效的反馈信息 改进员工绩效 2 管理目的 薪酬决策 晋升决策 保留 解雇决策 3 开发目的 使员工现有的工作能力得到提高 识别培训需要 为员工职业生涯规划提供信息 绩效管理有助于提升企业的绩效 绩效管理有助于保证员工行为和企业目标 的一致 绩效管理有助于提高员工的满意度 五 绩效管理的意义 六 绩效管理与人力资源管理中其 他环节的关系 绩效管理与工作分析 绩效管理与薪酬体系 绩效管理与人员招聘 绩效管理与人员培训 1 绩效管理与工作分析 工作分析 工作特征 人员特征 考评要素 2 绩效管理与薪酬体系 3PM模型 3P M
12、 职位 POSITION 工作绩效表现 PERFORMANCE 人 PEOPLE 市场 MARKET 3 绩效管理与人员招聘 人员招聘 人才测评手段 绩效考评手段 4 绩效管理与培训开发 绩效评估结果 培训需求分析 培训人员和内容 实施培训 培训效果评估 案例一 主管A 你干得不错 但限于比例 这次给你打 案例 公正的绩效评价案例 公正的绩效评价 评析 考评沟通的问题出在我们主管身上 不切实 了解下属的工作 无法对下属的工作起到真正牵引 的作用 不愿意承担责任 比例问题的潜台词不就 是 这不是我的问题 不是我想不给你打高分 是公司的问题 案例二 主管A给下级考了个很差的成绩 主管告 知他 我已
13、观察到你犯了三次相同的错误 下级反 问 那你为什么第一次不当面指出来呢 案例 公正的绩效评价案例 公正的绩效评价 评析 考核不是 秋后算帐 即平时整理 黑材料 季末拿出 变天帐 考核更重视在过程中对下级 进行指导 约束 培训和激励 即时的帮助和提醒 会使下级倍感关心和爱护 案例三 对于主管W来说 季度末的绩效评价工作是 令人头疼的 评价结果是要分出高低 就势必在与标 准比 与人比的过程中排出杰出 良好 正常 较差 对于自己的下属 如果给他们之一打需改进 一 者 会影响自己同下属的关系 二者 会打击下属的 工作积极性 可是公司又有严格的比例限制 如何处 理这一矛盾 真令W烦恼 最后 他使用一种万
14、全之策 将下属的成绩都集中在 良好 个别为杰出 基本没有正常 W认为这是一 种绝对公平的考核方式 然而 有一天W遭到了下属 的考核投诉 他非常困惑 不知道到底是什么原因 案例 公正的绩效评价案例 公正的绩效评价 对绩效较差的员工 评价为 差 会打击其积极性 与自信 太残酷 不如给个 良 或 中 探讨探讨 看看杰克 韦尔奇的回答 他们 指管理层 宁愿跟员工撒谎 而不愿面对现 实 所以每个员工感觉都不错 而最残酷的事情就是 那些四 五十岁的员工 他们有孩子在上学 房子的贷 款还没还清 然后有一天某个古怪的经理走进来对他说 你做得不够好 而这人抬起头说 这20年来都说我干 得不错 这就是最残酷的事情
15、 最残酷的是对员工撒谎 不说实话 我认为管 理者最大的弱点就在于误认为这是对他人残酷 这其实 是公平的 最公平的事就是让每个人都清楚地知道他们 所处的位置 探讨探讨 是否有必要强制分布考核比例 探讨探讨 只有找出优秀和绩效不好的员工 才能起到激励先进 推动改进的作 用 否则 业绩好的员工认为干好干坏一个样 不再努力工作 业绩差 的员工认为可以滥竽充数 结果导致部门整体业绩下降 没有比例限制容易造成评价流于形式 成为 大锅饭 从客观上讲 员工工作表现的确有优 良 中 差之分 在理性角度看 比例控制的理论基础是统计学的 正态分布 探讨探讨 绩效管理流程 评价误区 倒推化倾向 即先为某员工确定一个考
16、核档次或分数 然后将考核分数倒推分布于各考核栏目 轮流坐庄 将较差的档次或好的档次 在本单位内部 下属间轮流分配 近期行为偏见 一般情况下 每位员工都准确地知道 何时对自己绩效进行评价 尽管员工的某些行为可能 不是有意识的 但常常在评价之前的一段时间内 员 工的行为会有所改善 对于评价者来说 最近行为的 记忆要比遥远的记忆更为清晰 但是 评价者要清楚 考评贯穿一个特定的时期 工作绩效应该考虑整个 时期的工作成绩 绩效管理流程 评价误区绩效管理流程 评价误区 光环化倾向 将被考核者的某一优点或缺点扩大 以偏概全 一好百好 或一无是处 凭个人印象 考核下属 宽容化 严格化倾向 考核中不敢负责任 怕承担 责任 有意放宽考核标准 或评价过分严格 使员 工工作积极性收到严重打击 中间化倾向 不敢拉开档次 考核结果集中于中 间档次 其原因是对考核工作缺乏自信 缺乏有关 的事实依据 好恶倾向 依个人的好恶作为考核依据 自己擅长的方面 考核尺度严 自己不擅 长的方面 考核宽一些 不能做到实事求 是 逻辑推断倾向 由一个考核指标推断另一 个考核指标 如认为工作勤奋与绩效之间 存在逻辑关系 当前者好时 认
