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1、三茅人力资源网 9 30 打卡学习奖励资料 三茅人力资源网出品 聘之有道 面试读心术 三 各种面试方法 三茅人力资源网 9 30 打卡奖励资料 聘之有道 面试读心术 三 各种面试方法 2 第 3 部分 共 5 部分 目录 第 1 部分 星期一 正确看待面试 第一章 综述 面试就像买彩票 4 第二章 面试为什么 正确看待面试 9 一 我们是卖方还是买方 为什么要面试 9 二 招聘要的是什么 面试看什么 11 三 怎么看待应聘者 戴上合适的眼镜 14 四 面试官的素养和要求 戴正你的 官帽 17 第 2 部分 星期二 从需求分析入手 第三章 练拳先练功 从需求分析入手 4 一 从职责要求分析招聘需
2、求 干活的人 长啥样 6 二 职位分析的内容 7 三 职位分析的方法 14 四 对分析的结果筛选和排序 16 五 对职位要求的分级与基于素质能力的招聘 18 六 从职位所在团队分析招聘需求 19 七 从企业文化和价值观分析招聘需求 23 八 案例分析 这个职位该招什么样的人 25 九 招聘渠道选择 27 十 高效简历筛选 30 十一 在招聘中测评技术的应用 41 十二 背景调查 47 第 3 部分 星期三 各种面试方法 第四章 拳术与套路 各种面试方法 4 一 面试方法纵览 4 二 非结构化面试的使用方法 4 三 结构化面试使用方法 6 四 行为面试法的应用 8 三茅人力资源网 9 30 打卡
3、奖励资料 聘之有道 面试读心术 三 各种面试方法 3 第 3 部分 共 5 部分 五 情景模拟法的应用 11 六 无领导小组讨论法的应用 16 七 压力面试法的应用 17 八 如何选择招聘所用的方法 19 第 4 部分 星期四 问题使用技巧 第五章 知其所以然 问题使用技巧 4 一 怎样把能力要求转化为问题 能力要求 可视化 4 二 把职位要求转化为问题的基本思路 如何做到 可视化 23 三 问题这样问 24 四 问题之外看问题 细节与推理 28 五 常用问题问法分析 32 第 5 部分 星期五 题有形 意无形 第六章 大隐隐于市 题有形 意无形 4 一 隐蔽式提问 5 二 封堵式提问 6 三
4、 王氏乱序提问法 7 四 控制面试气氛 9 五 别让自得的心态蒙蔽我们的眼睛 11 六 面试实录与分析 一 13 七 面试实录与分析 二 22 第七章 重新审视自己 重新认识面试 38 一 你算哪种人 38 二 重新认识面试 40 三茅人力资源网 9 30 打卡奖励资料 聘之有道 面试读心术 三 各种面试方法 4 第 3 部分 共 5 部分 第四章 拳术与套路 各种面试方法 一 面试方法纵览 面试有不少方法 以面试官的组成方式来分类 可以分成个人面试 小组面试和无领导小组讨论面试 个人面试是指一对一的面试方式 由一个考官对一个应聘者 这种方式的好处是提问思路相对连贯 应聘者 感受的压力相对没有
5、那么大 但是主观性过强 因此 在面试过程中 往往不能仅凭一次一对一的面试就决定录 用应聘者 有些企业使用个人面试时 基本上要做5 6轮 当然 这和应聘者申请的职位高低也有很大关系 小组面试是应用最多的一种面试方式 即一群主考官对一位应聘者 这种面试方法 往往给应聘者较大压 力 但是 从面试官的角度来说 这种面试方式也有一定问题 就是不同面试官的提问思路往往不一样 当大 家交替提问时 容易互相打乱思路 影响提问的效果 所以 在实际应用中 对于小组面试 往往有一个主考 官 以他为主提问 其他人是在他提问的基础上进行补充 小组面试可以有更多的观察者 在面试结束后也能 大家一起商量对应聘者的判断 有助
6、于更准确地把握应聘者 无领导小组讨论的面试方法 是这些年发展起来的一种面试方法 实质上是一种多对多的面试方式 在形 式上 和考电影学院时分组做小品的方式很类似 面试官给应聘者分组 给每个小组一个案例或一个题目 让 大家进行讨论 在讨论过程中 面试官不去干涉求职者 而是在旁边观察每个应聘者的表现 包括他们的沟通 能力 组织能力 思维的逻辑性 总结能力 表达能力等 关于这种方法的使用 我们将在后面详细讨论 此外 还可以从面试的方式来分类 包括非结构化面试 结构化面试 情境面试法 行为面试法和压力面试的 方法 下面 本书将对这些常用的方法一一进行详细介绍 二 非结构化面试的使用方法 非结构化面试从面
7、试技术来说 是最没有技术含量的一种面试方式 面试官所提的问题缺乏针对性 所问 的问题零散 没有内在的逻辑 最后对于结果的判断其实就是两个字 感觉 但实际上 这种感觉往往在面试 的前五分钟里面已经形成了 这种面试方法 是许多没有受过专业训练 刚刚开始做面试的面试官 以及不少老板做面试的常用方法 至少我本人是非常不赞成面试官使用这样的方法进行面试的 从专业面试的角度来说 准确率相当低 遇到稍 有经验的应聘者 完全可以根据面试官所暴露出的喜好 投其所好做出回答 但这一节的标题叫 非结构化面试的使用方法 说明此种方法也并非毫无价值 这个方法的核心 在于 三茅人力资源网 9 30 打卡奖励资料 聘之有道
8、 面试读心术 三 各种面试方法 5 第 3 部分 共 5 部分 我们如何看待面试时的感觉 在面试过程中 有相当一部分面试官会把对应聘者的感觉作为最后是否录用的主要标准 那么 这种判断 合理吗 在分析这个问题之前 首先需要看一下是什么会影响到面试官的感觉 或者说 是什么决定了面试官的感 觉 感觉是什么 是无法量化和精确描述的主观性感受 这种感受来自于面试官基于自身的个人价值观 性格 偏好等对应聘者做出的判断 从面试的科学性角度来说 我们并不提倡依据这种感觉做出判断 主观性的感受 往往未必代表了企业真 实和客观的需求 但遗憾的是 有相当一批面试官 特别是缺乏面试技巧训练的用人部门的面试官 会把这种
9、 感觉作为对应聘者判断的决定性标准 然而 这种感觉就一点道理也没有吗 古人云 物以类聚 人以群分 这句话的含义 其实就表明了价值 观和性格偏好相似的人 往往很容易找到共同语言 也就是 惺惺相惜 面试过程中的感觉 从某种程度上 说 也有其合理的成分 它代表了对应聘者是否符合团队特点或者企业文化的判断 虽然这种判断不是非常 站得住脚 一个企业的文化 就是一把手 总经理的文化 显然 做老板的人 他们对自己所建立的企业文 化 是最有感受的 老板们对应聘者的判断 其实就是一种感觉 是一种 合或不合 的感觉 这种 合 其实不是专业能力或背景是否与职位相合 而是应聘者的个人特点和风格 是否与企业文化相合的问
10、题 而基 于这种感受 对应聘者是否适合的判断 也就变得有道理 并且相对准确 虽然判断的过程本身完全是主 观感受 需要指出的是 由于这种判断过程缺乏科学性 因此 绝对不能因为老板的感受不好 而推论应聘者 不够优秀 此外 还有很重要的一点 是老板或者用人部门的领导对应聘者的好恶 会在很大程度上影响到应聘者到 岗后的适应程度 如果一个老板 对于将进入公司的候选人不满意 就已经形成了先入为主的印象了 对于那些让老板或用 人部门的负责人感觉不错的应聘者 在进入工作岗位之后所取得的成绩 会很容易得到上级的肯定 因为这意 味着上级选人的眼光是准确的 证明了老板的眼光和英明 他们也更有可能得到更多的支持和资源
11、 反之 对 于这些新到岗人员的不足和工作中的毛病 上级也会因为他们是新人而更容易原谅 对于那些从一开始就不被喜欢但又被迫接受的应聘者 上级往往会用另外的眼光来看待他们 尽管有的时 候 他们还没能做好 是因为还不熟悉公司的情况 而不是能力本身的问题 对他们取得的成绩 上级会觉得 既然招了你 就是因为你有能力 所以这些成绩的取得是理所应当的 对于这些新人的不足 他们的上级也往 往会以更严厉的方式来要求和处理 理由也同样很充分 招你是因为你胜任这个岗位 所以干不好就说明你不 称职 选人有问题 从心理学角度来说 这就是典型的第一印象 不要去讨论这么做对应聘者是否公平 因为我们这些做招聘的人 企图去改变
12、用人单位负责人的心理误 区 是非常困难的 因此 作为一个人力资源的专业人员 我个人是不太赞成在正常情况下 当空缺职位的上 级对我们推荐的应聘者不满意时硬推的 特别是这个职位的上级是公司的老板 用人部门和人力资源部的标准 不一样 其实主要还是在于大家对于职位的理解和面试的专业化程度的差异上 这一点 通过双方良好的沟通 和专业面试技巧的培训 是可以得到有效改善的 但与老板用人眼光的不一致 就是一件比较难办的事情了 三茅人力资源网 9 30 打卡奖励资料 聘之有道 面试读心术 三 各种面试方法 6 第 3 部分 共 5 部分 通常来说 绝大多数老板 特别是企业一把手 都没有受过专业的面试技巧训练 而
13、让他们去参加这样的训 练 也非常不现实 所以 在讨论这种方法的使用时 其实不是从专业面试官的角度来讨论如何应用的问题 而是我们如何看 待这种面试方法的问题 或者更直接地说 是怎么看待那些没有专业面试技巧的老板们 所做出的面试结果判 断问题 归纳起来一句话 尊重老板们通过不专业的非结构化面试方式所做出的判断 三 结构化面试使用方法 结构化面试是指命题 结果评定等环节均按事先制定的标准化程序进行的面试 也称标准化面试 它的特 点是 通过分析得出空缺职位的胜任资格 确定可测量命题 并给出参考答案及评分标准 对应聘同一个职位的所有应试者都提相同类型的问题 考官必须经过专门的挑选和培训 有统一的评分标准
14、和评定量表 通过上述特点 可以看出结构化面试具有几个相同点 相同的考察和评价标准 相同的问题 相同的面试 官 相同的提问时间和面试程序 常见的结构化面试会用到的问题有 请告诉我们你的优点和缺点 你为什么选择我们公司 你为什么应聘这个职位 请告诉我们 你自己觉得在过去的职业生涯中最成功 最不成功的一件事 结构化面试是一种比较科学的面试方式 它具有以下优点 问题直接指向工作 指向性好 和职位要求的结合程度高 这也是这种方法科学的地方 客观性强 因为评价标准都来自于同一个职位 提问的问题也是基本相同的 相同的评估尺度 从理论上说 是拿同一把尺子量所有人 所以 这种面试方法 被认为是预测应聘者能否胜任
15、职位要求的较好办法 但同时 这种方法也有不少局 限性 耗时 开发针对不同职位的问题 是要花很多时间的 同时 由于每个职位的要求可能很多 按照这种 方法的要求 在面试过程中都应该涉及 所以面试过程也比较费时间 开发费用高 由于问题本身的设计来自于职位 所以从理论上讲 对公司的所有职位 只要涉及招聘 都应该整理出一套相应的面试题目 尽管在实践中 我们通常会把职位做出分类 整理的面试问题也是针对这 一类职位的问题 但依然要设计大量的标准化面试题目 这将是一笔不小的管理成本 我曾经见过一家跨国公 司所做的结构化面试的题库 厚厚一本 涉及很多职位 后来了解了一下 这个题库都不是他们在中国的公司 三茅人力
16、资源网 9 30 打卡奖励资料 聘之有道 面试读心术 三 各种面试方法 7 第 3 部分 共 5 部分 做的 是从亚太区的题库中翻译过来的 因为开发起来太费时间 可以想象 一家有实力的跨国企业都认为开 发这样的一个题库是比较费劲的事情 对于其他企业来说 开发出结构化面试所需要的标准题库 就更不容易 了 缺少因人而异的 个性化 问题 由于理论上来说 要用一把尺子量所有人 而标准化问题就是这把尺 子 因此 在做结构化面试的时候 对不同的人提的问题 是不应该有太大差异的 但遗憾的是 我们可以用 同一把尺子 可是应聘者的差别却非常大 正如前面所做的分析 就同一个职位来说 可能有十条要求 但不 同应聘者对这十条要求的满足程度是不一样的 由于面试时间本身有限 我们就需要根据这些应聘者的具体情 况 在面试过程中有针对性地了解应聘者的长处和不足 还是拿前面在进行职位需求分析时所举的那个客户经 理的例子来举例 可能我们在和应聘者甲进行简单沟通后 就能判断出这是一个沟通能力很强的人 但对于他 的学习与理解能力感觉把握不大 这时 面试的重点就要放在对其学习与理解能力的考察上 应聘者乙从其学 习和工作背景上看
