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1、中国式团队管理选人用人之道主讲人：赵玉平 得人才者得天下！一切的竞争，归根结底是人才的竞争。选人用人，关乎事业的成败。如何根据德才勤绩慧眼识人，如何量才而用，因材施用，如何用感情、待遇、制度、文化选用留人，如何选对人、用好人，管理学博士、中国十大国学专家赵玉平博士主讲选人用人之道，结合三国演义、水浒、西游记等古典名著，全新揭示选人用人大智慧。中国式团队管理-选人用人之道各集主要内容第一集: 向西游记学用人（上）第二集: 向西游记学用人（下）第三集: 能岗匹配第四集: 选人技巧（上）第五集: 选人技巧（下）第六集: 团队管理的法宝和支柱第七集：团队管理的基本理念第八集：用人技巧第九集：沟通技巧0
2、讲义大纲第一集 向西游记学用人（上）历史不会重复它的事实但历史会反复重复它的规律回过头能看到未来的样子低下头才能知道天空的样子大团队管理水浒传小团队管理西游记一、能力孙悟空最大的本事是什么？集团公司总部认识人多企业的所有目标都要通过外部来实现 彼得.德鲁克在团队诸多能力当中，外部人脉资源的整合能力排名第一辅助能力：行动速度快筋斗云个人形象好七十二变 接口位置的员工有眼力价火眼金睛同外部人员交往三大基本素质：行动速度快、个人形象好、有眼力价孙悟空式员工的缺点：有热情有本事但不掌握工作节奏，能力与问题一样鲜明怎样调整？关于工作节奏的经典智慧：积极但不能着急 被动而不能主动（俗语：干活不由东累死也无
3、功）“工作节奏”三句话不叫不到一叫就到随叫随到 2、 动机猪八戒会享受生活、单纯、快乐生活导向的员工特点优点：容易满足、比较容易驱动、不会主动挑事缺点：贪图享受、不思进取、欲望永无止境猪八戒式员工的缺点：为了个人利益，忽略工作任务等，战略导向不够，自我约束导向不够生活导向员工的管理要点：1.你要给他物质上的满足；2随时要进行监控；3.讲未来第二集 向西游记学用人（下）人生的两种导师技能导师菩提祖师人格导师唐三藏斗战圣佛为荣誉而不断斗争的员工尊严导向的员工：做事情要有面子；要光荣，要有荣誉；是为荣誉而战对待这些员工：尊重、级别、管理、约束唐三藏唐三藏类型的员工的特点：在理想信念中前进，可以用理想
4、信念，约束住自己的欲望领导如何领导使用这种类型的员工？领导要展示自己的境界，用理想境界引导高层次员工跟员工同步成长，至少成长速度不能低于你的员工，不断学习结论：领导有多快团队就有多快，团队的速度等于领导的速度，而不等于员工的优秀速度或平均速度3、 工作态度态度决定执行，态度决定一切，没有任何借口沙和尚：任劳任怨任劳任怨的态度起源角色认同怎样做才能做到任劳任怨孙悟空市场营销部负责人（用能力工作）有本事的员工，本领就是自由沙和尚后勤负责人（用身体工作）白龙马司机（用身体工作）猪八戒办公室主任（用生活方式工作）唐三藏（用资源工作）有本事的人，给他一点自由，才能发挥更大的作用，自由是创造的灵魂每个人都
5、得明白自己吃的哪碗饭领导引导员工认清形式，找准位置第三集 能岗匹配一、成功团队具备的四大要素目标明确获得外部支持角色认同能岗匹配二、团队应该具有的三个目标组织目标、个人目标、超级目标3、 能岗匹配的两个问题（一）表现可不可以代表能力 发现他表现特差 怎么办 如：旁氏原是万里之才 但他做不了百里之事形容庞统 一个能做大事的人不一定能做小事，“一屋不扫何以扫天下”这句话是有陷阱的 三种人才： 通才（诸葛亮） 专才（庞统） 平才（劳模型人员） 只能扫一屋不能扫天下 过去表现好的人不一定要提拔，过去表现差人不一定不提拔，要区分是何种人才（二）岗位贡献耍猴思维与杀猪思维都是不对的管理不是用最有本事的人，
6、而是用最合适的人去做大事高人岗位用了低人是错误，低人岗位用了高人也是错误例如：投黑票 谁得票最多淘汰要搞管理改革，管理制度变革，一定要先试点再推广鹤立鸡群的故事告诉我们：领导要保护优秀的人，让英雄不死，让优秀的人不吃亏，让做奉献的人不受冷落树榜样、立典型，在于传播，不在于标榜，避免鹤立鸡群现象的出现例如：企鹅 吃饭、睡觉、打豆豆（你幸福吗？）团队两种人：任务角色，他贡献业务指标业绩增长 关系角色，他的存在可以让团队关系融洽，人心温暖，凝聚力上升“尺有所长 寸有所短”，团队中的人无论能力高低，只要能找到自己的角色，做出自己的贡献，他就有存在的理由一辆汽车跑长途，不光要汽油，也需要润滑油任务角色是
7、汽油，关系角色的人就是润滑油，只加汽油不加润滑油，汽车是会崩溃的。末位未必会淘汰，没本事的人未必就没用，发挥润滑油的作用干工作永远要一手托着关系，一手托着任务，一手托着业绩的增长，一手托着满意度的增长，两个角色都不能忘了。第四集 选人技巧（上）能力派专家，能力重要，能力模型（攻击性、耐力、身体强壮）业绩派专家，看过去表现态度派专家，只要有态度，没能力长能力，没本事长本事，没业绩出业绩胜任要素到底是什么？行为技能知识和经验态度角色自我概念个性特质动机胜任要素是水下的东西人格框架图胜任要素：社会角色 解决应该不应该的问题自我认知 解决自信不自信的问题个性特质 解决适合不适合的问题行为动机 解决喜欢
8、不喜欢的问题四个要素至少要三个,才可以剩下的就是锻炼态度，学知识了职业专家的两种标志行为1、 传播特征 三句话不离本行，特别开心地向别人传播自己的专业2、 生活特征、行为特征 在生活当中，他的职业行为会不知不觉地表露出来领导人应该如何对待他人的缺点？选人只看能力，只看表现是不行的看价值观 选人前可以做价值观测试魔鬼和天使唯一不同的就是价值观第五集 选人技巧（下）一、两类人需要做价值观测试 1.是重要岗位要测试价值观， 2.业绩突出，特有才华的人如何做价值观测试？标杆评论对比法条件展示法：改变条件展示价值观挑战性问题 不要按对方的逻辑往下走，是个死胡同二、如何调整自己的心态？用什么样的态度对待他
9、人的缺点？任何稳定的联盟都是基于缺点展示和缺点认同的联盟三、团队组建领域的问题团队的合作基础在哪儿？我们应该如何造就团队的合作基础？信任成本是团队合作、用人当中最大的成本。第六集 团队管理的法宝和支柱一、造就信任的方法 1.风险共担 2.关键资源控制 3.改变情感关系 举案齐眉后汉书 梁鸿传：为人赁舂，每归，妾为具食，不敢于鸿前仰视，举案齐眉。 抱柱之信庄子 盗跖：尾生与女子期于梁下，女子不来，水至不去，抱梁柱而死。团队管理中情感的运用用感情凝聚信任用责任规范感情凭良心做事二、怎样对待需要关心的职工？给希望，讲未来不给待遇给希望感情、责任、希望优秀团队的两个支柱：用制度管人 用习惯做事 管理总
10、会有怀疑怀疑要有措施，要有制度，不能用情绪如何用制度管人（1）承认别人的正常利益（2）用措施和制度保护自己的利益养成习惯的三个基本步骤1、 规定动作2、 模拟训练3、 严格惩罚第七集 团队管理的基本理念团队的七个基本理念一、救命船案例案例启示：一个过去，让你成功的东西，将来有可能把你害死2、 和尚分粥的理念1.有经验的人来分粥2.找思想境界高，道德水平高的人分粥（背后的社会关系）3.轮流分 只有自己分那天能吃饱4.民主 花大量时间开会当涉及到具体利益时，人品、经验、轮流、民主往往都靠不住制度设计？分粥的人最后一个拿粥分粥要在公开场合分，大家要看见谁分粥给谁一碟小咸菜，分得好奖励咸鸭蛋人人都可以
11、竞争这个分粥的机会制度设计的四个关键点（1） 利益的顺序（2） 流程的透明（3） 领先的人要得好处（4） 人人都有机会案例启示好的管理，不是把人人改造成天使，而是引导每个人，都做出天使的行为3、 工作方法的理念牵牛的故事：大力士拽牛拽不动 小孩子用牛鼻环绳子拽动案例启示：选择比努力更重要马云：我要做一个会选择的懒人4、 庞统上任的故事案例启示：万里之才做不了百里之事5、 走直路理念高速公路设计方案 增加两个弯道一个坡道 直道理论 直道最容易摔跟头案例启示：用困难和压力推动自己不断地前进，提升自己的警觉性6、 成长理念列子学射的故事在正常情况下超常发挥叫绝活，在超长情况下有正常发挥叫大才案例启示
12、：在挑战性的环境当中练习自己的能力7、 信任理念王翦伐楚的故事 寸土未得寸功为立就提各种要求人际关系的特点是互相支撑，互相帮助，互相提要求感情的学问是示弱的学问、不是示强的学问信任：示弱案例启示：要学会提要求，这是获取信任的主要方法之一，而人际关系就是在相互支撑，相互帮助，相互提要求的过程中获得的。第八集 用人技巧团队管理的硬实力：货币、资金、土地、设备、房产团队管理的软实力：脑子中的理念、做事的风格刘备：软实力天时是机遇，地利是资源，人和是软实力团队的用人问题一、人员安排象棋的故事（中西方象棋的差异）1.后（西方象棋中）中国企业在管理上注意的问题：家人和家庭对我们事业的参与2.卒对基层一线吃
13、苦卖力的人关心不够，职业生涯设计的不充分，你就无法调动基层员工的积极性3.士知识分子，支士支招韩非子：“权界在外 祸乱始生”a.让专家拍板搞决策，让咨询公司主持会议，让出主意的人在你讲话的时候坐第一排都是错误的b.“士不离开九宫”，告诉大家，出主意、搞理论的知识分子，不要让他到一线去搞执行诸葛亮挥泪斩马谡的故事告诉人们理论与实际之间的差距甚远，让理论家去做执行是不可取的理论水平高的人为什么不能去搞执行呢,搞理论的人具有什么问题? 一个人成长的过程，也就是对常识真理放弃的过程。 知识越多的人越容易犯糊涂 在常识性真理面前毫不犹豫是智慧知识分子的问题在于他的思维模式，这种思维模式是如何形成的呢？搞理论的人追求极端思维。搞企业的人要让自己的理论基于常识，遇到的90%是常识情况，是一般情况。再高明的理论家要经过实践的洗礼来提升自己的执行力，否则在企业中会出现更多的马谡诸葛亮斩马谡，用温柔的手段做冷酷的事情，既保证了亲和力，又保证了权威性第九集 沟通技巧沟通方式中国式沟通的三个支柱心态：1、看条件2、留余地立标杆
