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1、上海集优机械股份有限公司管控模式及关键管控流程报告 2006年11月10日 北大纵横管理咨询公司 北大纵横 纵横项目组关于集优集团管控的主要工作和思路 集优对下属公司的管理模式 集优及其子公司的治理结构 集优本部的组织结构设计 集优的核心管理流程 集优本部中心性质定位 集优人力资源管理系统 主要工作思路 管控设计的目的在于夯实集优管理基础 协助集优建立系统 规范 制度化的管理体系 为实现战略目标奠定管理基础 前期诊断中 纵横发现 集优各子公司的公司治理结构并不是核心问题所在 所以本次报告不涉及治理结构内容 人力资源管理系统应涵盖全面人力资源管理工作 但本报告只在核心管理流程中涉及集优对子公司高
2、管层的绩效考核流程 信息化规划不在项目内容中 所以本报告也不涉及 说明 集优信息系统规划 目录 集优公司本部中心性质定位集优公司对下属公司的管理模式集优公司本部的组织结构调整集优公司的核心管理流程 导读 集优公司本部中心性质定位集优公司对下属公司的管理模式集优公司本部的组织结构调整集优公司的核心管理流程 基于对集优发展战略及现实状况的深入理解 北大纵横认为当前阶段集优总部应定位于投资中心 集优现实状况 集优发展战略 以制造业基础件产品制造为基础 向制造业服务业拓展 构筑以信息化为基础的全新供应链管理服务平台 以资本运作为手段 通过产业运作与资本运作的互动 发展成为国际一流的制造业基础件综合产品
3、提供商 包括产品制造与产品经销 与 一站式 服务商 集优是行政捏合而成 及 先有儿子后有老子 的形成历史各子公司业务差别较大 业务协同效应不明显公司形成时间短 总部对下属公司尚缺乏足够强的控制与支持 投资中心 而子公司定位为利润中心 集优主要控制战略 人力 财务 审计四个方面 集优决策层 战略 计划管理体系 财务管理体系 人力资源管理体系 信息管理体系 权 限 控 制 说明 集优公司应依托集团OA及财务信息系统 通过规范的战略规划流程 年度经营计划与预算流程 项目投资审批流程 审计流程 年度业绩考核流程 实现对各子公司战略 计划 预算 业绩 信息等的动态控制 上工 天安轴承 联合轴承 南洋电机
4、 捷晟电机 无锡叶片 标五 各子公司分别是独立的利润中心 审计管理体系 明晰的母子公司定位最终会形成权限清晰的集团管理控制系统 定位 权限划分 集优 子公司 战略规划 管理指导 资源调配 利润中心 公司总体战略制定 执行 评估的闭环管理子公司战略的指导 质询 评估管理预算 绩效考核的闭环管理品牌 文化的统一管理战略协同效应的培育 对总部重大项目的立项 实施及评估管理对子公司的法律政策指导对子公司管理工作 人力 财务 权限 信息 进行指导 重大技改项目的审批核心资源的内部调用 如大型设备调配 中高级管理人才调换内部经验交流 产品战略制定 落实与执行年度经营计划 预算的实施产品的产 供 销管理及技
5、术更新大型项目的实施 中小项目的独立运作 投资中心 导读 集优公司本部中心性质定位集优公司对下属公司的管理模式集优公司本部的组织结构调整集优公司的核心管理流程 集优母子公司管控的目标是实现集团整体价值持续最大化 战略协同效应 财务协同效应 优化资源配置结构 规模经济效应 降低委托代理成本 可持续发展 整体持续价值最大化 一般有四种管控模式 每种管控模式都有不同的特点和要求 价值 管理结构和流程 集中的功能和资源 母子公司关系 人员和技能 共享的基本假设 四种基本总部控制模式的特征与适应情况 市场控制 分权 组织控制 集权 而影响集团控制模式选择的主要要素如下 集团领导的管理要求 纯财务 保留操
6、作 多种经营化程度 高 低 业务的国际化程度 全球 本地 业务领域管理的专业化程度 高 低 经营业务重点 资本经营 产业经营 集团分权制度 分权 集权 财务投资 控制模式 影响因素 战略建构 战略管控 直接经营 集团各业务关联协同度 低 高 鉴于集优现有子公司现状及战略目标的发展需求 建议集优采取战略构建和战略控制相结合的管控方式 但未来集团化则应是复合型模式 运营者 战略性控制者 战略设计者 资金投资控制者 直接经营 战略管控 战略构建 财务投资 集团干预的程度 相互关联 整合的程度 同一业务系统 分立 共享技能 共享业务系统 集优几大产品都属机械基础件 之间存在一定程度的协同性 不是完全分
7、立的业务单元 集优产业型投资公司的定位 决定了集优不是仅获取投资收益的财务型投资者 集优应采取战略构建和战略管控相结合的管控方式 在身份上定位于战略设计者和战略控制者但集优作为一个集团公司 将来还可能并购或投资其他企业 对这些新的企业就可以采取财务投资管理模式 对于现在的进出口部和将要成立的销售部 或公司 则可以采取偏向直接经营模式要根据不同企业的不同发展阶段及在集团业务组合中的地位 确定相应的 具有不同的管理重点及深度的复合型管理模式 建议 不同定位的子公司与集优总部所分担的职能各不相同 但无论哪种管控模式 管控功能都有赖于集团总部职能部门的发挥 战略规划 组织设计 预算管理 资本运营 外部
8、公关 业绩管理 内部审计 投资管理 集团管控功能 具体内容 责任部门 确定集团的业务领域选择 强化核心业务并发掘和建立带来 协同效应 的经营方式 包括确定组织架构和内部交易 目的是建立恰当的组织和配置财务和人力资源 编制年度计划与预算 审核确定各单位年度计划预算 监控各单位计划与预算的执行情况 通过资本经营不断导入资本和核心资源 为集团的发展及时注入优良增量 通过资产重组优化资源结构 使集团依靠产品经营和资本经营两个轮子实现快速发展 监控集团整体业务状态和财务状况 考核各单位经营计划和预算的执行情况 决定薪酬政策 对品牌和声誉负责 与新闻媒体 中介机构 政府管理和监管部门 股东和债权人 客户群
9、和供应商 所在社区保持良好的关系 维护集团品牌 对各单位的货币资金进行严密监视与必要时的调度 对各子公司进行定期和不定期审计 对集团战略投资项目进行投入前的调研 论证 投入后的管理监控与及时纠偏 确保顺利实现经济与社会效益 战略投资部 集团决策机构 战略投资部 资产财务部 经济运行部战略投资部 人力资源部 审计法务部 品牌管理部 例如 导读 集优公司本部中心性质定位集优公司对下属公司的管理模式集优公司本部的组织结构调整 组织设计原则 组织调整建议 部门设置说明及部门职责集优公司的核心管理流程 不同的管理模式决定了组织结构设计的类型 但组织结构设计一般应遵循八个原则 精干高效原则在保证公司任务完
10、成的前提下 应力求做到机构简练 人员精干 管理效率高 权责利对等原则公司每一管理层次 部门 岗位的责任 权力和激励都要对应 客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对顾客 并满足顾客需要 有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围 灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时 充分的反应 专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标 任务的统一性 执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用 管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象 以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置 组织的设计应保证战略的有效实施 导读 集优公司本部中心性质定位集优公司对下属公司的
11、管理模式集优公司本部的组织结构调整 组织设计原则 组织调整建议 部门设置说明及部门职责集优公司的核心管理流程 集优公司的组织现状 集优现行组织架构图 集优的目标组织模式 集优公司最高管理层 职能部室 业务单元 下属企业 总裁办公室 资产财务部 人力资源部 综合管理部 审计法务部 品牌管理部 信息中心 制造业 服务业 建议 将投资战略部和经济运行部合并 更名为总裁办公室 将人力资源部和信息中心从综合管理部中独立出来 成立销售整合部 或公司 在将来酌情设立品牌管理部 导读 集优公司本部中心性质定位集优公司对下属公司的管理模式集优公司本部的组织结构调整 组织设计原则 组织调整建议 部门设置说明及部门
12、职责集优公司的核心管理流程 总裁办公室设置说明及职能 职能概述 为充分发挥集优公司战略统一规划和子公司业绩管理的职能 并逐步加强总公司管控力度 建议将投资战略部和经济运行部整合 建立一个职能更加强大的总裁办公室 设计思路 战略规划管理 投资管理 项目投资政策及规范制订在战略规划的指导下 对新项目提出投资建议 并进行可行性分析固定资产的投资管理对公司的投资并购活动进行监督 监控 并对新购入公司进行业务整合和管理整合 经营管理 组织签订各子公司及部门的年度经营目标责任书 对其运营业绩进行管理 并撰写分析报告提出组织结构和管理模式调整建议 组织制定 优化管理流程 并监督执行负责组织相关部门制定各项管
13、理规章制度 计划统计管理 负责组织 指导各子公司拟定年度经营计划制定组织对年度经营计划进行分解 执行 并监督和考核组织综合统计并进行分析 行业分析 负责国内外相关行业信息的收集 分析 并撰写分析报告分析行业内重要的政策和重大事件的影响 撰写分析报告负责行业内竞争格局的分析 负责拟定集优公司短 中 长期发展战略规划协助 指导 管理各子公司制定业务发展规划监控战略规划的实施 并不断调整和完善战略规划 资产财务部设置说明及职能 职能概述 进一步加强财务管理的职能对各子公司进行财务主管人员的外派管理对内部资金进行流动性管理 减少资金冗余 提高资金使用效益 进一步加强现金 池 管理工作 设计思路 资金管
14、理 财务信息管理及分析 财务管理制度的制定对各下属子公司日常财务管理工作进行检查和指导财务信息系统管理 财务信息的收集和整理 财务档案工作 并指导子公司的财务信息管理工作外派财务总监或财务经理的管理 会计人员的业务培训和各单位会计业务指导定期对公司的财务状况 经营成果进行分析 预算管理 组织 制订年 季度财务预算及成本 费用 定期组织经济活动的预算分析开展子公司预算的月度 季度 年度审核对下属单位管理预算的核准 负责预算的修改及经营方针的变更 制定预算管理办法 编制预算程度及日程进度制订完善高效率的预算流程 税务筹划 税收结算 申报 缴纳与筹划 与税务 财政部门的联络与沟通 下属分子公司税务管
15、理工作的指导 监督及综合管理 会计核算和报表编制 母公司会计核算 编制会计报表及公司合并会计报表发票购领及管理 财务稽核公司的内部结算工作 含投资收益结算 银行现金收支 银行帐户的管理 资金周报的编制 融资及对外担保管理 资金计划管理 资本运营工作 与银行等金融机构沟通 协调与合作 广开融资渠道资金分析及风险监控管理公司总部日常费用的财务审核 审计法务部设置说明及职能 职能概述 建立健全公司审计体系 进一步强化审计工作 设计思路 法务管理 研究有关企业经营管理方面的法律法规 参与重大经营决策活动的谈判 向公司提供法律咨询起草 审核公司所有法律文件拟定公司合同制度 对合同的订立 变更 执行 终止
16、实行监督管理处理公司与外部的重大法律纠纷 审定相关案件诉讼及处理方案负责组织公司经营中非诉活动的法律事务组织对公司员工的法律培训协助人力资源部处理员工与公司劳动合同纠纷 审计 公司内部审计 内部控制方面的规章制度制定对总部职能部门 子公司 投资项目财务收支及其经营管理活动的真实 合法 合规 效益 风险和内部控制等进行审计监督对公司总部中层管理人员 外派的高管人员进行任期经济责任审计评价对各子公司 投资项目的经济责任目标的完成情况进行审计确认对公司基建工程 修缮工程以及技术改造项目的审计协助做好有关基建工程 设备 大宗物质采购的招标工作 并对标的进行审查各子公司内审员任职资格及专业职务的评审围绕公司发展中的问题开展审计调研 为公司领导决策提供理论依据组织各项重要委托外部审计机构的业务 协助其工作 并对外部审计机构出具的审计结果进行评审与外部监管部门 证监会 审计 财政 的联系沟通 建立良好的关系 综合管理部设置说明及职能 职能概述 加强对下属公司的管理指导部门职责基本不变 但把人力资源工作和信息化管理服务工作从中分离出来 设计思路 会议组织 公文起草 行政规章制度的制定起草公司重要会议发
