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1、. . .未经金蝶国际软件集团有限公司书面许可，本建议书任何部分的内容不得被复制或抄袭用于任何目的。本建议书并不暗示金蝶国际软件集团提供的任何产品或服务或其功能与本建议书描述的内容完全一致，对建议书的观点并不意味着金蝶国际软件集团的服务承诺。除以下已经声明之外，本建议书提及一些产品或技术还可能是以下或其它产品供应商的权益。Microsoft、Windows、Windows/NT、Windows2000、SQL Server、.net是Microsoft公司的注册商标。IBM、Visual Age、WebSphere、DB2、OS/400、AIX、OS/390、eServer是IBM公司的注册商
2、标。Intel、IA是Intel公司的注册商标。Java是SUN公司的注册商标。Oracle是Oracle公司的注册商标。Unix是SCO Santa Cruz公司的注册商标。金蝶EAS、金蝶BOS是金蝶软件（中国）有限公司的注册商标。专业技术资料目 录第 1 章 ABC汽车经销商集团信息化项目背景分析51.1. 行业发展趋势促使ABC强化集团自身信息化建设51.2. “集团管控，敏捷服务”是ABC集团价值创造的内在要求7第 2 章 ABC集团管理模式与需求分析92.1. ABC集团4S业务管控模式分析92.2. ABC集团信息化现状分析102.3. ABC集团信息化系统建设目标12第 3 章
3、 ABC集团信息系统关键需求解决方案153.1. ABC集团信息化整体解决方案163.1.1. 解决方案蓝图及方案特点163.1.2. 解决方案实行思路173.2. ABC集团关键业务方案183.2.1. 客户关系管理193.2.2. 整车管理233.2.3. 维修管理363.2.4. 配件管理403.2.5. 精品管理443.2.6. 二手车管理473.2.7. 集团管控解决方案493.2.8. 商业智能管理解决方案583.2.9. 系统集成管理解决方案613.2.10. 方案小节：金蝶4S行业方案价值64第4章ABC集团信息系统应用安全解决方案654.1 完善的权限系统654.2完善的密码
4、策略704.3帐户锁定策略704.4闲置帐户自动踢出714.5上机日志管理724.6在线用户实时监控724.7安全管理工具724.8数据加密传输734.9数据存储安全744.10其他应用安全设计74第5章实施服务765.1 实施规划765.1.1 实施系统模块规划765.1.2 实施方法介绍765.1.3金蝶实施路线图795.1.4 实施组织规划795.2售后服务805.2.1ABC集团项目售后技术支持与服务体系805.2.2为ABC集团提供的售后服务内容805.2.3售后服务工作的管理和监督机制81第6章金蝶用户案例836.1大连中升集团案例介绍836.2厦门建发集团案例84附录：系统配置建
5、议86第 5 章 ABC汽车经销商集团信息化项目背景分析5.3. 行业发展趋势促使ABC强化集团自身信息化建设近年来，4S店营销模式在中国取得巨大成功，各种品牌汽车纷纷建立自己的汽车销售4S店。在近五六年时间里，我国的4S店的数量已跃居全球前列，每个品牌的4S店基本上超过100家，多则超过300家，更有老牌企业在全国已有600多家特约销售商。像一汽丰田2001年才在中国设立合资企业，但到2004年短短4年时间里，在中国的4S店已达到190家。目前，全国拥有比较规范的汽车4S店1万多家。同时在以4S店为经营模式载体下2010年国内汽车的产、销量分别突破1800万，中国车市达到了一个新的高度。在我
6、国，汽车销售4S行业经历迅速发展和扩张的同时，随着汽车品牌增多、汽车价格逐年下降，单个汽车的营销利润逐步下滑。随着新车频繁入市、消费者对服务质量的期望值提高，4S行业先天的许多“短板”开始凸显：投资大、运营成本高、营销同质化、盈利捉襟见肘等，这些都增加了4S行业企业发展的压力。相关数据显示，目前北京地区的4S店，只有三分之一盈利，三分之一处于亏损边缘，另外有三分之一是负盈利运营。汽车销售4S行业的各项管理工作，也逐步趋向规范，向着科学化管理方面转变。我国汽车4S行业开始面临以下发展趋势：1.1.1 企业“集团化”发展趋势作为我国新兴的朝阳产业，汽车销售服务业一开始就面临着激烈的竞争，汽车销售服
7、务商为了谋求竞争优势，不断调整自己的发展模式、管理模式。伴随着汽车销售利润的大幅缩水，汽车销售服务领域也在发生深刻变化。汽车销售4S行业的投资者开始进入理性投资阶段，汽车品牌档次、经营规模、企业抗风险能力、综合投资回报率成为影响行业发展的核心要素，汽车4S行业开始趋于集中式发展，4S店集团化趋势越来越明显，几乎已经成为当前流行，越来越多汽车4S店组成的企业集团不断涌现，大的集团有上百家4S店，小的集团也有45家。这些集团化公司的4S店，中小型一般分布在同一城市或者同一行政区域，大型公司则分布在若干个省、市，同时一线城市的ABC集团逐步向国内二三线城市进行渗透。当然汽车厂家在当前阶段是汽车行业绕
8、不开的话题，在ABC集团发展的过程中，汽车厂家不容忽视，出于自身利益的考虑，汽车厂家是不太愿意看到ABC集团变成庞然大物的，一旦ABC集团成长到能影响局部地区或者更大范围内的营销渠道时，原有汽车厂家的收入将不可避免的缩水，此时汽车厂家和ABC集团的博弈将更加复杂。1.1.2 管理“规范化”发展趋势4S店刚兴起时，曾创下了3个月收回成本的神话，引得众多资金潮水般涌入汽车品牌专卖，大大小小的制造商纷纷投资建立起自己的品牌专卖店。4S行业快速扩张的结果最直接地导致了4S企业普遍缺乏统一的流程、企业内部管理粗放、经营运作成本居高不下等问题。随着4S行业竞争加剧，行业整体利润空间下降，规范化管理和精细化
9、运作成为4S企业提高经营效率的关键。只有通过对4S企业进行统一、规范的流程管理，在集团内各4S企业中快速复制成功管理经验，迅速提升4S门店的资源经营效率和团队建设效率，才能不断支持4S集团扩大规模，提高集团企业核心竞争力。1.1.3 服务“产品化”发展趋势相关研究表明，在国外成熟的汽车4S店的利润构成中，整车销售占10%，售后服务高达50%，零部件销售占10%，二手车经营占20%。可见，汽车售后服务市场其实是汽车产业链中最稳定的利润来源。然而，目前中国售后市场远远不能与整车市场的发展相匹配，发展空间相当大。随着国内汽车市场的逐渐成熟，汽车产业链越来越长，意味着中国售后服务新一轮的淘金热即将到来
10、。面对4S行业激烈的市场竞争，4S企业纷纷顺势而为，大力推行4S服务产品化发展策略，通过4S企业服务流程化、标准化管理，打造4S服务产品品牌，把服务作为企业最重要的核心竞争力。1.1.4 信息“集成化”发展趋势随着4S集团规模的扩张，集团下辖4S店越来越多，涉及的经销商品牌也各不相同。作为专业的汽车销售和服务行业，4S企业经营过程涉及纷繁复杂的各类信息，集团下属4S门店地域分布广泛，各4S门店应用不同经销商的业务系统，使得4S集团总部难以对下属门店经营数据进行集中管理，多种业务系统并存、多个门店业务独立的情况，使得集团获取信息和进行数据集成的成本居高不下，集团难以进行有力的经营决策和发展分析。
11、随着4S集团的发展，建立统一的信息集成平台，实现集团信息的集中管理对4S集团的发展来说已经非常迫切。5.4. “集团管控，敏捷服务”是ABC集团价值创造的内在要求ABC集团属下各门店以及门店各业务线基本均为利润创造者，但如何向规模化要效益，降低集团经营成本，使得集团整体利润最大化，是集团面对的最重要课题；很显然，沿用“单店模式”，追求单店利润最大化，是一个选项，但毕竟“单店潜力”有限，利润增长遇到瓶颈！所以，集团不得不考虑一个问题：如何突破既有的管理模式，突破持续盈利能力增长的瓶颈？追求“1+12”的经营效益？ 实现“集团管控”，最大限度节省管理与经营成本，是企业发展到一定阶段的必由之路，所谓
12、“集团管控”，集中体现在以下几个方面：集团管控业务 集团管控业务价值集团资金集中管理提高资金使用效率，降低融资成本，降低资金管理风险，提高预算管理水平，加强费用控制管理 集团采购集中管理整车采购通过采购计划与资金计划关联，集团统一下拨资料；精品采购实现灵活的集中采购模式，例如：“集中政策，分开采购”，“集中采购，分开收货”以及“集中采购，分开收货，集中结算”或者“集中采购，集中收货，集中结算”的模式，既能大大减低采购总体成本，又能减低库存对资金的占用量 集团统一的HR管理集团一方面通过总部人力资源管理实现对既有干部的考核，也能通过集团“战略人力资源管理”，打通员工职业通道，管理后备干部，为集团
13、业务扩张储备核心竞争资源 集团统一“工作流”管理集团统一制定贯穿集团本部，集团本部与各门店，各门店自有流程的规范等，实现“流程驱动，智能警示”的管理模式，大大降低人员管理成本，增强风险控制集团财务业务一体化集团统一财务管理政策，包括科目体系，预算体系，预算编制模板，财务主题分析维度，财务系统与业务系统无缝集成，减少财务核算工作，减低财务数据与业务数据差错率，各业务报表与财务报表由系统自动生成，大大减少报表制作工时，推动财务向管理会计转变，财务不再只是一个核算系统，更是公司决策支持系统集团统一的数据管理各4S门店不需要各自拥有自己的计算机服务器，不需要系统维护人员，数据集中在集团本部服务器实现“
14、集团统一的数据管理”，提高数据真实性，及时性，安全性，减低IT系统运行成本如果说，“集团管控”是着眼与“节流”即减低集团整体管理与运营成本的话，那么，“敏捷服务”则更强调“开源”，暨为公司带来新的盈利增长：敏捷服务价值增长快捷的集团客户服务通过集团客户服务中心，快速应对客户的服务需求，诸如：电话预约维修保养等，通过集团服务中心的优惠政策，吸引更多的拥车用户前来消费快捷的“客户投诉处理”，提高客户满意度，等等 集团会员服务一改过去会员属于某个门店某个车型的服务模式，整合会员资源，挖掘客户消费潜力，提升客户消费欲望等，通过人性化的会员服务，建立“会员价值忠诚链”，让会员持续不断地为公司带来价值；建
15、立“内部客户”管理制度改变门店各业务线考核办法，通过建立内部客户等制度，一方面减低成本，再一方面，提高服务质量.例如：对备品备件个管理，过去，基于维修业务，单纯强调客户满意度，采购环节为了保证B/O件或者精品的维修环节和销售环节（包括加装等）的在库充足率，很少考虑呆滞件的管理或者不考虑合理在库量，如果将采购环节与维修等环节分开考核，建立“内部客户”制度，例如，维修加装等环节是采购环节的内部客户，采购环节的考核指标主要着眼于“呆滞件管理”与“安全库存管理”等，而有别与维修等环节面向终端客户的考核办法，将有效促进公司内部管理的规范化，不仅面向终端客户的服务趋向“敏捷”，内部客户管理环节，也将“服务意思”提升到第一位等优势资源高度整合改变过去作为主机厂销售末端的从属“配角”地位，以建立集团服务品牌为核心，提升企业形象（(CIS,MI,VI,BI)CIS是Corporate Identity System的缩写，意思是企业形象识别系统，CIS的具体组成部分 MI：理念识别 BI：行为识别 VI：视觉识别 )）;打造自身“可复制的DNA”，支撑企业的业务扩展等，不
