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1、WORD格式 整理分享第一章：绪论：国际工程合同管理概述1.1一个国际工程商务合同管理者的烦恼案例背景：小李大学期间学的是土木工程，毕业后到了一家工程公司，在国内项目上做技术和管理方面的工作。公司这几年对外承包业务发展很快，由于小李工作出色，公司很快将他分派到国外项目上，任项目经理助理，兼任商务合同部部长，负责对外商务合同的管理。在国内项目上干得得心应手的他，却在国外项目管理中处处碰壁：设计深化文件多次报业主审批，终于获得批准，正准备开始施工时，业主又说发现了问题，要求修改。这一番折腾不仅设计投入大，而且耽误了不少工期。找业主要求补偿，业主说，按照合同规定这一切后果都应该由承包商承担，刚刚从新
2、加坡采购回UPS设备，业主说不符合合同要求，要求从法国再购买；基坑开挖正在全速进行，业主突然下达停工令，说施工现场粉尘太大，超过合同规定的HSE标准，要求承包商采取新措施，否则业主将下令停工和罚款。争议这么多，与业主谈判吧，总感到沟通方面力不从心，能听明白的内容都没有用，有用的那些信息都听不明白。自己的英文不好，你们这些翻译可是专门学英文的，怎么翻译出来的汉语我也听得似是而非呀？外部的事情还没有解决，自己的项目团队内部也似乎对小李不满：你们合同人员就是负责把关对外签订合同的，这么多问题，你们合同是怎么签订的？你们让我们前线施工队提交这些资料、那些数据，我们赶工的压力已经够大了，还让我们给你们提
3、交额外的签证资料，我们哪有那么多精力？资料还让我们提交英文的，你以为我们都是外国语大学毕业的？你们让我们控制部的人员配合你们搞索赔，进行价格分解，计算索赔费用，更新项目计划，辛苦了这么长时间，怎么还没有看到业主批准任何索赔费用？我看还是别折腾了。小李十分郁闷：很多事情，以前在国内项目上都是可以的，至少是可以变通的，怎么一到国外这个项目上就不行！这也“合同”，那也“合同”。明明是他们的问题，却总是出尔反尔，说我们违反了合同。我们自己内部的部门也是，不好好配合我的工作，反而还责怪我们合同部门，以为我们合同部的人员都能解决一切对外问题呀？合同的签订也不是我们合同人员说了算。小李越想越不明白：这到底是
4、怎么回事？争议事件： 在国内项目做的得心应手的小李，在国际项目上却力不从心，不仅项目问题无法解决，项目团队内部也出现了分歧，这让小李很困惑。争议焦点： 在国际工程项目中，为什么合同管理会出现这么多问题？你若是小李，应该怎么办？争议分析：小李碰到的问题主要是国内外管理文化存在差异，项目管理组织不完善，管理者自身业务素质不足。“设计深化文件多次报业主审批，终于获得批准”，说明小李只是根据自己在国内所做项目得出的经验进行设计，并没有考虑这次项目与平日所接的项目有啥分别；“因业主提出反复整改导致工期延长，找业主要求补偿，业主说，按照合同规定这一切后果都应该由承包商承担”，说明小李没有仔细研读这次的合同
5、有关规定，国内国外合同规定可能有着很大的区别；“刚刚从新加坡采购回UPS设备，业主说不符合合同要求，要求从法国再购买”，说明小李擅自更改了业主的要求，设备购买途径不合业主心意；“基坑开挖正在全速进行，业主突然下达停工令，说施工现场粉尘太大，超过合同规定的HSE标准，要求承包商采取新措施，否则业主将下令停工和罚款”，说明小李只顾着赶施工进度，没有顾及周边环境，没有做到文明施工。小李的项目团队内部也争议不断，说明他们之前做的国内的项目没有经历过这样的挫折，都是顺风顺水，可是一旦出现了问题，就互相推诿，埋怨对方，甚至还产生了放弃的念头。由此可见，他们对国际工程的合同管理并不了解，以至于到处碰壁，出现
6、多种问题。解决方案：1.小李可以向有过类似工作经验，做过海外工程项目的，国际工程咨询公司有过来往的人讨教经验。 2.小李作为工程人员，必须熟悉工程所在国有关的法律、法令，了解有关的税收、海关、交通、签证、工作许可条件等规定，通晓所在国人民的风俗习惯，熟悉金融和物价市场情况，以减少工作的盲目性，使工程项目得以顺利进行。 3.小李最好要去学习一下外语。能同业主、监理、工程师用英语直接交流，进行合同谈判，有一定的外事活动能力。在遇到分歧意见或合同纠纷时，会沟通双方意见，善于协调解决，防止矛盾尖锐化，避免破坏协作施工气氛。工程人员用外语直接会谈和联系工作，效率和工作成果可能成倍地提高。 4.小李需要团
7、结项目部所有成员，调动积极因素，使大家齐心协力地进行工程项目的施工，创造业务信誉和经济效益。能坚持原则，按法规和合同办事，正确处理工程施工中出现的一切问题。1.2以色列特拉维夫红线轻轨项目案例背景：以色列特拉维夫城市间交通体系在以色列政府规划图上以红线、绿线、黄线、紫线表示，其中红线轻轨项目是一个比较复杂的国际工程BOT项目。其主要工程内容包括：正线全长21.7km，维修段支线2.6km，总长24.3km，包括路基、桥梁、隧道、车站。以色列政府对外公开招标，对投标人资格要求：1.必须有不少于一家在过去五年成功地从事过BOT项目经历；2.必须有不少于一家在过去五年成功地用盾构或TBM方式建造过地
8、下隧道工程经历；3.必须有不少于一家有地铁系统及车辆的设计、制造和供货能力；4.必须有不少于一家有地铁运营管理的经验等。联合体在2003年11月10日通过资格预审合包集团而获得招标书，在2006年2月24日以阿尔斯通、庞巴迪、西门子三家牵头的合包集团分别递交标书，2006年12月31日业主宣布MTS合包集团为优先中标人，阿尔斯通合包集团为候补中标人。2007年5月28日业主和MTS合包集团签订特许经营协议。项目计划2039年移交给以色列政府（设计施工3年+运营27年）。MTS合包集团是以西门子为首的5家公司以股本金方式成立的项目公司，包括德国西门子公司、非洲一以色列投资公司、以色列Egged巴
9、士公司与荷兰HTM公司组成的小联合体、葡萄牙SDC公司、中国土木工程公司。争议事件： 这么一个庞大的组织体系下确保各家公司的利益，是项目能否成功运作的关键。争议焦点： 如何保证项目的正常运行？争议分析： 在发达的以色列，国家法律法规、行业规定极其完善，政策执行十分严格，这就决定着投标的联合体需要极高的商业运作、融资、协调、组织管理及合同管理能力，才有可能中标并在项目建设、运营中盈利。尤其是如何协调联合体数家公司在融资、建设、运营阶段的职责和利益分配，在这么一个庞大的组织体系下确保各家公司的利益，是项目能否成功运作的关键。因此，项目商业运作、组织管理、合同管理风险是主要的风险（统称商务整体运作风
10、险）。解决方案： 为确保项目顺利实施，MTS合包集团成立了设计、施工合包联合体和项目运营联合体，各联合体公司分别以股份形式成立。其中，设计、施工合包联合体中的机电工程（E&M）部分由西门子独家负责实施，土建工程设计和建造由非洲一以色列、中国土木、葡萄牙SDCC公司以股份形式成立的联合体CJV负责实施。1.3阿尔及利亚东西高速公路项目案例背景：阿尔及利亚东西高速公路东连突尼斯、西接摩洛哥边境，连通国内沿地中海安纳巴、君士坦丁、塞提夫、奥兰等主要城市，全长为927km，分为东段399km、中段169km和西段359km，总投资约108亿美元。路面为双向6车道，设计时速依区段分别为80km/h，10
11、0km/h和120km/h。设计施工均采用欧洲规范。这是一个DB总承包项目。2005年10月25日阿国高速公路局公开进行国际招标，七家联合体参加投标，均为世界顶尖级的数十个大型国际工程公司组成的联合体。业主将全线分为东、中、西三个标段发标，各标段均为设计及施工总承包项目（DB模式）。同时，业主按照初步规划设计完成情况不同，各标段又细分为一期工程、二期工程和三期工程。2006年4月15日，中国中信一中国铁建联合体中标中段（169km，26亿美元）和西段（359km，35亿美元）；东段（399km，26亿美元）由日本鹿岛一大成联营体中标。阿国高速公路局与中国中信一中国铁建联合体于2006年8月22
12、、23日签订框架合同和第一期合同，2006年9月18日业主下达开工令，2007年4月7日签订第二期应用合同，项目计划于2010年1月17日移交。中国中信一中国铁建联合体是中国中信集团、中国铁建总公司以49:51的名义股份成立的合资公司。中国中信集团、中国铁建总公司在投标前签订了合作投标协议。在中标后签订了实施协议，确定了“统一对外，分别实施”的合作原则，双方在北京成立了联合体管理委员会，在阿尔及利亚共同组建了联合体项目经理部行使统一对外的职能。中国中信成立西标段项目经理部，中国铁建成立中标段项目经理部，分别负责西标段和中标段的设计及施工任务。中、西标段项目经理部又分别邀请中交一院、铁一院、铁二
13、院等12个国内知名设计工程公司负责相应标段的设计。邀请了中铁12、14、17、19局，新疆建设兵团等多家国内大型施工企业负责相应标段的施工。争议事件： 虽然国内建筑公司数量诸多，势力雄厚，但是总承包商如何合理组织是个难题。争议焦点： 如何保证项目的正常运行？争议分析： 规模如此庞大的一个项目，工期短，需要强大的人力物力财力智力资源支持，阿尔及利亚与我国相距遥远，虽然国内建筑公司数量诸多，势力雄厚，但是总承包商如何通过采取强有力的组织措施，将项目进行逐步分解，确保设计、施工高度协调配合，满足业主要求，确保顺利完成任务，是一个巨大的难题。否则，项目将举步维艰，困难重重，进度受到巨大影响。经过分析，
14、认为项目的组织风险，包括责任分工和合同关系是此项目的首要风险。解决方案：中信集团和中国铁建总公司两大集团共同组建了中国中信一中国铁建联合体管理委员会，联合体项目经理部直接对联合体管理委员会负责。联合体项目经理部分别聘请了当地律师事务所和会计事务所，以及国际知名的阿特金斯项目管理公司作为项目的外部支持。1.4澳门西湾大桥案例背景：澳门西湾大桥是连接澳门半岛与氹仔岛的一座跨海大桥，全长1825m，包括北引桥、主桥和南引桥，主桥为110+180+l10预应力混凝土斜拉桥。大桥分上下两层，上层为双向汽车六车道，下层为双向轻轨交通加双向汽车两车道。工程总造价为5.6亿港币，为总价承包合同，此项目由中铁-
15、大桥联合体设计施工总承包。中铁-大桥联合体是由中国铁建（澳门）公司、中铁大桥局集团、中铁大桥设计院按股份组建的合资公司。在双方签署的联合体协议中，三方股份比例分别为中国铁建（澳门）公司60%，中铁大桥局集团30%，中铁大桥设计院10%，实际运行模式为：以中国铁建（澳门）公司为主体成立DB总承包项目部，中铁大桥设计院负责设计勘测工作，中铁大桥局集团和中国铁建（澳门）公司分别承担部分工程。争议事件： 该项目被赋予了政治目标，如何有效地规划每周工作量是个难题。争议焦点： 如何保证项目的正常运行？争议分析： 西湾大桥项目施工难度大，技术含量较高。该全预应力混凝土上、下层箱梁斜拉桥型，在世界上首次采用。由于在海上施工，地质情况复杂；斜拉桥主塔高达85m，造型特别，技术难度极高。按正常工期，此项目合理工期为三年。但是澳门政府希望并要求大桥提前在澳门回归5周年之际通车，而被赋予了政治目标，即28个月的合同工期，并在总承包合同中予以明确，否则每周将罚款数额不菲。合同条款采用FIDIC条款。这样，进度风险成为了项目最大的风险。解决方案： 从以下几个方面控制进度风险：1.尽早进行施工方案审核；2.加强工程质量和安全管理；3.加强设计管理；4.科学实施计划进度管理；5.做好材料设备报批与供应；6.加强协调沟通；7.加强信息化管理。1.5尼日利亚铁路现代化改造工程案例背景：尼日利亚现代化铁路
