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1、.专业整理.ERP公司的项目实施提成制度设计ERP公司的项目实施提成制度设计-02原则1、 简明,可预期公式:项目实施提成=(合同额-营销费用-开发费用)*项目难度系数*项目提成 项目难度系数指(项目金额,项目难度,项目周期,项目质量)2、匹配,与组织的结构,人员的能力,产品线特点以及市场经营目标匹配对很多公司,对于影响项目成功因素特别多的复杂项目(未必项目金额大),采取简单的一刀切模式也许更好,反正一刀切可能短期内个别项目不公平,长期看,还是一刀切好一些。ERP公司的项目实施提成制度设计-03分类秋叶建立一个矩阵框架,横坐标是公司的人员能力,从弱到强,纵坐标是公司的规模,从小到大,如下图:这
2、个划分模型是秋叶针对市场公司类型一个粗的分类,未必是最精细和科学,但也反映了一些特点,先说说秋叶心目中每种类型的代表,还是用图说话简单:这里要解释下秋叶如何界定高风险,瓶颈区和安全区的。创业小团队风险大不用解释,刚接到大项目是机遇也是挑战,很容易“过能死”,但为什么拥有标准化流程和产品的大公司我认为他也是高风险性呢?秋叶认为这类公司逐步变成为渠道所左右,丧失了对客户个性化需求的快速响应能力,在软件这个行业,不创新不重视客户,也就进入了危险区。这类公司要么走向行业大客户捆绑个性化服务之路,例如EDS的外包模式,要么走向IBM这样的行业领导型咨询服务模式,才能和巨大的客户结成利益共同体,抗拒商业生
3、态链突变式危机。而小公司一旦能做起来,接更多同类的单不是问题,但很辛苦,利润也微薄,所以他们关注能不能做大,往上上一个台阶,例如能接更大的单子,赚更多的现金流。但不管你如何设计,秋叶认为:没有完美的制度,只有在当下管理成本最低的制度;ERP公司的项目实施提成制度设计-04模式秋叶把实施提成模式分三种:1、分成制(包干可以看做是一种特殊的分成)2、工作量制(咨询顾问按天收费也可以看做是一种工作量制)3、提成制用灰色代表分成制,蓝色代表工作量制,红色代表提成制,分成制度最好理解,一块蛋糕,几个环节,你多少,我多少。分成制度设计无非是一个比例划分,比例取决于贡献大小。矛盾无非是两点,在分配上大家都觉
4、得自己贡献大,亏了,另外在产出上稳定性或产出能力有限,总不是长久。强人魅力型应该也是分成制,只不过有的强人能做大,把自己做成快速消费品,所以给个绿色带带,转型了,不过大部分做顾问讲师的,其实是青春饭。再说工作量制,无非是个人能力评估体系建设(定义基本薪酬)和岗位绩效量化评估(定义工作量补贴),如果要单独给点什么激励,就是看年终奖红包大小。如果你公司规模够大,名气够响,福利够好,不怕人走,搞工作量是比较好的选择,干就有补贴,不干就没有补贴。搞提成好不好呢?有的岗位当然好,例如销售,但技术岗位能进这样的单位的都有两下子,能力不是问题,搞提成容易搞出个别人会来事,搞成公司内部的恩格尔系数失调,带来群
5、众矛盾大,不划算。不过如果红色部分的企业搞工作量制度,就会带来三个问题:1、项目型公司没有稳定的现金流产品,所以很难提供基本待遇优厚的岗位,那么收入和工作量有关,在没项目的时候磨洋工,有项目的时候敷衍客户,反正不和业绩回款挂钩,是实施人员油了后的必然选择;2、即使按工作量考核,由于项目的复杂性,很难准确评估一个项目完工需要的准确工作量,导致项目计划和调度一团糟。3、即使工作量相同,技术难度也不同,容易造成所有的员工都觉得自己亏了,闹出矛盾,最后中层管理者没办法,就变成按月发考勤补贴了。解决办法,也是秋叶要重点讨论的问题,项目型公司应该按提成制设计,实施收入必须和项目回款挂钩,这样才合理。这个就
6、另外再写一篇文章谈。ERP公司的项目实施提成制度设计-05提成在管理软件型公司里,项目实施人员的提成制度说白了,就是实施人员的收入和回款挂钩,多回多得。1、公司产品相对成熟,有几个实施不错的客户。否则实施人员会强烈要求搞基本工作量制度,他们认为在产品很不成熟的情况下,项目无法结项,提成不是水中花吗?2、公司销售相对稳定,商务回款比较正常。道理很简单,实施再厉害,也不方便亲自要钱,否则技术不像技术,商务不像商务,要是回款,实施都能拿下的人,估计想自己创业做老板了。要是商务太烂,实施就不愿意和商务捆绑。3、公司的员工相对比较稳定,具备一定的独立解决问题能力。没两把刷子,都是大学毕业生,你以为搞提成
7、他们的能力就会突飞猛进?不可能的吗。很多公司搞不清楚自己的情况,想搞提成制,结果你看看,这些公司是不是都是搞错了自己的定位区间,要是清楚自己的定位区间和员工特点,应该不会犯这么低级的错误了,不过爱犯的人很多。但是话说回来,符合这些条件的公司不搞提成制,是极大压制自己的公司生产力。我认为这样的公司改成提成制后,生产率可以提高30%甚至100%。这个确实有点复杂,我只能用叠加化的分析方法,建一个最简单的模型,逐步介绍提成制是如何演进的。假设有一个公司产品刚成型,也有几个应用起来的用户,项目实施一般是派一个人长期现场服务的模式,员工具备一定能力,也不是牛人,自己培养的。那么这个时候,如果把他的待遇从
8、按出差天数补贴工作量改成提成制度,我们看看会有什么变化。假如项目收入和提成挂钩,那么获得更高收入的方法就是尽早回款。如果要尽早回款,实施人员就发现,必须先提高自己的主动性,争取更快做完项目让客户满意,这就可以节约周期,自然达到了成本控制的目的。很快,实施人员发现自己做的好,不代表能回款,因为要商务配合,那么商务和实施开始学会往一起想,像一个团队一样战斗,当然这个过程中,销售和实施是要经历一个相互抱怨的阶段才能磨合好。再后来,实施发现自己不能总和技术岗位打交道,得学会和管理层沟通,这样才能通过影响企业的决策者来推动项目,这比自己做苦力效果要好多了。不过这么多好处,也需要配套条件,否则一样不容易成
9、功。第一、实施提成必须占到30%以上,否则大家提高动力不足;第二、项目实施遇到开发响应时,公司应该有好的支撑体系,否则实施想结束,产品跟不上,提成拿不到,很容易对公司说拜拜;第三、必须明确实施是协助商务达到回款条件,或者配合商务进行商务流程推动(比如帮着传话,带带发票去现场),而不是直接去做商务工作拿回款,这是很危险的。第四、销售得到实施团队回款协助后,应该想办法接更多项目,如果销售不能扩大产能,实施立即愿意恢复工作量提成制度,这样收入还有保证。假如一切顺利,就没有问题了吗?下篇我继续分析。ERP公司的项目实施提成制度设计-06演变假如大家都拿提成,也干得不错,我们就发现一个技术性问题。实施提
10、成是拿回款提成,那么首付款的提成实施拿不拿,有人说,首付是销售工作,和实施没关系,不该拿,这样说的人忘了,虽然大部分项目首付30%,但万一遇到首付50%,60%,70%甚至100%的,那实施怎么活?所以必须有一个解决方案,秋叶建议实施应该拿合同额的提成,不过发放时可以沿用如下公式:本次实施提成=本次实施回款*提成比例+(本次实施回款/总实施回款)*首付回款*提成比例这个公式的好处,各位慢慢琢磨下。但又有问题,假如按这个公司,有的项目实施人员不愿意接了,比如付款比例是4:5:1,1:9,1:8:1,等等,因为大家知道,这样的项目二期款回款难度太大了,客户很挑剔的,越是金额大,还越没人愿意接,大家
11、都愿意做3:4:3,或3:3:3:1的付款比例的项目。所以销售主管也要清楚,不同的付款比例不是只影响商务和财务,也影响后期回款效果的。此外首付太高也是个问题,例如9:1,8:2的付款比例,怎么办?实施也不愿意接,因为做很久结项,然后一把梭哈?大家都不愿意做风险太大的事情。这种情况怎么办?解决方法简单的也有,秋叶推荐可以考虑预支部分售前回款提成,让实施人员有动力去做。具体设计就细了,这事没法给你在这里说,得换地儿细说。秋叶只是提醒你要考虑这些情况对实施人员心态的影响。这个问题解决了,新的问题又来了。第一、项目好不好回款,和你和甲方沟通能力紧密相关,这就需要一个身份相对高一点的人在项目中活动,不能
12、说一个项目经理,今天装机,明天给领导上课,不像话,身份不对等。第二、有些人能力强,提成多,有些人能力不足,或者不善于沟通,能力强的人自然获得一种成长愿望,而能力弱的希望能够和强人一起合作。这样一个人管一个项目的模式不够用了,得组建团队,选择项目经理,如何选项目经理,秋叶有文字说,大家可以去点链接看。但项目经理必须是一个正式的岗位,其标志是:1、基本待遇不同2、可以影响几个人的绩效或者提成分配没有这个区别,仅仅要求一个人变成管理思维,他管谁呢?不管人就难以建立管理思维。但团队成立了,提成如何分配?这里的关键设计是要达到:1、让项目经理不致力自己解决问题,而是帮助团队能力提升解决问题2、让项目经理
13、关注团队业绩提高,而不是某几个人完成任务3、让项目经理拥有对绩效的影响力,否则这个项目经理很假。我们曾经的一种设计是:项目团队提成=项目总金额*提成比例那么项目经理可以拿到这个比例的10%40%,实施工程师可以拿60%90%,在这个制度下,实施工程师单个项目提成高于项目经理,但因为项目经理会挂更多的项目,所以只有团队整体完成任务他收入才高,所以促使项目经理要帮团队完成任务,而不是个人。此外有一个浮动就是希望项目经理带人,如果带人带得好,就可以独立搞定项目,那么这样的话项目经理可以少管某些项目,作为回报,他可以让渡部分提成给实施工程师,例如自己拿10%,腾出精力管不好管的项目。这样达到资源最佳配置。而项目经理通过这样的提成分配,就对实施工程师有了管理权。 .学习帮手.