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1、.专业整理.第一章 绪论1.1 研究背景随着我国国有企业的改革进一步深化，大型国有集体型企业的管理成为国有企业进一步改革的一个问题。在国有企业通过上市等方式逐步完善国有集团公司的上层治理结构之后，对于集团公司来说，如何能够有效的对子公司或二级单位进行激励控制成为下一步改革的难题。集团对子公司或二级单位的激励控制机制中包括：人事控制、股权控制、财务控制和审计控制。由于大部分集团公司都采用了集中采购、集中销售、投资集中管理等财务控制手段，同时，集团公司也逐步将子公司或二级单位的人事权下放，这样对集团公司来说就形成了一个困境：如何能够将子公司或二级单位的薪酬控制在合理的范围之内?如果能够构建一个合理
2、的薪酬总额预算控制机制，那么一方面集团可以全面的控制子公司的成本支出，另一方面也可以激励子公司的高层管理人员充分发挥人员的积极性，实现减员增效。YT集团有限公司作为中国首批57家试点企业集团之一，是一家在国内外许多地方设有工厂、子公司和代表处，具有年产大马力轮式拖拉机5000-6000台，履带式拖拉机25000台，中小马力轮式拖拉机15-20万台，柴油发动机10万台，联合收割机4000台，压路机4000台，工业推土机2000台生产能力的，以机械制造为主的大型综合性企业集团。20世纪90年代中国拖拉机研究与实验检测中心的成功并入，极大地提高了YT的产品研发实力。多年来，YT在新产品开发、投资、生
3、产、营销等方面不断保持与德、日本、英国等国家的国际知名企业的合作。源自瑞士、德国、美国、英国、意大利等世界发达国家的先进设备、流水生产线，能够出色的完成铸造、锻造、冲压、机械加工、热处理等工艺过程。在全球的许多国家都可以看到YT的产品。凭借150万台拖拉机的生产经验以及由此奠定出独具特色的工艺水平和技术实力，YT集团有限公司几经成为卓越的农业机械制造专家，并在这一领域享有极高的声誉。追随时代和科技的发展步伐，以品质卓越的产品满足社会的需求，是YT集团有限公司多年来的信念和追求。YT从机制、体制入手，积极建立现代企业制度。通过采用合资经营、股份制改造、租赁承包和放开经营等方式，积极探索资本经营努
4、力向着跨行业、跨地区、跨所有制和跨国经营的现代化企业集团迈进，逐步建立起适应市场经济体制的企业经营机制。在新世纪的曙光照耀大地之际，YT制定了新的企业发展规划，YT人又一次踏上了创业的征程。YT集团下属子公司或二级单位共15个，分别为：冲压厂、油泵厂、运输公司、工装制造、叉车厂、动能公司、通配厂、设备修造厂、通信分公司、柴油机公司、建管公司、模具公司、二铁厂、通铸厂。这些子公司和二级单位所处的行业以机械加工为主，还涉及了通讯行业、运输行业以及能源动力方面。目前，集团公司对子公司和二级单位的控制主要有四个方面的构成：采购控制、销售控制、财务控制和人事控制。采购控制采取了集团公司成立了统一的采购中
5、心，负责整个集团的主要物资的统一采购，而对于金额数量较小和低值易耗的采购权则交付给各个子公司和二级单位。通过这种采购方式，强化了内部的物流优化，集团公司有效控制了原材料成本。销售控制采取了分散的方式，将销售权下放到各个子公司或二级单位，包括将产品的定价权、销售人员人事权、售后服务等权力逐渐下放，目前已经形成了由集团公司负责整个集团的整体营销策划，通过整合各个子公司和二级单位的销售网络，构建了整个集团的销售网点，由于集团公司通过营销部和财务公司对整个集团的销售合同和销售回款进行统一管理，基本上保证了对市场的有效控制。财务控制是通过成立财务公司的方式，统一管理的各个子公司的银行帐号和合同专用帐号，
6、形成了集团内部资金集中管理，有效的在各个子公司之间进行资金的协调，降低了整个集团之间的财务费用，提高了资金的运作效率。人事控制分为对高层管理人员的控制和对子公司一般员工的人事控制。对子公司或二级单位的高层管理人员的任免、考核以及薪酬的发放均由集体公司统一管理。而对于子公司的一般员工的聘用、考核、调任、薪酬则由各个子公司或二级单位自行决定，集体公司只对一般员工的薪酬总额进行控制。由以上控制机制中可以看出，集团公司通过集中采购和薪酬总额控制来对子公司成本中的变动成本进行控制，通过销售网络的建设完成了对销售的有效控制，而通过财务公司的方式对整个子公司和二级单位的现金流进行了有效控制，通过对子公司或二
7、级单位的高层管理人员的任免考核有效激励其朝着集团效益最大化的方向努力。但是，由于国有企业长期存在的本位主义，每一个子公司和二级单位的高层管理人员都愿意为其所在公司或二级单位争取最大的薪酬总额，以换取其下属对其的支持，宁可压低自己的年薪也不愿意完全贯彻集团公司所下达的减员增效和较低人工成本的政策，每年集团的人力资源部与子公司或二级单位的高级管理人员之间针对各个子公司的薪酬总额进行激烈的讨价还价。所以，人力资源部长期以来一致在致力于寻找一个薪酬总额的确定方法，该方案能够使子公司或二级单位高级管理人员真正从企业的全员效率的角度出发完善内部管理，同时又能满足各个子公司或二级单位之间的公平感。在这样一个
8、现实的企业研究背景下，本文从整个集团的利益出发，寻找制定子公司或二级单位薪酬总额的方法，使之能够解决集团对子公司或二级单位人工成本有效控制的基础上，又能保证各个子公司或二级单位之间的横向公平感。1.2研究目的与问题本文以国有大型集团公司YT股份有限（集团）公司（以下简称“YT集团”）为背景，利用相关财务管理理论和人力资源管理理论为指导，全面设计了集团公司对子公司薪酬总额的预算控制机制。 薪酬控制机制设计的成功与否关键在于能否在两个方面起到作用：其一，薪酬总额的控制机制能否使子公司或二级单位的人工成本控制在合理的范围之内；其二，各个子公司和二级单位之间是否能够形成一定的公平感，并能形成有效的激励
9、效应。基于以上两个目标，本文对现有的薪酬总量控制与增长机制的分析，对各个子公司和二级单位对现有薪酬总额的确定方法的意见进行了全面的调研，重点着眼于解决YT集团现有薪酬计划中的问题，立足现状、着眼未来，对YT集团十几个二级单位的薪酬计划制定科学、规范的流程，目标在于制定一个科学合理的二级单位薪酬计划体系。根据对YT集团现行二级单位薪酬计划中绩效工资的基数考核指标、考核指标的目标确定方法、挂钩系数以及薪酬计划的事后调控等方面的问题进行了分析，认为YT集团薪酬计划中存在以下问题：（1） 绩效工资的基础应该摆脱传统工资体系的影响，要在绩效工资基数的设计上体现与二级单位经营业绩的显著正相关性。（2） 采
10、用单一的目标利润作为绩效工资的调整系数制定依据不能够充分的反映企业的盈利水平，应该结合其他方面的指标，比如：反映资产盈利能力资产收益率指标，反映员工贡献的人均利润等指标。（3） 如何将利润指标针对不同类型的子公司进行合理地使用。（4） 考核指标中没有涉及对企业长期盈利能力进行评价的指标，设计怎样的指标能够有效降低二级单位经营过程中短期行为的负面影响，最终达到消除经营短期行为的目的。（5） 如何将二级单位在资产规模等基本生产因素的差异对利润等指标的影响因素考虑进来，以促进各个子公司的集约化经营。（6） 如何将目标管理与扭亏转盈的路径相结合制定薪酬计划。（7） 应当如何将目标的确定变得科学化、定量
11、化，以此来减少事前和事后集团与子公司之间的讨价还价成本。（8） 如何改进经济效益综合指数的计算方法，以减少基数大小不同的对薪酬计划影响。（9） 集团对子公司的激励强度不够，应通过调整挂钩系数加强激励强度。（10） 要通过调整与其它成数项，以保证激励的稳定性（主要是指薪酬计划受外界不确定性的影响小一些）。 （11） YT集团目前没有一个明确的关于事后调整薪酬的条件设置。（12） YT集团也没有一个对薪酬计划进行调整的规范程序以及责任与权利 的分配规范。对以上问题的进一步分析，将问题进行归总，发现，以上问题（1）、问题（6）、问题（7）、问题（8）、问题（9）都是由于一个没有解决好，那就是绩效工资
12、如何与企业的效益相挂钩问题。但是要解决好这个问题就必须解决好问题（2）、问题（3）、问题（4）、问题（5）和问题（10）,但仔细分析这几个问题，都是围绕着如何寻找一个合理的评价YT集团十几个子公司的经营状况，或者说是在寻找一个科学反映YT集团各个子公司扭亏转盈的路径。在解决好这个问题的基础上，我们才能对薪酬计划的调整问题进行合理的规范。所以，在对新的薪酬总额确定方法的设计中，本文立足于解决好以下两个方面的问题：第一、 如何寻找一个能够综合考虑多方面因素（下岗分流、不良资产剥离）对子公司或二级单位员工贡献的财务指标？第二、 如何根据各个单位的经营状况，对各个单位进行分类，并根据不同的盈利状况来确
13、定一个薪酬总额？1.3 研究思路本文首先根据YT集团的现实背景提出了如何确定一个公平合理的子公司薪酬总额的控制模式，在对YT集团现有薪酬控制模式和当前理论分析的前提下，提出了YT集团对子公司的薪酬控制模式的设计按照以下六个步骤。二级单位人均工资水平与财务指标的非相关性（即：历史工资水平存在一定的不合理性）导致了新的薪酬计划无法采用原先的工资水平，这样就需要重新计算一个理论上应该是公平的薪酬水平作为下一年度制定薪酬计划的参照坐标。如何制定出相对合理、科学的薪酬计划，本文认为，对于YT集团，其固有的薪酬体系存在着一定的问题，需要进一步改进。正如以上分析，我们必须找出相对合理的二级单位业绩评价方法，
14、并据此对其进行归类，然后按照类别分别设计相应的薪酬制定办法。对于薪酬计划制定的思路阐述如下：第一步：2004年二级单位分类。本着分类管理的原则，为YT各二级单位设计了扭亏转盈的路径。将所有的企业分为五类，处在每一类的企业显然应该获得不同的薪酬。第二步：计算2004年二级单位理论薪酬数额。即根据实际已经发生的经营情况、人工成本，计算理论上每一个二级单位应该获得的薪酬水平，以力求使得薪酬与企业绩效有尽可能强的相关性，鼓励企业获得更好的绩效。第三步：选择并计算2004年二级单位关键绩效指标。从二级单位薪酬角度来选择关键绩效指标，本文认为一定要具有综合性与可测度性。在所有的企业绩效相关指标当中，必须反
15、映企业的综合赢利能力、内部管理水平、资产利用效率，而对应这三种能力的综合指标分别为：人均利润、人均毛利、人均销售额、人均工业增加值、资产利润率。其中除人均毛利之外，这几个指标与员工薪酬的相关性在本报告的后半部分也得到了验证。当然这几个指标毕竟都应该说是属于赢利性财务指标。本方案的研究对象是如何给二级单位员工制定薪酬。因此，应该从员工能够在一定程度上把握的利润性指标、成本指标来考核，至于更为长期性的发展能力指标，需要另外一套的经营者薪酬体系来保证其对于短期利益与长期能力的平衡。第四步：确定关键绩效指标与理论薪酬的对应关系。根据第三步与第二步的结果，通过相关性分析，进一步确定薪酬数额水平与企业绩效
16、指标的相关关系。亦即要确定在每一个利润水平下，都应该对应一个怎样的薪酬水平。第五步：计算2005年各二级单位的关键绩效指标。根据2005年业务预测数据，计算相应的绩效指标。第六步：制定各个二级单位的薪酬计划。由第四步计算出来的对应关系，根据计算出来的各个二级单位2005年的关键绩效指标，最终确定薪酬计划。并就特殊情况进行一定的调整。第二章文献评论2.1集团对子公司的控制理论211股权控制模式股权模式是指母公司通过投资入股子公司成为子公司的股东，并且掌握控股权，母子公司之间是投资者与被投资者的关系，这是最为普遍的一种模式。在这种模式下，母公司通过取得董事会的人数优势或股东会的表决优势继而取得控制权，对于公司重大经营活动及总经理和重要管理层人员的聘用上通过董事会起到控制作用。母公司的收益来自于公司盈利
