大型公司人力资源规划设计

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1、国美电器国美电器 人才梯队建设简介人才梯队建设简介 目录 一一 认识国美认识国美 国美人才梯队建设的整体思路国美人才梯队建设的整体思路 国美人才梯队建设的具体操作办法国美人才梯队建设的具体操作办法 二二 三三 一一 认识国美认识国美 uu 数字中的国美数字中的国美 uu 国美的使命国美的使命 uu 国美的愿景国美的愿景 uu 国美的象征国美的象征 uu 国美的人才理念国美的人才理念 数字中的国美 从1987年成立 至今已有22年历史 全国有49家分公司 包括香港和澳门在内 只有西藏 宁夏和台湾还没 有覆盖 数字中的国美 网络覆盖城市和地区 数字中的国美 1000 900 800 700 600

2、 500 400 300 200 100 0 821 1300 428 156 20042005 2006 2008 全国门店数量1300家 数字中的国美 员工数量达20万人 数字中的国美 睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器 品牌价值为490亿元 成为中国家电连锁零 售第一品牌 数字中的国美 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 30 2 61 5 109 178 238 8 498 4 869 3 1023 5亿元 20002001200220032006200520042007 2007年国美以1023 5亿元的销售额再次荣登中国连锁百强

3、榜首 成为有统计以来国内首个销售额破千亿的连锁企业 数字中的国美 2008亚太五百大零售企业前十强 金 奖 2008亚太五百大零售企业硬 货零售商前十强 两项大奖 2008最受赞赏的中国公司 排行榜 公布了25家全明星公司 国美电器连 续三年跻身其中 并在中国零售行业 榜单中摘得第一殊荣 成为最受赞赏 的中国家电零售企业 福布斯2008亚洲500强企业 商业周刊2008亚洲50强企业 国美使命 国美愿景 国美象征 坚忍不拔 不畏险阻 目光敏锐 行动迅猛 高瞻远瞩 志向远大 渴望创新 勇于变革 国美的人才理念 品德为先 文化认同 选贤用能 公平竞争 业绩导向 奖惩分明 团结协作 共同成长 二二

4、国美人才梯队建设的整体思路国美人才梯队建设的整体思路 uu 人才梯队的培养目标人才梯队的培养目标 uu 梯队建设的整体框架梯队建设的整体框架 uu 梯队人员的职业发展路径梯队人员的职业发展路径 uu 梯队人才库的管理与更新梯队人才库的管理与更新 梯队人员的职业发展五级双通道 管理通道 专业通道 领导者 管理者 监督者 资深专家 专 家 骨 干 有经验者 初做者 5级 4级 3级 2级 1级 人才盘点 素质 业绩评级 优势及不足 内外部可替代性 发展潜力与方向 培养与培训措施 自我学 习 培养计划 人才盘点 沟通反馈 业绩回顾 素质评价 优势及不足 培养与培训措施 薪酬调整 工作目标 在职指 导

5、 职责扩 大 项目参 与 培训培训 轮岗轮岗 持续不断 晋升发展 每年一次 人才选拔 沟通反馈 人才选拔 根据人才盘点结果 选拔 德才兼备德为先 的骨干 人员 并从中挑选有潜力人 员 搭建后备人才梯队 晋升发展 根据岗位匹配状况及 员工前期任职经历 工作 业绩 提报后备人才梯 队中合适的晋升人员 根 据 人 才 盘 点 月 季度 半年度 随时 人才梯队建设的整体框架 精益培养 梯队人才库的管理与更新 梯队人才库 输入 每年一次 年度人才盘点 选拔潜力人 员进行梯队人才库 输出 每年一次 年度人才盘点 评估人才库 中员工的培养效果及成长情 况 不符合要求者淘汰 输出 随时 梯队人才经过培养达到担

6、任 更高级别职位的要求 经考 核后晋升 各级人力资源部门为梯 队人才建立培养档案 记录 在人才库中的成长轨迹 并 根据盘点结果和晋升情况对 梯队人才库进行实时的更新 与维护 三三 国美人才梯队建设的具体操作办法国美人才梯队建设的具体操作办法 uu 针对高端岗位针对高端岗位 人才盘点与选拔人才盘点与选拔 培训与培养培训与培养 跟进与评估跟进与评估 uu 针对中端岗位针对中端岗位 蓄水池员工的选育用留蓄水池员工的选育用留 针对高端岗位梯队人才的操作流程 人才盘点 人才选拔 跟踪培养 效果评估 全 程 管 理 营造关注和培养人才的氛围 搭建人才发展晋升通道 贯彻人才遴选 培养机制 配套的人才管理措施

7、 人才盘点的工具 综合素质评价表 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 全程管理 初步形 成评价 指标 评价指标 提炼的科 学化 评价过程 的标准化 引入胜任力模 型的概念 提 炼不同岗位的 胜任能力 形 成综合素质评 价表初稿 经过调研和访谈 对初稿中的胜任 能力范围进行修 订 形成修订 稿 经过上级领导筛 选及试测后确定 形成定稿 形成标准化的评 价量表及操作手 册 用于指导不 同级别的HR及管 理者进行标准的 评价过程操作 保证结果的真实 有效 人才盘点与选拔的标准 评估角度 战略规划 业绩指标 专项工作 日常工作 计划执行 业绩考评 风格 优势方面 待改进方面 个人发展意愿 潜力层级

8、 内外部可替代性 需辅助培训及培养 方式 人员盘点 评价角度 价值观 才干 知识 经验 能力 综合素质评价 每年进行一次 素质评价 和 业绩考评 为依据的人 员盘点 选拔出 德才兼备德为先 的骨干人员 从中选拔 有发展潜力的人员纳入后备人才梯队 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 全程管理 Ca可用12 Ba可重用15 Aa重用5 Cb可用12 Bb可用12 Ab可重用15 Cc不用5 Bc可用12 Ac可用12 差C 中B 好A 综合素质综合素质 达到预期b 超越目标a 1 2 3 4 5 6 7 8 9 工作业绩工作业绩 人才选拔的工具 国美九格图 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘

9、点 全程管理 低于预期c 人才选拔的工具 评价中心 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 全程管理 评价中心 以模拟实际工作情境为主要特征 以评价测评对象管理能 力素质为核心的标准化 程序化的评价活动 由人资中心开发 评价工具 无领导小组讨论 案例分析等 邀请公司总裁及 副总裁担任评价 中心主考官 进行培训 候选梯队人员进 入评价流程 评价中心实施 确定最终梯队人员名单 梯队人才的跟踪培养 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 全程管理 1 为梯队人员 确定辅导员 2 建立培养档案 3 进行个性测评 通过评估确定梯队名单后 由总部 人资中心统一组织进行个性测评 将 测评结果反馈给培养对象

10、帮助其更 好的认识自己 同时 将测评结果存 入培养档案 作为晋升或调岗时组建 团队的决策依据 按照不同的梯队人员分类由不同级别 的人资部门指定责任人担任梯队人员 的辅导员 保证每名梯队人员都有固 定的辅导员与之对应 梯队人才的跟踪培养 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 全程管理 4 为梯队人员 确定导师 本着隔级关注的原则 确 定梯队人员的隔级上级作为 其导师 5 接受各种形式的培训 EDP 行动学习法等 6 内部兼职 轮岗等多种 培养形式的实施 由培养对象的辅导员根据其所 在部门的情况协调安排 需遵 循以下原则 必须保证培养人员具备了拟 轮岗位的任职资格和能力 能 够胜任 轮岗后的两个

11、月内 辅导员需 对培养人员在新岗位的胜任情 况加以关注 梯队人才的跟踪培养 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 全程管理 作为梯队人员整个培养期的引导者 辅导员需从HR的 角度给予培养对象反馈和指导 并跟踪和记录整个过程 主要工作任务包括 综合测评和个性测评的结果反馈 每个阶段培养形式和培养任务的传达 解释 执行情况 的跟踪和监督 每个季度对培养对象的上下级进行访谈 与培养对象总 结季度的培养计划完成情况 将其上下级的意见进行技 巧性的反馈 聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈 协 调安排培养人员的轮岗和兼职 对整个培养过程进行记录 维护和及时更新培养档案 辅导员工作职责 主要从业

12、务层面对培养对象进行指导和点拨 具体工 作包括 日常工作中加强沟通与关注 每两个月进行一次定期沟通 对培养对象两个月来的 进步进行总结 指出其工作中的不足之处 与辅导员保持沟通 提供培养建议 并将双月沟通结 果进行反馈 导师的职责 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 全程管理 梯队人才的跟踪培养 123456789101112 建立培养档案 进行个性测评 责任人 高管管理部 大区 分部人资 导师 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 被培养人员本人 对所辅导的对象 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟

13、通 辅导员 由HR人员担任 季度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 培训中心 被培养人员本人 辅导员 由HR人员担任 各类培训课程的实施 一门专业课程 的开发 一到两次培训课程的讲授 日常沟通 培养档案的记录和更新 轮岗或兼职的协调安排 培养效果 评估 以一年为一个培养周期 从第1个月到第12个月的培养安排如下 梯队人才的跟踪培养 梯队人才的培养效果评估 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 全程管理 由高管管理部和绩效管理部主导 各级人资体系配合实 施 时间节点 责任部门 以一年为一个培养周期 一个培养周期结束后 对所有 培养对象进行盘点和综合评估 结合次年的人才盘点工作 以培养档

14、案为基础 以访谈 等形式为辅进行综合评估 评估方式 梯队人才的培养效果评估 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 全程管理 通过评估将所有培养对象分为以下几类 已经晋升的 拟晋升的 已具备晋升潜力 但尚无合适岗位的 尚需继续培养的 培养期内表现较差 配合度低 不符合梯队人才要求的 第一类和第二类人员培养周期结束 可将培养档案封 存备查 第三类人员由辅导员进行持续关注 第四类人员 进入下一个培养周期继续培养 第五类人员淘汰出梯队名 单 三三 国美人才梯队建设的具体操作办法国美人才梯队建设的具体操作办法 uu 针对高端岗位针对高端岗位 人才盘点与选拔人才盘点与选拔 培训与培养培训与培养 跟进与评

15、估跟进与评估 uu 针对中端岗位针对中端岗位 蓄水池员工的选育用留蓄水池员工的选育用留 蓄水池人才培养工程简介 自2002年起 国美电器在全国范围 内启动了具有国美特色的 蓄水池人才 培养工程 即在国内各高等院校中遴 选优秀的本科以上学历应届毕业生加入 公司 成为蓄水池工程的一员 公司为 蓄水池员工设计一条有针对性的职业发 展通道 从基层岗位做起 经过4 5年的 培养 逐步成为具有丰富专业知识 熟 悉公司业务模式和具有管理技能的部门 骨干和中层管理人员 蓄水池员工为公 司的人才梯队提供了源源不断的补充 蓄水池人才培养工程的整体思路 选 选 精准定位 1 1 积极的 乐观的 谦虚的心态 3 较强

16、的逻辑思维能力 较快的反应能力 良好的沟通能力及团队协作精神 较强的进取心及成就动机 肯吃苦 不计较个人得失 热爱零售行业 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 德才兼备 以德为先 育 分步培养 加速成长 心智训练 调整心态 小步快跑 多种激励 因材施教 超才使用 树立榜样 拔苗助长 全程跟踪 规范培训 以老带新 言传身教 培养方式 育 分步培养 加速成长 A B C D 导师制 辅导机制 职涯规划机制 定期考核机制 蓄水池 培养 学习分享机制 培养机制 用 严格考核 好钢用在刀刃上 培养阶段示意 考核侧重点 企业认同度 业务熟悉度 考核侧重点 抗压能力 适应能力 考核侧重点 专业技能 创新能力 考核侧重点 企业发展潜力 用 严格考核 好钢用在刀刃上 专业通道 管理通道 6个月 定向轮岗 3个岗位 店长 职能副经理 中级工程师等 副店长 职能主管 工程师等 旗舰店长 职能经理 高级工程师等 总部经理 分部总监 资深工程师等 12个月1 2年 根据个人能力 发展潜力和实际绩效 进入公司人才梯队 正式定岗 2年预期 时 间 适岗 3个岗位 门店副主任 职能干事 3个月 主任助理 考核 考