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1、四川长虹电器股份有限公司的绩效考 核与管理摘要：绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节。沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效管理的各个环节中。本文以四川长虹为例，通过对其的绩效考核管理进行设计，以期对中小企业完善自身发展的绩效
2、考核模式提供一点思路和帮助。关键词：绩效 管理 公司 员工1、公司介绍四川长虹电器股份有限公司始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。截止2005年，长虹品牌价值已跃升至398.61亿元，荣膺世界品牌500强行列。其厂址位于四川绵阳，本着“员工
3、满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和彰显于世界的高品质 3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。四川长虹电器股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第84位。长虹佳华信息产品有限责任公司（即长虹IT）由品牌价值655.89亿，净资产近100亿的长虹集团出资，是长虹控股子公司，拥有长虹的制造、资本优势以及长虹佳华自身在IT领域的产业优势和独特的团队文化，是长虹信息家电、IT、通讯、网络、内容服务新五大产业布局中IT产业的旗舰和支柱企
4、业。公司定位于整合、优化全球资源的专业解决方案提供商和信息产品供应商，专业数码产品供应商和服务商，3C融合新商业模式的探索者和推动者。 在专业IT产品分销及解决方案服务领域，长虹佳华通过与国际知名厂商合作，积累和整合国际技术、产品资源，致力于为用户提供基于应用技术领先、性价比高的专业解决方案及信息产品。在数码业务领域，长虹佳华作为专业数码产品供应商和服务商，产品涉及面向个人及企业应用的自主导航型与通讯导航型车载卫星导航仪（GPS）、MP3、MP4播放器、移动存储等数码产品，为消费者提供创新、时尚的移动信息、娱乐终端产品和服务。同时，长虹佳华还为用户提供基于3C融合的数字家庭解决方案、数字信息产
5、品及相关信息服务，倡导数字家庭生活方式，为用户带来全新客厅娱乐体验，创造人们数字化新生活。长虹佳华秉承“求是、求异、求发展”的企业核心理念，在把握IT、信息家电产业规律基础上，以开创的活力积极探索崭新的3C融合的商业运营模式和3C产业发展道路。长虹佳华以“专注、进取、开放、责任”为企业行为原则，整合国际厂商丰富的产品资源及行业优势，不断完善营销体系，致力于“做帮助成长、支持成功的好伙伴”，与合作伙伴共同开拓市场，共同为用户提供“商用信息化”和“家庭数字化”的全方位服务。寻求成功的无限可能！2、对于四川长虹电器股份有限公司的绩效管理与考核方案，设计如下：2.1 确定考核的内容、方法和周期根据四川
6、长虹的情况，其绩效管理应分为部门绩效考核和个人绩效考核。所谓的部门绩效考核是指针对公司各二级部门的业绩进行考核，由经营管理部组织制定部门业绩合同及部门业绩考核办法；而个人绩效考核则是指针对个人的业绩进行考核。公司不仅要关注个人当期的业绩，还应关注个人实现业绩的方式和行为，它影响到业绩的稳定性和可持续性，因此对个人的绩效考核内容应包括业绩、职业素养和能力，考核结果应分别应用于不同方面。应根据不同的对象和不同的考核内容，公司应采取不同的考核或评估方式： 考核内容对象业绩职业素养能力二级中层干部l 主要采取KPI考核和关键事件考核相结合的方式l 对少部分不宜进行KPI考核的人员采取基于MBO（目标管
7、理）的工作计划考核与关键事件考核相结合的方式上级评估下属评估 及关联方评估下属评估 及上级评估三级中层干部l 主要采取KPI考核和关键事件考核相结合的方式l 对少部分不宜进行KPI考核的人员采取基于MBO（目标管理）的工作计划考核与关键事件考核相结合的方式上级评估下属评估 及关联方评估下属评估 及上级评估员工l 主要采用基于目标管理的工作计划考核l 对部分人员可采取KPI考核上级评估 及同级评估上级评估 及同级评估根据不同的对象和不同的考核内容，公司采用不同的考核周期： 考核内容对象业绩职业素养能力二级中层干部1、2、3季度进行预考核年末实施年度考核年度年度三级中层干部季度考核年度考核年度年度
8、员工月度考核年度汇总至少每年度一次至少每年度一次2.2 绩效管理实施2.2.1二级干部考核二级干部考核由绩效管理工作组统一组织实施。二级干部季度考核为纯业绩考核，考核流程如下：序号工作项目时间工作内容责任部门1确定次年度考核内容每年底最后一个月由薪酬与考核委员会绩效管理工作组牵头组织，于每年度最后一个月确定各二级干部年度考核内容（年度KPI考核表、职业素养评估表和能力评估表公司委员会绩效管理工作组；人力资源部牵头2调整第一季度KPI考核表每年底最后一个月根据年度KPI考核表和业务计划，由委员会绩效管理工作组牵头组织，确定可以进行季度考核的指标和目标值，形成第一季度KPI考核表人力资源部牵头3进
9、行第一季度KPI考核第二季度初20个工作日各中层干部提交个人季度工作总结；人力资源部牵头组织财务部、经营管理部、技术质量部等相关部门及时提交由本单位负责提供的KPI指标数据和关键事件考核评情况；人力资源部组织对相关职能、服务部门进行周边绩效调查；人力资源部收集来自公司分管领导对其下属的考核意见；人力资源部在核实数据的基础上对所有绩效数据进行汇总和分数统计数据提供部门提供数据人力资源部牵头4薪酬与考核委员会确认1个工作日人力资源部形成各二级干部的季度考核结果汇总意见，交薪酬与考核委员会评议并确认薪酬与考核委员会5反馈上季度考核成绩，并确认本季度KPI考核表考核结果批准后5个工作日内人力资源部将考
10、核分数反馈各二级干部并报公司相关领导，由公司相关领导进行绩效面谈公司领导各二级干部6重复2、3、4、5步骤，进行第二、三季度考核二级干部年度考核流程与季度绩效考核流程基本相同。职业素养评估和能力评估由人力资源部组织在年度的合适时间内进行，形成分析报告，并将报告和评估结果报薪酬与考核委员会，同时将评估结果反馈给被评估人本人和其上级.二级干部考核等级根据其考核分数按如下规则：考核分数M4.53.8M4.53.0M3.82.5M3.0M2.5考核等级ABCDE2.2.2三级干部考核三级干部考核由各部门按公司绩效管理的规定和要求组织实施三级干部季度绩效考核流程如下：序号工作项目时间工作内容责任部门1确
11、定年度考核内容每年底最后一个月根据部门BSC分解和岗位职责，由所在部门负责人牵头组织确定三级干部次年度考核内容（年度KPI考核表并由本岗位任职者签字认可，报人力资源部审查并备案各部门2调整第一季度KPI考核表每年底最后一个月根据年度KPI考核表确定可以进行季度考核的指标和目标值，形成第一季度KPI考核表，由本岗位任职者签字认可各部门3进行第一季度KPI考核第二季度初20个工作日由各部门负责搜集、汇总相关数据，得出三级干部的业绩考核分数，形成三级干部考核结果汇总表各部门4考核结果报人力资源部审核1个工作日各部门将本部门三级干部考核结果报人力资源部审核确认各部门人力资源部5反馈上季度考核成绩，并确
12、认本季度KPI考核表1个工作日各部门二级干将考核结果反馈给本部门三级干部，组织绩效面谈，并填写绩效沟通和改进计划表；确认第二季度KPI考核表，作为下季度的考核内容各部门6重复3、4步骤，进行第二、三季度考核各部门三级干部年度绩效考核流程同季度绩效考核流程基本相同。职业素养评估和能力评估由各部门按公司要求和安排组织实施。三级干部考核等级实行强制分布，各等级的比例根据部门业绩相关，具体如下：对于三级干部人数在5个及以上的部门，需按照下述表格规定的比例进行强制分布，并且考评等级为“A”的人员必须要完成本部门规定的目标，分值达到4.5分及以上； 岗位等级部门等级A（优秀）B（良好）C（合格）D（需改进
13、）E（不合格）A不超过50%2050%不做要求不做要求不做要求B不超过30%30%60%不低于10%不做要求不做要求C不超过20%不超过30%不低于40%不低于10%不做要求D0不超过20%不超过30%不低于40%不低于10%E00不超过20%不低于50%不低于30% 对于三级干部人数为3或4个时，考核等级必须区分为两个等级及以上，考核结论出现“A”时需由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩； 对于三级干部人数为1或2个时，考核结论出现“A”须由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩。2.2.3员工考核员工月度绩效考核由各部门自行组织，并根据岗位的性质等因素决定采用KPI考核方式
14、或者基于目标管理的工作计划考核方式员工职业素养评估和能力评估由各部门自行组织实施，公司统一确定评估指标，各部门在此基础上可以增加评估指标员工工作计划目标设立和执行程序如下：第一步，员工提交本岗位月度工作计划：被考评人基于对部门工作目标、直接主管KPI、本岗位岗位说明书职责和本岗位工作最需要改进方面的理解，提交本岗位月度工作计划，并与直接主管沟通，向直接主管陈述自己的工作计划和目标，同时直接主管也可就工作目标向下属提出明确期望。第二步，确定本岗位月度工作计划：被考评人与直接主管对完成目标所面临的问题、所需要支持、需要采取的措施、手段及完成目标的期限等达成一致，共同将被考评人工作计划和目标进行调整并确定下来，双方签字认可。第三步，日常绩效辅导：被考评人在日常工作期间，直接主管应予以充分关注，定期检查进展情况，进行阶段性考查；根据业务或环境变化适时修订或调整目标，提供指导支持，进行监督，及时记录相关数据或信息；对于工作计划或目标在考核周期内有较大变动的，应进行修订；第四步，进行工作计划和目标考核：在月度考核周期末，直接主管正式对被考评人计划目标完成情况进行评估，并商讨绩效改进计划员工月度绩
