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1、目 录 Lead Time 概要1 Lead Time 改善2 Lead Time 改善方法3 Lead Time 概 要 从订购到提供给USER所需要的时间总数 对生产部门来讲 从投入材料到最终完成所需要的时间 由 加工 检查 搬运 停滞 构成 什么是Lead Time 1 L T 定义 加 工 检 查 搬 运 停 滞 生产 Lead Time 构成 生产的 Lead time 加工时间 停滞时间 非附加价值 ZZ ZZ 丰田汽车1300 普通公司15 000 99年当社 A产品12 700 2 L T 水准 3 L T 构成 活动方向 从顾客的意向观点出发 需要全公司的 L T 缩短活动
2、全体活动的KEY以生产L T缩短活动为中心 引导各部门的活动 接收L T 开发L T筹备L T 出荷L T 营业研究开发购买 生产出荷 公司全体 L T 制造L T 1 现场的 L T分布 检查 搬运 停滞 AGING加工时间 80 90 10 20 浪费时间附加价值时间 停滞 AGING 停 滞 待 机 加 工 加 工 等 待 检 查 等 待 Lead Time 分析 依据Lead Time在库的损失图表 过去 需求稳定 种类少产量大 现在 需求减少 种类多产量少 以 改善 A 来缩小尺寸 在库存缩 缩短L T活动 2 损失图表 依据Lot尺寸 损失推理 在库 损失 机种交替损失 A B L
3、ot尺寸 费 用 依据Lot尺寸的 损失推理 在库 损失 机种交替 损失 A B A B 费 用 Lot尺寸 制造L T 在工 在库量 在工 在库量 生产L T 1日生产量 1 2 3 4 5 6 7 8 投入累计曲线 完成累计曲线 停滞量 在工量 停滞日数 日期 在工 在库与 L T的关系 3 1 相关关系 投入数和完成数的间隔大 则制造L T长 制造L T越长 在工 库存量增加 曲线的弯度大 则工作速度快 材料 零部件筹备期零部件加工期制品组立期出荷期生产期间 纳 入 期 纳 入 期 生产类型A 生产类型B q 生产类型 A 受注后开始调进材料和零部件 q 纳 入 期 生产时间长 PLAN
4、T业 航空产业 q 生产类型 B 用材料和零部件加工订单产品 q 纳 入 期 以缩短纳入时间来配合受注纳期 钢铁 化学 不同生产形态的在库与 L T的关系 3 2 相关关系 材料 附件采购期 q 生产类型 D 立即供货要求的生产TIME 的企业 q 纳 入 期 出荷期 电子产业 部品产业 q 生产类型 C 提前进行零部件加工 保存一定量的在工品 q 受注后制品组立 对应于短的纳期 汽车产业 纳入期 纳入期 材料 零部件筹备期零部件加工期制品组立期出荷期生产期 生产类型C材料 零部件筹备期在工品在库 生产类型D材料 配件筹备期在工品库存制品在库 Lead Time 改 善 缩短L T的必要性 因
5、供大于求 增加市场在库 新制品的频繁的机种变更生产 生产交纳期的少量短纳期化 在库担负金急增 适应顾客NEEDS变化 运营最适合的供给体系 L T缩短活动方法 1 通过在工的PUSH PULL减少在工 2 各工程的同期化生产 3 工程间的连接性 4 Lot Size的减少 5 良品与不良品的区分管理 6 去除非附加价值活动 7 缩短运输距离 L T 1 确定情报 100 纳期与数量是已定的 从投入到适用PUSH方式 不需要Store 物品上必须标明纳期 数量的情报 生产 指示卡 MODEL TV 123Lot No 100 交纳日 2003 5数量 100个 投入 出荷卡的管理利用bar co
6、de PUSH 生产方式 1 通过在工的PUSH PULL减少在工 2 未确定的情报 适用Pull方式 需要2 3个Store 在哪个工程设置 Store 以 box数量决定数量 需要管理Store量 No Full Work workworkwork No WorkFull Work PULL 生产方 式 Total L T 同期化生产需要各工程之间的L T长 Sub Sub Sub Sub 工程间 L T 投入完成完成 投入投入完成 投入完成 完成 投入 q Sub 1 Sub 2 的情况 发生在工数量过多 2 各工程的同期化生产 把握现场的NECK 工程再设计 提高工程编成效率 Just
7、 On Time Product 提高同期化效率 减少停滞 EP Tact Time Max T T N 工程数 1引进EP的目的 2同期化效率产出公式 2 1 工程期间编成效率 EP Efficiency process 1 分析现象 测定各工程的Tact Time 实测值5次以上 2 EP的算出 目标为 95 以上 3 按工程别计算出 Cycle Time 4 提出关于EP结果的各工程的改善方案 2M 人 方法 改善方案 Layout改善方案 改善不良的对策方案 流程的改善方案 Batch别 商品别 管理改善方案 生产计划 进度管理 利益管理 5 实施改善 6 EP再调查 7 EP 95
8、以上时为合格 直到合格为止 反复改善 3EP的导入顺序 1 EP数值越高 越定着4M管理 2 L T缩短在EP 95 以上时见效 3 EP必须依据实测值评价 4 EP每天变化 每天发生浪费 5 EP用月图表管理 EP 95 1月2月3月4月 4EP管理的整理 着眼点 无法连接吗 是否有可以连接的工程 从可连接的开始吧 E Eliminate 去除 C Combine 联合 R Rearrange 变换 S Simplify 单一化 v 效果 1 改善物流搬运的浪费 2 工程的迅速的F Back 3 以最少的在工品同期化生产 4 可视化管理 3 尽可能的工程间的连接 为了减少Lot的大小 必须缩
9、减准备交替时间 时间 在 库 大 Lot 平均在库 小Lot 平均在库 大Lot是在库 过多的原因 日 组立日程 1 2 3 4 30 A B C 现有生产方式 Batch Lot 新生产方式 Small Lot 日 组立日程 1 2 3 4 30 A B C 4 Lot Size的减少 第一个第二个第三个第四个第五个 1工程 2工程 3工程 4工程 AAAAA BBBBB CCCCC DDDDD Lot移送 移送1个 4 1 了解移送1个的生产体制 4 2 Lot搬运和1个的流水生产的比较 项 目 移送1个作业方式Lot 生产性 可以减少作业的浪费 而提高生产性 因空闲率高 所以生产性低 生
10、产 L T 相当短 因Lot待机 工程待机的发生 变长 在工品库存 相当少 多 原资材 部品在库 因JIT生产采用 数量少也可以 多 多 进度管理 容易 并且谁都一眼就可以了解 进度情况 既难做 又难懂 不良发生 一个也可以 有可能发生大量的不良 受注对应 多品种 小LOT 短纳期受注 可以对应受注的变动都 很难充分地对应 具有制品在库时 才有可能 制品在库 没有也可以 发生不良品时 及时调查原因并解决 装置产业及设备Line 只要发生一个不良 则当全部按不良处理 5 良品与不良品的区分管理 6 去除非附加价值活动 管 理 Point 材料的处理 保管 整理部品及半成品 检查及试验 再作业 资
11、料的记录及管理 日程计划及督促 作业待机 AGING 7 缩短运输距离 管 理 POINT 1 运输量 2 搬运周期 3 搬运定时 现场的 配 置 1 作业的流畅性 2 作业领域扩大 3 物品移动畅通 4 需求变化的随机性 工程流程 再 设 计 1 包括全工程 尽可能 2 暴露不均衡 3 周期调整工程安排及人员 4 各材料的适用 尽可能的 5 弹性的人员安排 6 多功能化 7 品质F B 8 搬运的简单化 10 减少需要面积 活动细节的明细 1 物的体系 项目主要内容 1 交换作业方法的 改善 内短距离 运转中机种交替 的推进和方法改善的促进 外短距离 运转后机种交替 的交换作业及其自身改善
12、2 导入小 LOT 生产方式 LOT分割生产 平均化生产 分割百分比 3 实施移送作业 负责多工程 设计少人化移送生产线 一条流动作业 工程的Line化 工程的集约化 统合化 项目主要内容 4 采用Full Work Station 自动生产线 手工作业 组立线体 5 Layout改善 移送方式的改善 U字形 字形 各产品的类似工程 SPACE缩小 6 改善保管方法 以少量为基准的在工品 在工量的设定 以及规定 保管SPACE 明确保管场所 放置方法 保管方法的标准化 设置不要品和滞留品堆放处 7 改善搬运方法 小LOT分多次实施 搬运的专任化 采用动作小的搬运手段 搬运的自动化 移送化 搬运
13、的削减 废止 项目主要内容 1 确立生产日程计划 及订货SYSTEAM 生产基准 L T 的缩短 计划CYCLE TIME的缩短 小LOT 生产日程计划的缩短 采用看板方式 去除先行生产 认真执行短日程计划和订单 2 进度管理 SYSTEM 的确立 进展事项的早期 CHECK SYSTEM 的确立 确立容易了解进展事项 完成预定日的SYSTEM 3 在工品在库管 理SYSTEM 确立 根据现品表 移动表把握在工品在库履历 各工程的在工品数和生产月日 根据帐簿把握各工程在工品的在库 4 生产实绩管理 SYSTEM 确立 生产数量 在工品在库制造 L T 能率 稼动率等 确立掌握实绩的SYSTEM
14、 2 管理体系 3 可视化管理 项目检查项目可视化管理工具 工程管理 短日程计划 负荷计划 订货 进展事项 延迟 推进程度 原因 措施 生产管理板 日程管理板 全体进 展度标示板 品质管理 发生不良的状况 件数 原因 措施 工程内的检查基准和检查结果 不良图表 不良品堆放处 不良品传票 检查重点书 检查核对明细 不良处置标示板 作业管理 标准作业 作业标准 标准时间 工作上的争议 不合理发生状况 人员的安排和出勤 健康状态 多功能化的实施情况 作业标准书 标准作业表 加工标示板 稼动标示等 异常管理板 人员安排板 出勤表 多功能化 项目检查项目可视化管理工具 产品管理 产品素材 履历 使用期日
15、期等 在库量 过多 正常 缺品 不良在库 不良品 存放处地址 存放处标示 品名 使用日 工程 现品表 移动表 基准库存量 最大 最小订货量 标示 Space标示 缺品标示板 不必要品存放处 不良品存放处 设备管理 治工具管理 发生机械的短暂停止 故障发生 状况 次数 时间 原因 对应措施 运转情况 日常点检 治工具的介绍 瞬间停止记录表 运转标识灯 故障时间记录表 设备稼动率表 准备交替时间节俭图表 点检基准书 改善目标 管理 生产日程计划的完成现状 在工品 在库节俭现况 L T的缩短情况 SPACE削减情况 不良节俭情况 移送系数推移情况 生产性提高 工数节俭情况 用一目了然的图表记录月别
16、周别 或适当期间的实绩值 然后与目标 值做比较 Lead Time 改善方法 L T缩短 推进 STEP 3 实现 L T 化的机种交替时间的缩短 1去除现场浪费 2 实现 L T 化的工程再编成技术 6 各工厂 L T 改善实例集制作 4 实现缩短 L T 的生产方式 5 物的流动和情报的流动 7 为了 L T 缩短的工具和管理 关于7大浪费的彻底分析及去除浪费MAP制作 需要工厂全体的同期化IMAGE及 HT MT分析 物的流动要如同流水一般 对工程再编成的基本进行MASTER 流水线图上添加时间管理 分析流动情况 确认正味加工时间和停滞时间的差 对于长L T的不合理的认识 1去除现场浪费 2实现L T 化的工程再编成技术 机种交替时间长的大工程在库量大 L T长 需要对机种交替改善的基本MASTER 从Single机种交替到 Zero机种交替的阶段性改善 从Zero机种交替到自动机种交替的阶段性改善 顾客指望 L T 生产 L T的时 适用确定的生产方式及在库 ZERO 顾客指望 L T 生产 L T的时 适用后工程交接方式 采用自选市场方式 以少量的库存提供新鲜物品 组合 和
