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1、第一章：战略管理概论1简述企业目标体系的构成？答：企业的目标体系主要包含三个层次：（1）战略目标。这是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。（2）长期目标。这是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的结果。（3）年度目标。这是指实施企业总体战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。它与企业的长期目标有着内在联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据。2. 简述企业战略管理系统设计的模式？答：（1）自上而下模式 （2）自下而上模式 （3）
2、上下结合模式 （4）小组计划模式3. 战略管理可分为哪几个阶段？答：战略问题管理过程一般分六个阶段：判定问题评估问题的重要性分析问题提出与战略问题相关的战略战略实施衡量与反馈4. 简述企业战略的要素。答：经营范围企业的资源配置竞争优势协同作用5战略管理的特点？答： A 具有全局性 B 主体是企业的高层管理人员 C 涉及企业大量资源的配置问题 D 从时间上具有长远性 E 需要考虑企业外部环境中的诸多因素6、战略管理者的构成。答：（1）董事会 （2）高层管理者 （3）中层管理者 （4）战略管理部门 （5）非正式组织的领导 （6）企业智囊团7、企业的战略结构可划分为哪三个层次？答：（1）公司战略 （
3、2）经营（事业部）战略 （3）职能战略8、试论以环境为基点的经典战略管理理论的主要观点、贡献与不足8、试论以环境为基点的经典战略管理理论的主要观点、贡献与不足主要观点：1、钱德勒(Chandler)的战略与结构（1962）解释了大企业的成长并分析了企业的管理结构如何随企业的成长而改变。发现企业内管理的变化主要是战略方向的改变而非只是为了提高企业效率。 2、安德鲁斯：认为战略包括4个要素：市场机遇（企业可能做什么might do）、公司能力（企业能够做什么could do）、个人激情（企业想做什么wants to go）以及社会责任（企业应该做什么should do）。战略就是实现四者的契合（f
4、it）。贡献：详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。结论：企业战略应当适应环境变化（满足市场需求），而组织结构又必须适应企业战略的要求。研究环境战略结构之间的相互关系。不足：1忽视了对企业竞争环境进行分析与选择。 2缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境(即:现存的、已结构化的产业市场环境)来考察企业战略问题。3战略制定强调内部尤其是高层经理的观点。4最致命的弱点是它假设环境是可预测的。5它是一种非主动的、非创造性的战略思想，并不注重创造机遇与创造资源与能力以实现企业的战略目标。6不注重企业长期竞争优势的获取。对企业如何通过创新打破游戏规则来赢得竞争力没有提出任何有效
5、的建议。9、试论以产业结构分析为基础的竞争战略理论主要观点、贡献与不足观点：波特：企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑：1、选择有吸引力的、高潜在利润的产业。2、在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。而它来源于五方面竞争力量进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力所形成的竞争模型，认为产业的吸引力、潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的结果。提出了赢得竞争优势的三种通用战略：总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。从企业的内在环境出发，提出以价值链为基础的战略分析模型，试图弥补原有理论的不足。贡献：1产业组织理论的
6、观点认为产业组织比一般性的经济、社会因素更能影响企业的经营业绩。2强调了市场结构对企业经营绩效的影响，指出了行业的选择是企业战略的关键。3波特的竞争战略理论的一个重大贡献是他将企业战略理论动态化，突出了在竞争战略的制定过程中要考虑竞争对手的反应。4强调从降低成本和差异化两方面赢得竞争优势。不足：同经典战略理论一样，缺乏对企业内部的环境分析，因此不能解释为什么在无吸引力的产业中仍然有盈利水平高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却存在经营状况很差的企业？为什么企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，最终大多会以失败而告终？波特把企业成功与失败的原因归结为企业之外的行业因素，而忽略了企业
7、内部资源、能力和核心能力的重要性，把主要的精力花在好行业的选择上。10、试论以资源、知识为基础的核心竞争力理论主要观点、贡献与不足主要观点：(1)企业本质上是一个能力集合体。(2)能力是对企业进行分析的基本单元。(3)企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉。(4)积累、保持、运用核心能力是企业的长期根本性战略。 贡献：打破了“企业黑箱论”，从企业独特的资源、知识和能力的角度揭示了企业竞争优势的源泉。而且相对于经典的“结构行为绩效”范式，该学派构造了新的“能力战略绩效”基本理论框架，即企业能力差异决定战略的差异进而决定了企业竞争力的差异。不足：1人们无法确定企业众多的资源中，何种资源或哪种资
8、源对企业的成功起决定性作用。2、可操作性是资源基础论的一大难题。3、忽视了对外部环境的分析。4、资源基础论强调对现有资源的分析，而忽略了如何创造新的资源第二章：企业的外部环境分析1、企业外部环境的特点答：企业的外部环境作为企业的客观制约力量，在与企业的相互作用和相互影响中形成了自己的特点：（1）企业外部环境的唯一性；（2）外部环境的变化性2、波特指出行业的五种竞争力量是哪五种？答：行业新加入者的威胁；现有竞争者之间的竞争程度；替代产品的威胁；购买商讨价还价的能力；供应商讨价还价的能力。3、决定行业新加入者进入障碍大小的主要因素有那些方面？答：（1）规模经济；（2）产品差异优势；（3）资金需求；
9、（4）转换成本；（5）销售渠道；（6）与规模经济无关的成本优势4、决定一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度的因素有哪些？答：（1）战略集团间的市场相互牵连程度；（2）战略集团数量以及它们的相对规模；（3）战略集团建立的产品差别化；（4）各集团战略的差异。5、现有竞争者之间采用的竞争手段主要有哪些？ 答：价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。6、行业结构分析六力分析法是指哪六个?答：（1）潜在进入者的威胁；（2）供应商的力量；（3）顾客的力量 ；（4）代替品的威胁；（5）现有企业的竞争；（6）互补品。7、行业选择战略资产的特征有？答： （1）复用性：资产可以重复使用或以很低的成
10、本复制，从而可以在多个地方同时、重复使用，而资产不会贬值，甚至反而会升值的特征。 （2）可转移性：专用性-通用性专用性：资产以某种特定方式用于特定目的、地区、顾客或组织环境。通用性：是专用性的对立面，通用性资产能够在任何行业或任何业务中使用。 （3）可分割性，指的是剩余资产的可否分割性问题。8 简述行业选择的2-3-4律第三章：企业内部环境分析1、核心竞争力的内涵及其特点。核心竞争力，又称核心能力，是指公司在激烈的市场竞争中逐渐形成的“独一无二”、“与众不同”和“ 难以模仿”的竞争优势。这种优势是公司综合素质和发展潜力的集中体现，是公司区别于竞争对手融知识与资产为一体的文化体现。其特点有：（1
11、）价值优越性；（2）资源集中性（3）异质性（4）难模仿性（5）不易交易性（6）延伸性（7）长期性2、经验效益的来源有哪些？（1）劳动效率的提高。（2）、劳动分工与重新设计工作方法。（3）、新的生产工艺。 （4）、生产设备效率的提高。（5）产品的标准化和产品的重新设计。（6）有效地利用资源。3、生产管理能力分析从哪些方面展开？ （1）生产过程分析（2）生产能力分析（3）库存分析（4）劳动力分析（5）质量分析4、何为经验效益及其所揭示的战略意义是什么？ 经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位的成本下降。 经验效益所揭示的战略意义是，随着经验的增加，单位成本下
12、降。因此对于有经验效益产业中的企业来说，追求经验为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。一方面，较低的产品成本使企业获得高于行业平均的收益；另一方面，在价格竞争战中企业可降低产品售价，掌握竞争中企业可降低产品售价，掌握竞争中的主动权。5. 简述企业核心能力的判断标准：（1）有价值的能力。是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力。（2）独特的能力。是指那些现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。（3）难于模仿的能力。是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。（4）不可替代的能力。是指那些不具有战略对等资源的能力。6、产品结构的分类及产品结构分析的目的是什么？ 答： 产品结构又称产品组合，产品结构
13、可分为深度结构和宽度结构。宽度结构是指产品的系列结构；深度结构是指同一系列的规格结构。 产品结构分析的目的是发现优势产品和弱势产品，弄清产品结构不合理的地方，进而改进产品组合，为保持和提高产品竞争力奠定产品结构基础。7、怎样用SWOT进行综合分析？ 答： SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与公司内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。1） SO战略通过思考利用公司优势抓住机会的途径产生；2） ST战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径；3） WO战略力图通过克服弱点利用机会；4） WT战略基本上是防守性的，主要是为了使劣势最小化以便规避威胁。第四章：企业使命与战略目标1、进行SWOT
14、分析，需要经过哪些步骤？（1）进行企业外部环境分析， 列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会（O）和威胁（T）。（2）进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的长处（S）和弱点（W）。（3）绘制SWOT矩阵。（4）进行组合分析。 2、战略目标的制定原则是什么？答：关键性原则、可行性原则、定量化原则、一致性原则、计量性原则、稳定性原则。 3、简述企业目标的制定过程答：（1）目标的制定过程是一最高管理层宣布企业使命开始；（2）确定达到这个使命的长期战略目标；（3）由长期战略目标导致建立整个企业的短期执行性的战术目标；（4）每个战略经营单位、主要事业单位或经营单位建立自己的长期和短期目标；（5）每
15、个战略经营单位或主要事业部内的职能部门（如市场营销、财务、生产等）制定自己长期和短期目标； （6）这个目标的制定过程通过组织结构层次一直向下继续进行下去直到个人。 4、决定企业使命的因素有哪些？答：股东，雇员，顾客，供应商，竞争者，政府，当地社区，普通公众。5、企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有何种互动关系？答：根据环境、战略与能力三者的关系，当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。同样，战略改变了，企业的能力也须随着变化，使企业能力能够符合战略的要求，保证战略的实施。 6、为什么要建立企业使命答：（1）明确发展方向和业务主题 企业使命可弄清企业目前是怎样的一个组织，将来希望成为怎样的一个组织，如何体现区别于其他组织的显著特征。 （2）协调企业内外各类矛盾和冲突企业使命主要通过经营哲学的形式来明确方向、营造气氛、强化激励，指导企业运行。（3）有助于建设企业的共同愿景7、战略目标的构成答：（1）获利能力（
