人力资源管理提升核心竞争力

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1、厦门经理学院 人力资源管理提升企业核心竞争 力 主讲 涂满章 中国管理科学研究院 研究员 美国CIRSP企业学习顾问 厦门经理学院特聘教授 人力资源高级顾问师 学习注意 效果 100 所学内容的记忆程度 一个月 时 间 87 哈佛行为学专家研究 表明学员在一个月内 遗忘掉所学内容的 87 如 果 在 培 训 结 束 后 学 员 不 在 工 作 中 加 以 实 践 的 话 正 式 培 训 通 常 效 能 很 低 非 正 式 培 训 的 效 果 也 将 打 折 扣 全心投入 端正心态 学以致用 培训的效用 会不会用愿不愿用 能不能用 什么是核心竞争力 核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源

2、的强大 核心竞争力是人的能力而不是构成可以继承的资产 核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势 2个标志 第一是价值性 即核心竞争力能够为客户创造价 值 第二是它的释放能够大大降低对手的竞争优势 也就 是所谓的 不战而屈人之兵 21世纪管理学的核心 人力资源管理 高新技术的发展提高了人力资源在生 产中的地位 世界经济一体化带来了管理文化的多 元化 传统体制的转型中最深刻的变革是人 的变革 企业为什么要 重视人力资源管理 员工满意 财务角度 1 5亿 客户角度 客户满意 交期 质量 性价比 服务 运营角度 内部运营 物控体系 质控体系 成本控制 服务体系 学习与成长角度 薪酬体系 培

3、训体系 环境建设 企业如何重视 人力资源管理 摩托罗拉首席执行官克里斯托夫 高尔文 摩托罗拉的一切都会变 只有对人的尊重和坚持 高尚道德情操不会变 它们是摩托罗拉永恒不变 的企业文化 美国家美草坪养护公司创始人杜克 如果你 愿意善待和你并肩工作的人 如果你愿意关心他 们的素质 关心他们的幸福 利益和进步 而几 乎完全不顾自己的得失 你就一定有所进步 人力资 源重点 人力资 源主要 任务 人力资 源技术 规章制度管理 人事管理 代办有关人事手续 政策制订 行政 文档处理 制度和规章 预算与员工总 数效率与有效 性 人力资源管理 内部客户 员工关系 流程成本降低 管理 计划与监督 预算和员工数量

4、企业战略规划 与目标 生产力 与业务目标 战略人力资源管理 管理组织绩效和能力 发展企业的学习能力 促进转变 知识管理 咨询 业务合作伙伴 确定战略规划与 目标 企业人力资源管理现状 现代人力资源管理的特征 企业战略导向 人力资源的开发与 资本化 职业生涯管理 从以人为本转化为 以能为本 的人力 资源政策和企业文化 的构建 整合内外部资源 考 虑整个社会 以 客户为焦点 员工工作价值的最 大化 人力资源的会计化 全员人力资源管理 激发潜能机制创建 注重实效的人力资源甄选机制 实施适量淘汰的人力资源竞争机制 以绩效为依据的薪酬分配机制 建立利益共同体的协作机制 个人职业满足与企业发展互动 社会环

5、境 成功标准 价值观 职业选择 人力资源 规划 个人 职业选择 自我表现 人力资源 配置系统 开发系统 激励系统 研究系统 企业的结果 生产率 创造力 长期效益 个人的结果 工作满意 最佳 个人发展 工作与 家庭完满 激发潜能机制创建 注重实绩的人力资源甄选机制 实施适量淘汰的人力资源竞争机制 以绩效为依据的薪酬分配机制 建立利益共同体的协作机制 推行 工作 学习 的创新机制 依靠规范制度的约束机制 完善社会化的保障机制 营造全员责任环境影响机制 企业如何建立人力 资源管理体系 现代人力资源管理制度创建目标 动力 激发 潜能 规 范 规 范 压力 企业人力资源管理的变革 一是把被动的管人为主人

6、事管理制度调整到主 动的 推进公司战略实现的自主性 规范化的人 力资源管理体制上来 二是把传统的人事管理调整到以开发员工潜能 激发员工活力为根本目的的整体性的现代人 力资源开发上来 三是在设计方案层面 应主要关注并导入岗位 管理 绩效管理 薪酬管理核心技术与基础平 台 影响人力资源管理的内在环境因素 组织文化与组织战略 经理人素质 高层领导风格 因应变革的挑战 人力资源管理知识的普及与提高 核心任务 人力资源管理的理念和知 识培训 高级 中级 基层 核心任务 建设一支专业化的人力资 源管理队伍 选择和组建职业经理队伍 员工 管理 过程 形成 和维 持促 进成 长的 文化 确定组织机构 致力于人

7、的发展的公司才是伟大的公司 激发人力资源潜能 形成 和维 持促 进成 长的 文化 致力于人的发展的公司才是伟大的公司 激发人力资源潜能 为什么要重视文化 世界级企业文化制造工作狂 l 构建以人为本的企业文化 以人为本 l 广西玉柴机器集团公司 其人本思想是指尊重员工的主 体利益 它体现在制度层面上 一个叫 人本方针 侧重 的是育人 用人 一个叫 人本保障 侧重的是对责 任的公正分配 l摩托罗拉的 尊重人 肯定个人尊严卡 摩托罗拉 肯定个人尊严卡 你是否拥有一份你认为有意义 有助于公司成功的工 作 你是否具备使你工作成功的专业知识 你是否已得到了充分的培训 以提高自己的技能 你在公司是否有明确的

8、发展前途 上下级是否对你有中肯的意见反馈 你是否因性别和文化传统等因素受到歧视 为什么要重视文化 世界级企业文化制造工作狂 l 构建以人为本的企业文化 l 构建宽容而富有个性的企业文化 首先就要宽容人才的能力 宽容人才的需求 宽容人才的失误 l构建具有创新精神的企业文化 成长型文化的构成要素 l 创新 等于创造力 执行 l 对变革的健康心态 l 接近自大的自信 l 速度与紧迫性 l 合作 为什么要重视文化 世界级企业文化制造工作狂 l 构建以人为本的企业文化 l 构建宽容而富有个性的企业文化 首先就要宽容人才的能力 宽容人才的需求 宽容人才的失误 l构建具有创新精神的企业文化 l构建有亲情意识

9、的企业文化 为什么要重视文化 人才流动的动机和影响制约因素 事业前途福利待遇文化氛围 企业前景 个人生涯前景 培训机会 职业地位职务 工作兴趣 挑战性 薪酬水平 待遇的公平性 工作条件 福利 绩效认可 尊重人才 鼓励先进 和谐合作 价值观认同 个人情感 企业文化建设三步曲 一 企业文化的诊断 二 企业文化的提炼 三 企业文化的强化 某公司的能力模型 某公司的能力模型由公司五种核心能力和不同专业能力组成 公司核心能力是指公司实现战略发展和业务目标所需要的关键能力 如知识 技 能 能力 公司核心能力反映了公司的文化和价值取向 因此这些能力需要体现 在每一个员工 包括生产一线的员工工作中 专业能力则

10、是指一个具体工作中所 需要的知识和技能 专业能力根据岗位的不同而不同 某 公 司 能 力 模 型 公司核心能力 专业能力 责任心 忠诚 沟通 自我学习 解决问题 层次1 概念性的理解 层次2 能在较基本的情况下应用 层次3 能在复杂的情况下应用 层次4 能传授或指导别人 层次1 本基本要求 层次2 基于第一层基础上表现出的能力要求 层次3基于第二层基础上表现出的能力要求 某公司核心能力 举例 某公司核心能力 能力5 自我学习寻求机会 不断学习 发展和提高自己能力 层次1 本能力的基本要求层次2 基于第一层基础上表现出的能 力要求 层次3 基于第二层基础上表现出的能 力要求 有效利用公司提供的机

11、会 学习和提 高工作技能 在日常工作中不懂就问 不断反省以吸取经验和教训 乐于向他人学习 对自己的成长和发展负责 总是追求学习新鲜事务 愿意尝试未 知领域的新工作 将每一遇到的新情况 新挑战视作学 习的机会 主动寻求机会做更具有挑战性的工 作 广泛地吸取其他领域的知识和经验 重视他人的知识和经验来倡导自我 学习和发展的氛围 在组织中提供学习的机会和渠道 某公司个人行为评价表 举例 核心能力 期望水平个人上级领导最终评估 需要 实质 改进 需要 一些 改进 完全 胜任 超过 责任心 1 2 3 沟通 1 2 3 忠诚 1 2 3 解决问题 1 2 3 自我学习 1 2 3 某公司个人行为评价表

12、请根据员工自我和上级领导的评估填写表现出的每一个能力水平 运用以下符号 仍需发展 较少示范或在一些有限的状况下示范 已完全胜任 能在大多数的状况下 完好地示范 超过所要求的能力 可以成为他人的典范 形成 和维 持促 进成 长的 文化 确定组织机构 致力于人的发展的公司才是伟大的公司 激发人力资源潜能 原料库成型中间仓库印刷 包装成品仓库 工艺室 质检科 定级 生产管理生产管理物流控制物控控制 生产运作流程的主要职能分类 生产运作流程分析 v 库存管理统一原料库 中间库和成品库的管理 尤其是当大规模生产时 需要专业化管理 v 职能的设置趋向以流程为导向运作 v 由于部分产品可以直接销售 中间库某

13、种程度上也是成品库 外观检验 发货 检验 采购管理 例 组织设计 物流 信息流 市场需求 管理 主计划 管理 供货管 理 市场销 售管理 库房劳动力成本 员工的态度 工作结构 一个组 织中各种工作 所获得的相对 报酬 工作评价 岗位评 估 内部公平性员工的内部流动 晋升 调配 工 作轮换 员工 之间的合作 员 工的态度 建立市场化的薪酬体系 津贴薪酬绩效薪酬岗位薪酬 绩效 评价系统 资质 评价系统 岗位 评价系统 以绩效为核心的薪酬体系 打破平均主义 解决忙而无 效问题 依价值分配 岗位评价的概念 所谓岗位评价 就是根据工作分析的结 果 按照一定的标准 对岗位工作的性质 强度 责任 复杂性以及

14、所需的任职资格等 因素的差异程度 进行综合评价的活动 岗位评价是为了确定一个职位相对于组 织中其他职位的不同作用所进行的正式地 系统地比较和评价 评价结果会成为确定薪 酬的有力证据 岗位评价基本原则 一个岗位位所承担的责任和风险越大 对组织 整体目标的贡献和影响越大 被评价的等级应该越高 从事一个岗位的工作所需要的知识和技能越高 被评价的等级应该越高 所得到的薪酬也应该越高 一个岗位的工作难度越大 复杂程度越高 工作 压力和紧张程度越高 需要任职者付出越多的努力 被评价的等级应该越高 所得到的薪酬也应该越高 一个岗位的工作环境越恶劣 被评价的等级应该 越高 所得到的薪酬也应该越高 因素分类法岗

15、位评价要素 评价要素 权 重 说 明 工作责任40 29个因素1000分 知识技能要求30 工作强度20 工作环境10 岗位评价因素 工作责任 决策责任 安全责任 成本 控制责任 政治责任 指导监 督责任 协调责任 工作结果 责任 组织人事责任 法律责 任 风险控制责任 知识技能 学历要求 知识多样性 工作 经验 工作灵活性 语言文字运 用能力 计算机运用能力 专业 技术知识 管理知识 创新与开 拓 综合能力 工作强度 工作压力 脑力辛苦 程度 工作地点稳定性 因素 工作紧张程度因 素 工作均衡性因素 工 作复杂性因素 工作环境 职业病或危害性 工 作时间特征 点值因素法 职责大小 组织影响力

16、 影响力 程度 人员管理 下属人数 人员类别 职责范围 责任领域 独立性 广度知识面程度 沟通关系 频率 技巧内外用处 工作复杂程度 任职资格解决问题难度 学历 经验 创造性 复杂性 环境条件 风险 环境 点值转换方法 岗级 薪 级 123456 26980 985 986 991 992 997 998 100 3 1004 100 9 1010 101 3 3198 203 204 209 210 215 216 221 222 227 228 231 2164 169 170 175 176 181 182 187 188 193 194 197 1130 135 136 141 142 147 148 153 154 159 160 163 点值转换方法 岗级 薪 级 123456 26983989995100110071012 3201207213219225229 2167173179185191196 1133139145151157161 岗位评价程序 评价准备工作 评价培训 评价实施 公司高层审核 项目小组审核 调整和公示 指标 战略评估 战略 沟通 教练 绩效管理模