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1、内部资料 请勿转载特 刊参 阅 件（第58期）主办: 北京大学EMBA（江西）研修中心冠名：中国移动通信集团江西有限公司 协办：博泰投资集团 天沐集团天沐美庐荟编者按：2010年6月19日，江西财智名家论坛邀请到华人资深的实战型培训大师余世维博士再次莅昌做精彩演讲，现根据录音整理并摘刊如下，供参考。打造高效团队 团队的条件是什么？很多企业都会说自己的企业是团队，其实是不是团队不是自己说了算，而是别人说了算。团队跟群体，中英文都有两个名词很接近，但是它的意义差得很远。团队基本上不需要高高在上，我们只要站在核心的问题上，这种观念叫顾问的角色，把自己当成一个顾问。他们在旁边跟我们一起工作，有问题就向
2、我们请教，我们站在中间，这种观念叫顾问；做得更好一点，中间看不见，大家一起工作，这种叫做伙伴；比这个更进步的就是我们在旁边，他们在那里工作，在自动自发思考，这边工作，这边协助，我们叫教练。如果一家单位说自己是个团队，我们就要问团队有哪三个条件？ （一）自主性一个公司的总经理出去办事的时候身上带不带手机？一定带。总经理如果常常打手机就表示两件事情：1、他不在就没有办法。如果常常在外面打手机，家里的人就没有自动自发性。2、如果常常打手机，就说明没有他拍板就没有办法。在日常工作和生活中，我们有没有主动反馈的习惯。一个人应该有一个笔记本，这个笔记本左边写的是上级交代我的事，右边写的是交代手下的事。每天
3、早上把笔记本打开，左边是上级交代你的三件事情，今天中午11点前你会不会跟他们反馈一下？右边写的是你交代下属的事情，你看看今天中午12点前有谁过来跟你反馈？ 1.主动的汇报。我们的毛病就是这样，一天到晚就是YES，接下来就什么事都没有。你手下最大的问题就是没有反馈，我提醒你注意这个习惯，你告诉他们你们眼睛看到我就要自动的反馈。可怜中国的主管和领导永远不再询问，其实是要手下自动反馈，不是你自动的询问。 2.主动的沟通。一个公司的副经理升经理以后，他要主动跟别的经理沟通。某一个公司的副经理升经理，如果他是物料部就要跟生产部沟通说：“刘经理，承蒙公司看得起我，升我做物料部的经理。我们物料部就是为生产部
4、而成立的。我们以前在物料采购当中跟生产部什么配合得不好，你点拨点拨。”经理升了副总也要主动跟老总沟通：“老总，谢谢你提拔我做副总。这个岗位以前跟你什么地方沟通得不好，你指示指示。”大家有说过吗？各位肯定有这样升上来的，我们一升了官，调了新的职务，我们很少跟别人沟通。把自己的位置拉开，往那儿一坐，终于升官了。 3.主动的关心。我在日本、韩国去任何一家公司，前厅没有人，但是公司马上会有人跑出来： “有事情吗？先生。”他们马上把我带到会议室，然后马上泡一杯茶，再开始找前厅接待。在日本、韩国只要出现在前厅的门口，就马上有人出来。我这样讲并不是日本人跟韩国人有什么了不起，他们国家都不大，但是生产力非常高
5、，他们主动的关切。而我们没有主动的关切。从这里看得出来我们并不沟通，也不关切，也不反馈。怎么可能有自主性？ 接下来该给各位提建议了： 第一，厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间”。我们上课研究团队并不能说一切的问题都是手下造成的，有可能是我们自己的。你手下可能不知道这是他的事，这是一个很重要的原因。第二，重申他可以自主处理的权限并记录。你回去把手下找过来，说：“老钱，你觉得什么事情不需要请示就可以自己主动去做，你写一张我看看。”你自己也替他写一张，你一定发现一个现象：你写得比他多，他写了六点，你写了九点。你告诉他：“老钱，另外三点没有写也是你的事情。以后记住了，不要请示，自动自发做好。”“
6、明白。”所以，你手下不主动，是因为他不知道这是他的事。我是学财务，财务经理最重要的事情有：替公司筹募资金；为公司分配预算；为公司追踪效益。如果财务经理要准备报表，要会计经理干什么呢？第三，确认他知道各项工作的“优先顺序”。我们的毛病是把一个工作的主管排上岗位以后，就一直看他的表现，终于发现一句话：“我发现老王不能用。”你不能想到把他换掉的时候才发现他不能用。每一个干部犯罪都是从小错开始的，在他犯小错的时候就要警告他，当犯了严重错误的时候就要撤职。所以，权利是调节的，每半年，最多一年要调整，自动自发的人权利越放越多，不自动自发的就权利越缩越小。 第四，和他共同讨论授权范围的扩张与缩减。我们中国人
7、开会为什么开得很久，因为鸡毛蒜皮、芝麻绿豆的事情都讲。以后记住，跟大家有关的事情才拿出来开会，小事就不要拿到会议上讨论。 第五，时时提醒他们不自动自发的地方，不要等到开会。有一天，跟他们讲事情，公司周小姐接纯净水，我奇怪她接完以后没有回去，在那儿喝水。我很快就明白，因为我们公司的小杜也在那儿接水，正好水没有了。我们周小姐笑起来，说这是最后一杯。我才知道她为什么要站在那儿，因为她要看看谁那么倒霉。像这种小事我碰到马上就讲：“小周，你把茶杯放一下，到库房搬一桶纯净水来。”我讲话的时候没有笑容，她肯定知道我不是开玩笑，就很吃力从库房拿纯净水。那个房间连他们两个大概有7、8个人，我马上就讲：“如果谁以
8、后喝水喝得最后一杯，就把纯净水换上。”这种事情需要开会讨论吗？碰到马上就说。底下都是干部，你们公司员工不自动自发，你碰到马上告诉他，这种事情根本不需要拿到会议上去讨论。 （二）思考性 一个公司或单位70%的想法是从上面下来的，这个公司就不是团队，而只是一个团体； 70%的想法是自下往上，这个公司是团队。一个公司的意见应该是有7成从底下上来的，不是从上面下去的，这才是一个团队。思考性也分成三块：第一块是案例，第二块是反思，第三块是建议。 讲到手机，我又想到一件事情。有一次小宋在上海搭飞机去新疆，上海飞到新疆要4、5个小时。他一上到飞机，就给他老婆打了一个电话：“亲爱的，我上飞机了，飞机马上就起飞
9、了，我差点儿没赶上。”“小宋，我肚子好痛”。“老婆，你要生了？”“我肚子好痛。”乘务员正好走过来：“先生，舱门已经关闭，飞机马上要起飞，请关闭手机。”“那我老婆？”“愿上帝保佑他。”那他4、5个小时小宋要做什么，只有看着窗外的白云：我老婆安全吗？我老丈人送他去医院了吗？我老婆会不会难产？是一个男孩还是女孩？台湾的飞机上可以发E-mail，可以炒股，有无限上网聊天，我们大陆做不到吗？你没有用心思考，你叫我们把手机关闭，就搞一个卫星电话给我们打一下，10块钱也可以呀。我们从来不思考问题应该怎么解决。 接下来给各位提一点反思。 第一，我自己会不会经常发掘问题点。问题点就是真正的原因。员工怎样去解决真
10、正的原因？如果真正的原因没有解决，其他的方法都不是很有效。所以，你要告诉你的干部和员工，思考不需要像爱因斯坦那么伟大。你能够找到真正的原因就叫思考。 第二，会不会为这个问题寻求对策。各位，思考以后要拿出对策。你们回去跟你们的高经理说一下：“老高，作为销售部的总管，你认为消费者有什么问题？你现在到你的位置上想想看，今天下班以前告诉我销售部最重要的问题是哪几个。”他一定不好意思下班才告诉你，半个小时以后就回来了：“销售部有三个问题。”“你不要告诉我这三个问题，你现在再回去，下班以前告诉我这三个问题怎么解决。”他会不会说：“你看我这个破脑袋想得出来吗？”你告诉他：“老高，下个礼拜不要做。”身为销售部
11、的总监，居然想不出来问题怎么解决。 第三，会不会对自己的工作定期提出流程改善建议。提醒各位员工不会思考，不是他们认为没有脑子，是他们认为思考以后要做一点改善，给自己添一点麻烦，别没事找事。我给你一个建议，做成制度，改善流程建议要做成制度。这个制度是什么意思呢？每半年，最慢每一年对流程要做一个改善。全世界的单位、组织、企业都是一个流程。只要你能减少一个步骤，减少一个程序，减少一个签名，或减少客户的时间和金钱就叫流程改善。所以，你回去告诉你的主管，每半年或者是每一年要流程改善，直到再也没有办法改善为止，这就叫思考。 下面给各位提建议： 第一，检查每个人的新知摄取包括阅读和整理相关产业信息。一个公司
12、要有一个部门，叫信息部门。信息部要做两件事情：电脑硬件和软件的维修与管理；产业信息的收集、分析与传阅。一个员工没有时间读书，或者是懒得读，我们就替他们读。我们应该搜集信息，经过分析以后做一个内部文件在公司里传阅。 第二，要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见。你回去跟曹小姐说这样一句话：“你认为你做这个岗位在工作当中有没有什么缺点、缺失？”“当然。”“你认为你做这个工作的岗位有几个缺点？”“十来个。”“假设是12个，一月改一个。你写一下岗位上有什么缺点，每个月改一个，明年的7月1号就什么缺点没有了。”“明白。”今天在座的很多都是已婚的，你的孩子有多少缺点？没有多少。从幼儿园读到
13、大学本科就是那些缺点不停地重复。人其实没有多少缺点，就是在那儿不断的重复。所以，你要告诉你手下，对现在的工作状况要提醒他们的缺点，而且想办法改善。 第三，模仿他人+改良优化=创新。手表分为三代，你们戴的都是第二代。第一代手表是机械表，是上发条的，基本上都淘汰了。大家的表跟我是一样的，是第二代的电子表。其实手表是欧洲人发明的，但是日本人把手表拿来改良，做成电子表。可是电子表还是有一个毛病，不准。日本人又开发了第三代手表，叫电波表，是利用电子波动的原理，跟中央标的时间直接连接。当全球都是第三代的时候，全球就只有一个时间。电波表每十万年只慢一秒。如果你手上带一个电波表，从今以后都不需要对时间。 第四
14、，打破一些没必要的习惯或规定。我儿子睡觉的时候要把一瓶香水放在他的鼻子底下，第二天他跟我说，我昨天做了奇怪的梦。后来证明我简单的实验是对的。人因为不同的声音、灯光、味道、触摸产生了不同的反射。人的脑受味觉、嗅觉、听觉、视觉、触觉的刺激。人的脑如果没有持续，就什么都做不出来。做事情一成不变，一些习惯永远不改变，脑子的创意就没有。（三）协作性。每一个公司都有两种客户，就像今天的来宾，我们的天沐集团一样有两种客户：第一叫外部客户，第二叫内部客户。每一个公司部门与部门之间是协作关系，我们称之为内部客户。而公司的外部，真正用我们的产品和需要我们服务的人，我们称之为外部客户。如果我们自己没有把内部的客户服
15、务好，就没有办法去服务外部的客户。这边有一个名词，叫服务承诺。 以北方航空的案例，我们来看看他们是怎么服务自己内部的客户的。老李在大连快要上飞机的时候，他妈妈打电话来：“大伟，孩子发高烧。”李先生的孩子发高烧，妈妈的脚摔坏了，老婆到北京出差，怎么办？李先生在开飞机的时候想到儿子大概要烧到39度，妈妈没有办法带他去医院，他会做一个什么表情？他会难过的哭？北方航空不是这样。北方航空规定乘务员和机司，若有家人生病，公司还会派人到他家里去带孩子看病。老李一点都不担心，飞机降落到上海的时候，他们办公室的人就说：“老李，你放心吧。孩子回家了，烧退了，37.2度。”所以机司留眼泪有两种情况：一种是难过，一种
16、是感动。我这三故事你听了有什么想法？不把自己公司内部的客户做好，我们不可能服务好外部的客户。处理冲突与绩效 第一，我们能不能接受冲突。人跟人的想法是不一样的，那个我们称之为冲突。刚才在外面，大家愿意跟我拍照、签名，可是大家都希望早一点找到我。所以，尽管我们的主办单位希望大家排队，但是没有办法维持秩序，这表示人跟人的欲望是冲突的。所以，协作的第一个麻烦是每一个人都有自己的想法，于是冲突起来。 第二，能不能排除自己的自私、自我和自大。 第三，能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通。每一个人都有自己的原则。当原则拿出来讲的时候，谁的原则是正确的就很难说。中国移动全球通俱乐部谁能够当会员，他们对会员应该做一些什么优惠，中国移动自己想得很
