《TQM推进方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《TQM推进方案（16页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、TQM推进方案 TPS推进部2010年11月 1 现有TPS推进体系 是想通过以商品订单 产品订单流动化改善拉动全员进行改善 这个意图本身没有错 但是要实现这一意图的前提是所有人员具有改善的意识和能力 2 中层管理者不具备管理评审 MAST 能力 方针管理课题的确定缺少科学依据 3 仅通过14种QC工具不足以支撑职能部门的业务改善 T PK 4 产品设计 工艺设计 质量改进等方面先进手法 SQC 应用少 技术积累少 标准水平低 5 现有小团队活动主要是在基层开展 不能够推动全集团业务的改善 一 TPS推进现状及存在问题 3 二 标杆企业TPS TQM推进情况 1 丰田公司TQM介绍 1 TQM
2、 TotalQualitymanagement 定义 是为了做到人与组织活力及工作质量的提升 并创建能够柔性 灵活 对应经营环境变化的企业体质而开展的活动 Total包括三个方面 即全员 全部门 全过程 实施机制 顾客第一 不断改善 全员参加 方针管理 日常管理 人和组织的活性化 2 丰田公司TQM推进思路 目标 通过 活动建立强壮的企业体制 基本思路 3 丰田汽车公司改善推进活动持续变革的历程丰田生产方式企业变革活动 TPS 1950年 现场改善导入TQC活动 全公司质量控制 1961年 致力于开发和生产质优价廉的产品 重点在提升实物质量TQC升级为TQM 全面经营质量管理 1995年 由产
3、品 服务质量的提升扩展到经营全局的工作质量提升 管理层运用MAST方法将经营成果与管理活动连接起来开展管理变革与改善活动 职能部门业务人员运用T PK开展流程 业务改善活动 技术人员运用SQC技术开展提升设计能力和质量改进水平的活动 现场改善业务改善 5 2 TQM与TPS之间的关系 1 丰田公司总部设有独立的生产调查部 TPS推进 和TQM推进部 2 共同点 都从事全公司改善活动的推进工作 不承担具体业务 主要培训改善技术 侧重点 3 生产调查部 TPS推进 重点从事商品制造环节改善活动的推进 TQM推进部重点放在人才培养和人与组织活力的提升 主要从事方针管理 流程 业务改善 QC小组活动
4、提案活动等方面的推进工作 6 3 丰田汽车公司TQM改善层次 内容及改善技术介绍 4 丰田集团TQM推进组织 2 丰田集团爱信精机公司TQM推进组织 3 丰田集团丰田合成TQM推进组织 爱信精机公司TPS推进和TQM推进单独设置 职能职责与丰田汽车公司相同 丰田合成公司TPS推进组织单独设置 TQM推进放在经营企划部 推进范围包含经营管理质量和流程 业务改善 职能职责与丰田汽车公司相同 4 丰田集团丰田电装TQM推进组织 丰田电装公司TPS推进组织单独设置 TQM推进放在质量保证部 推进范围重点放在产品实物质量的改善上 不包括MAST T PK等管理改善的推进 1 TPS推进组织调整方案 三
5、TQM推进思路 2 TQM推进目标 通过 活动建立强壮的企业体制建立全员改善文化 打造有活力的工作现场 提升组织的活力全面提升员工素质和管理层改善能力和管理能力 1 中长期目标 2011年 2015年 2 2011年目标 建立福田汽车TQM推进的体制 培养MAST指导师20人 T PK和SQC指导师各50人 建立公司三级改善体制与发表机制 实现目标 培养MAST指导师 完善小团队活动管理机制 2011年 2012年 2013年 2014年 2015年 管理层 职能部门业务人员 一线员工 培训职能部门副经理以上人员并指导试点单位进行改善 培训工厂部长以上人员 构建自律性管理改善机制 培养T PK
6、指导师 培训试点单位主管师以上管理人员并指导改善 构建业务 流程自主改善机制 培养SQC技术应用指导师 指导试点单位应用SQC技术 构建SQC技术应用机制 培养中级小团队活动改善师 深化改善提案活动 完善改善提案管理机制 建立标杆并进行横向推广 培养高级小团队活动改善师 培养中高级SQC指导师 全员改善参与率达到80 建立管理评价标准 建立福田T PK改善作业标准 3 TQM推进规划 改善层次 附件1 TQM改善活动的定位 将经营成果和管理活动连接起来 评价管理流程的绩效的尺度 经营成果 评价尺度 管理活动 TQM的基础 管理流程的评价基准 顾客第一 持续改善 全员参加以上述内容为支柱的提升人
7、和组织的活力的活动 附件2 经营管理改善 MAST 手法应用思路 顾客 市场的理解及对应 战略的制定 方针展开 业务流程的标准化 业务流程的维持 管理 业务流程的持续改善 信息的共享及活用 人才培养及工作现场的沟通交流 方针的完成情况 优势 弱势 课题 改善方案 自我诊断 现状的把握 管理的改善领域明确化 向部门方针的反映 改善 革新没有止境 通过8个角度诊断管理质量重新审视现状 把握优势 弱势明确改善领域 日常管理中的改善 实施 附件3 SQC手法运用目的 运用和积累固有技术的工具 团队的信息共有化 创想的高效化 隐性知识 用语言无法表述的熟练性和技能 显性知识 用语言表述出来 书面化 手册化 通过数据解析 明确现象 机理的构造 还原回知识和经验的基本性原理 从特性解释到一般的解释 根据不同的场合和时机加以活用 要经常回归原理 原则重新审视 开阔技术人员看问题的思路 技术人员解决问题的训练视觉障碍者的手杖 无经验的技术人员的SQC 通过解决问题的过程 达到组织的活性化 附件4 SQC的体系
