XX客户关系管理

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1、CRM McKinsey Company第2页 CRM的本质是 CRM 是一种业务战略或活动 其目标在于利用自己所拥有的客户数据进行分析 以更有利可 图和更有效的方式获取 保留 开发高价值客户 从而获得客户可支配收入中更大的份额 CRM 的关键成功要素 从 到 大众市场或较大范围的细 分市场 对所有细分市场采用类似 的方案 根据公司的时间表进行反 应性沟通 凭直觉大规模推广一些主 要的方案 高价值或潜力较大的细分 群客户 根据对客户的深刻理解对 不同细分市场进行区别对待 积极的进行预期性的沟通 在关键决策点进行沟通 以不断进行的方式 根据 对照组的情况对多个想法进 行尝试和衡量 明确目标 量身

2、定制 及时性 实践检验 McKinsey Company第3页 CRM的发展包括五个阶段 CRM的发展 向客户为中心过渡以产品为中心以客户为中心 阶段 阶段 阶段 阶段 阶段 根据基本 的人口数据 或销售数据 在较大范围 的细分市场 举行活动 单一的渠 道 根据行为数 据 如 RFM 和预测模型进 行以产品为中 心的活动 初步引入多 个渠道 控制细分 市场过渡的 活动 多渠道 以客户为 中心 多渠道无 缝整合 实时 积 极地加强客 户关系 多渠道无 缝整合 能力 每年进行试验 地次数 每次活动所覆 盖地客户群 平均命中率 影响 每年50次 100 200 500 1 000 2 000 5 0

3、00 10 000 50 000 5 20 0 5 2 30 35 5 10 利润增加的百分比 McKinsey Company第4页 不同的行业正处在不同的阶段 向客户为中心过渡以产品为中心以客户为中心 阶段 阶段 阶段 阶段 阶段 金融 机构 目录邮购 提供商 电信服务 提供商 汽油零售 商 大多数保 险公司 大多数银 行 Citi Bank Wells Fargo Allstate USAA MBNA Capital one 部分目录邮 购提供商 Eddie Bauer 部分目录邮 购提供商 Fingerhut Lands End Victoria s secret 多数电信服 务提供商

4、 部分电信服 务提供商 少数几家无 线电信服务 提供商 大多数的汽 油零售商 Exxon Shell Canada McKinsey Company第5页 CRM 最佳做法 CAPITAL ONE 不断地试验和学习 客户净现值是核心 的决策标准 每7个美国家庭中有 1个家庭有详尽地信息 针对客户需求的变 化进行创新 在1999年进行了36 000 多次试验 对每一种产品进行试验 对每一次流程的变革进 行试验 目前所提供的产品中 有55 是六个月以前所 没有的 产品中的95 在两年 前都不存在 CRM能力 对3400万个客户提 供3400万种产品 对于打入的每个电 话 信用卡 汽车分期付款 按揭

5、 目录邮购 电信服务 长途 移动 推测来电的原因 把电话转接到最合适 的话务员那里 为投诉电话提供最佳 的解决方案 预测交叉销售的选择 获取客户 交叉销售 客户保留 客户基础由1998年的 1670万增加到2001年的 3400万 新客户中有57 在一年 内购买了另一种产品 来电要求取消其帐户的 高利润客户中有50 60 留下来 CRM提供的内容CRM影响 McKinsey Company第6页 这就是CAPITAL ONE 处理客户投诉的过程 由于对利率要求 16 9 不满 来电 要求取消其信用卡帐 户 根据计算机的显示 在12 9 到9 9 的利率 范围内与南希进行谈判 利用客户来电的机会

6、 在解决了南希的投诉 之后 向她作升级销售 南希 一个来投诉的客户 高曼 客户保留专家 在0 1秒以内 计算机系统 确定了客户是谁 推测其来电的原因 前台人员准备好客 户的相关信息 推测南希可能希望 购买什么产品 南希接受12 9 的 利率 保留了她的 信用卡 还购买了其他产品 当输完最后一个数字以后 高速计算机立即开始运行 每一次交流都会 是一次销售机会 我们甚至可以在您 提问以前回答 您的问题 McKinsey Company第7页 移动运营商成功地利用CRM显著降低 了客户流失率 亚洲移动电信运营商 总体影响 每月百分比 实施方案前六 个月的平均值 实施方案前三 个月的平均值 流失率降幅

7、 总流失率 3 5 2 5 28 前 10 50 2 2 4 5 McKinsey Company第8页 SHELL CANADA 壳牌加拿大 有效利用奖 励方案来改变客户的行为 Shell 虽然有大量的加 油站关闭 但销售 额立即实现了16 的上升 市场份额增长了2 个百分点 产量增加了36 获得新业务 提升并转移到利润更高的产品 在搬迁中成功地保留客户 在街上很显著地展示Air Miles 标识 雇员积极地推销Air Miles卡 在多购10美元的汽油时 得分加倍 如果在购买汽油的同时在便利店中购买 得分加倍 给客户寄明信片 提供新加油站的地址 且得分加倍 重新开张时发出邀请信 邀请信带三

8、倍的得分 在石油产品的营销中真的存在 灵丹 壳牌加拿大就有 Shell 简报 McKinsey Company第9页 利用CRM发展小企业的贷款业务 实现盈利 百万美元 小企业银行业案例 获取保留交叉销售 在目前的小企业 客户中 确定有 贷款潜力的对象 并让销售人员 联系他们 根据客户对客户 需求的预测 主 动增加信用额度 主动降低 或提 高 利率 通过预定批准的 信贷供应 吸引 还没有成为客户 具有良好潜力的 小企业 对现有客户加快 贷款批准速度 目前需要几小 时 现场预测 迅 速审批 建立储蓄关系 每贷出1美元 带来3美元的存 款 贷款 利润 19891993199419951996199

9、7 200 1 200 1 500 3 400 4 300 5 600 0 51 69 105 209 275 198919931994199519961997 由自有分析 目标客户评分及预测数据 提供支持 McKinsey Company第10页 内容 成功的CRM 侧重于利用IT 对客户的深刻认识和有目 标的市场营销来有效的改变客户的行为并获取利润 要取得这样的影响 必须做到 侧重于利润 深入的分析 注重实际 采取全盘考虑的方式 中国的企业在今天可以利用CRM 展望 IT实施 McKinsey Company第11页 CRM投资的业绩 差 公司很不满意 因为所产生的影响太有限了 不满意度

10、7 很失望 1 很满意 CRM 多元化业务 客户服务 营销战略 合作伙伴和新企业 网站 产品和服务 1 6 2 0 2 3 2 3 2 4 3 1 3 2 30 7 69 0 影响大 报告的对业务 的影响百分比 资料来源 Meta Group 小或没 有影响 McKinsey Company第12页 CRM项目失败的通常原因 开始侧重于上硬件 而不是对人的提高 不了解 也不跟踪经济效益 业务需要与IT脱钩 没有建立检验和学习的流程 McKinsey Company第13页 麦肯锡对CRM的主要观点 成功的CRM要求具备独特的观点 这包括 侧重于利润 以分析为基础 从现实出发 有全局观念 从客户

11、关系转变为利润的增加 理解主要的价值创造杠杆 并发现真实的利润机遇 彻底了解客户的利润创造力和行为 及时归纳出目标明确的 量身定制的和有利可图的机遇 事先计划 以 边做边改 的方式进行 逐渐达到 火箭科学 的阶段 结合战略 战术方案和组织上的要求 通过CRM循环不断衡量和改善 以确保不断取得成功 McKinsey Company第14页 侧重利润结果 IT投资本身不会改善利润情况 银行举例 数据仓库 与业务单元的联系利润影响 公司级数据仓库 可通过15 20个分析 员进行 五年投入5000 6000 万美元 业务单位现在才开始 考虑如何利用数据库进 行关系营销 McKinsey Company

12、第15页 价值杠杆 增加客户基础 的价值 增加现有客户 的支出 尽可能挖掘高 价值客户 吸引有利可图 得新客户 减少服务成本 高的现有客户 增加客户所拥 有的产品数 增加客户对产 品的使用 交叉销售 升级销售 保留客户 获取客户 降低成本 McKinsey Company第16页 通过CHAID分析发现ATM的使用和信用卡的使 用之间有很高的相关性 匿名举例 用户 5 非持有卡者 95 占总数的百分比 100 用户 2 非持有卡者 98 占总数的百分比 80 用户 18 非持有卡者 82 占总数的百分比 20 用户 11 非持有卡者 99 占总数的百分比 85 用户 25 非持有卡者 75 占

13、总数的百分比 15 每年在ATM机上的交易次数 平均活期存款余额 少于3 000美元3 000美元以上 少于20次多于20次 用户 5 用户 18 用户 25 活期存款余 额高且频繁 使用ATM的 用户容易成 为积极的信 用卡用户 McKinsey Company第17页 从实际出发 实施CRM 的方式 边做边改 的方式 三到九个月 火箭科学 的方式 个人电脑软件 如 Goldmine 联系管理 Ms Access TM 活动管理 SPSS 数据获取 DB2 数据库 专业 CRM 软件 如 Vectors 联系管理 Val Ex 活动管理 数据仓库 相对较低成百上千美元 12 18个月 初期投

14、资低 推向市场的时间 短 在推广中可以利用试点中积累的经 验 0对推广中对所需的工作 投资和 时间存在低估的危险 0初期投资高 0 推向市场的时间 长 0没有试点经验 复杂性较高意味 着实施中较高的风险 不会因为设置系统而导致延误 因 此推广工作可以迅速展开 推向市场时间 IT投资 说明 有缺点 McKinsey Company第18页 采取 边做边改 的方法做试点 分步骤实施火箭 科学阶段 为CRM核心小组搭 建技能 初步显示CRM的效 果 迅速了解客户行为 提高预测能力 支持客户群的细 节信息 支持全公司范围 的活动有效实施 有效管理逐渐增 多的营销活动 目标 所有客户渠道全 面支持各个活

15、动 实时细分客户群 为个人量身定制 通过磁带下载 PC平台 细节程度不高 大部分程序经人手 处理 试点成果的基本数 据可以立即获得 初步推出终极CRM 基础设施 细节程序提高 通过主机 后台 CRM基础设施 与后台业务系统连 接 整体的数据库与工 具 整体的客户渠道 个别客户细分 试点 推出 火箭科学阶段 McKinsey Company第19页 有全局观念 CRM循环 确定战略目标 收集 分析 评估 2 1 产生准确的客户信息 数据库中 潜在 客户的信息 分析客户 鉴别出购买倾向性高和经济 价值高的客户 4 制作营销概念 包括 量身定制的活动 包括 目标明确的 针对特 定细分群体的活动 提供

16、的产品和服务 实施活动 5 衡量结果 6 改善活动 3 McKinsey Company第20页 CRM需要整个组织的改变 战略 共同价值观 结构 技能 人员 系统 风格 缺乏明确的CRM重点 服务为客户 以产品为中心 缺乏 CRM 技能 市场营销人员缺乏核心技能 静态的支持工具 成功的衡量标志 市场份额 阶段性的营销活动 明确的与公司整体客户战略 一致的 CRM 重点 为不同客户提供不同服务 以客户为中心 在 CRM 六个步骤方面有 平衡技能组合 高质量统计师 强大的市场攻势管理人员 有商业头脑的 IT 人员 广泛和灵活的营销支持工具 成功的衡量标志 高价值客户的市场份额 持续不断的 有针对性的 营销活动 对小客户群的大量影响 由转变为 McKinsey Company第21页 需要组织上做大量调整 美国银行举例 市场部预算百分比 传统营销做法 客户档案专家 市场研究院 广告经理 产品经理 统计师 商业分析员 软件工程师 有代表性的地区性银行有代表性的新兴成功银行 15 25 25 35 30 35 35 McKinsey Company第22页 CRM可利用多种渠道 分支机构 销售