人力资源管理总论模板课件演示文档幻灯片资料

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1、 1 知识体系 2 重要理念 题型 1 2 多选题 3 判断题 4 问卷题 5 6 案例分析题 7 方案设计题 得人 才者 得天 下 人力资源管理辅导 l 中国的希望在于人 力资源的开发和利用 l 现代竞争的重心 人力资源 世界银行统计 各种投资的回报 比如下 固定资产投资 1 1 1 金融资金投资 1 1 5 科技 1 3 7 星火计划 1 5 员工培训投资 1 10 组织管理的思考模式 旧思维 财务绩效 市场成长率 顾客满意度 工作质量 员工发展 新思维 员工发展 工作质量 顾客满意度 市场成长率 财务绩效 人力资源 工作分析 人力资源规划 人员的招聘与选拔 培训与开发 薪酬管理 绩效考评

2、 职业生涯设计 什么是人力资源管理 HRM l人力资源管理是指 l运用现代化的科学方法 对与一定物力相结 合的人力进行合理的培训 组织与调配 使 人力 物力经常保持最佳比例 同时对人的 思想 心理和行为进行恰当的诱导 控制和 协调 充分发挥人的主观能动性 使人尽其 才 事得其人 人事相宜 从而实现组织目 标的一系列管理活动 返回子目录 人力资源管理的分类 l按管理的范围划分 l人力资源宏观管理 l人力资源微观管理 按管理的内容划分 l人力资源外在要素管理 量的管理 l人力资源内在要素管理 质的管理 l人力资源的存量管理与增量管理 人力资源管理的目标 l取得人最大的使用价值 l发挥人最大的主观能

3、动性 l培养全面发展的人 返回子目录 整体认识 人力资源职能管理的功能模块 人 力 资 源 规 划 招 募 与 甄 选 培 训 与 开 发 绩 效 管 理 薪 酬 福 利 员 工 关 系 崭新的工作天地 工作的改变 由简单任务转变为多层面多角度的工作 角色的改变 由接受管理的人转变为拥有授权的人 工作准备的改变 由上岗培训转变为终身教育 绩效评估与薪酬体系的改变 由注重行为转变为注重结果 价值转变 由被动保护到主动创新 经理角色的改变 由监督者转变为指导者 组织结构的改变 由等级式转变为扁平式 总经理的改变 由绩效保持者转变为高绩效引领者 环境变化 工作环境的变化工作环境的变化 旧日风光不再旧

4、日风光不再 过去工作的好时光过去工作的好时光 稳定的工作 稳定的工作 稳步上升的工资 稳步上升的工资 可预见的职业生涯 可预见的职业生涯 l现在工作的新环境 经常变化的工作 工资没有保障和预见性 个人技能要不断地发展 环境变化 终身雇佣终结 漂泊人生 组织扁平化 自我管理 归零时代来临 昨天一去不可返 价值回归 实力说话 人才短缺 竞争加剧 巨变下的人力资源管理思考 管理思 想与原 则转型 企业 尊重人性 推动人本化管理 尊重价值结果 均衡价值回报 基于标准与契约 推行职业规范化 营造目标 利益共同体关系 员工 少些主人意识 多些打工者精神 少些人的攀比 多些价值呈现 少些牢骚抱怨 多些责任力

5、行 突破自我狭隘 共赢创造未来 我只是机器上的一颗小螺丝钉 把头低下 踏踏实实工作 只要参与就会得到 回报 汇报的直接上级越多就显得我越重要 回避问题 并找到替罪羊 明天还会跟今天一样 旧 新 IBM五种环境模式 一 Flexibility 规矩少 伸缩性强 二 Responsibility 责任明确 目标明晰 三 Standard 标准式 按标准执行 四 Rewards 奖赏 称赞 五 Team commitment 团队精神 每一项工作都是重要而关键的 承受一定的风险 做到与众不同 只有创造价值才会得到回报 创造的价值越多 与其他人相比越 具有竞争力 我就越重要 勇于面对困难和问题并予以解

6、决 明天将会不一样 不断学习 勇于 迎接挑战是非常重要的 注重团队的 现状思考 企业人力资源管理现状 国内企业 成功企业 注重行为的 注重结果的 注重经验 知识的 注重潜质的 注重短期激励的 注重短期与长期结合的 注重制度建设的 注重文化理念的 注重强制的 注重沟通共识的 注重感情的 注重规则的 注重粗放的 注重标准的 混沌的 人治 理智的 法治 表面的 形式的 浅层次的 内涵的 内容的 深层次的 现状思考 企业人力资源管理主要问题 人力资源管理 关键环节 战略性问题落实性问题督导 监控问题管理者的问题 战略目标 价值 l缺乏明确的目标规划与导引 l缺乏明确的人力资源管理哲学 l缺乏清晰的组织

7、职能定位 l缺乏整体性统一与协调 l缺乏人力资源战略效度标准 l缺乏效度评估工作 l管理层没有重视与承诺HR工作 l缺乏职业经理人 人的选择与任 用 l缺乏HR战略性规划 l职位 工作设计的有效性 l缺乏系统化队伍建设思路 举措 l缺乏选 用人的标准界定 l缺乏人员优化的机制 手段 l选 用程序缺乏公正性 l缺乏员工生涯与发展通道 l缺乏互动发展 满意度氛围l明哲保身 l自我意识 绩效管理 l缺乏绩效文化牵引 l缺乏绩效目标 指标合理设置 l缺乏整体绩效管理体系规划 l考核标准模糊不清 l缺乏目标 计划互动参与 l缺乏信息的采集与反馈 l缺乏有效绩效结果管理 l缺乏绩效执行计划与跟进 l缺乏及

8、时的绩效反馈 l缺乏绩效责任承诺 l经理人员辅导力不足 薪酬管理 l缺乏明确的薪酬价值导向 l缺乏薪酬分配的依据与沟通 l缺乏价值评价工具 价值定位 l差距不大 平均主义严重 l缺乏有效结构性设计 l缺乏绩效 成效结果评价 挂钩 l缺乏预算与控制l本位主义 价值评价 薪酬定位 l考核客观性 培训与发展 l基于战略的系统员工发展规划l缺乏明确的培训与发展需求 l缺乏有效的组织化培训计划 l缺乏有效培训资源 l培训结果一体化管理管理l培训发展重视度不够 l没有培训应用的环境创造 总结 缺乏战略性 价值规划与牵引 缺乏标准制定与工具 技术支持 缺乏整体性设计与执行 缺乏职业化管理者 我们的问题是 面

9、对战略性需要与众多瓶颈突破需求 我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新 我们的观点 企业人力资源管理带有系统性 层类型与阶段性 表象上 缺乏系统的管理制度与管理机制 本质上 缺乏系统人力资源管理思考和定位 关键的问题 缺乏管理的环境 高层管理者 的承诺 职业化经理 职业化员工 我们的结论是 有效改进与完善企业人力 资源管理体系决不是 一锤 子买卖 而是一个不断创 新和推进的过程 稳 定 期 境界管理 需要文化创新 文化牵引 学习创新 提高融合力与竞争力 发展中期 人制到法制 需要管理平台 建立标准 规范 优化素质 流程 提高效率 发展初期 人制为主 还不能规矩太多 强化角色 情感维护 身先士卒

10、 三流企业 管理靠人 二流企业 管理靠制度 一流企业 管理靠文化 离散的 体系的 优化的 当企业只有100人时 总经理必须走在最前面 但当企业 有1万人时 总经理就必须走在队伍的最后面 基于战略与现实的 渐变式突破与连动优化 我们的思路 管理的原则 在于解决问题 解决问题的方法 在于现实性与战略性的结合 基于成本的 简单而非复杂的 解决问题的有效性 在于适合性 有些看起来先进的东西 方法可能并适用于你 不能结合实际需要适时建立 创新管理机制与体系 走向不确定而可能后患无穷 而不和适宜的盲目追求管理机制 体系的先进 完整性 同样可能自寻烦恼或流于形 式或破坏巨大 不同企业及企业发展阶段所遇到的问

11、题本质不同 所以解决问题途径 方法也不同 但可以遵循相同的解决问题的原则 基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化 需要而不建立 麻烦不断 结果是等死 盲目 不具备条件追求管理政治 制造新的混乱 结果是找死 基于发展与现实突破 优化 适合与有效 结果是均衡的与组织激活 如何构建人力资源管理体系 经营战略 经营目标 员工职业度 客户信任度 战略HR聚焦 基于价值的分 层分类化管理 普遍性普遍性 核心核心特殊特殊 辅助辅助骨干骨干 独特性独特性 高价值高价值 低价值低价值 基于价值的分层分 类绩效与评价 战略性贡献 策略创新与执行 执行纪律 目的 始终保持员 工的被激活状态 如何激活员工 自我因

12、素 工作意义与动机 工作自然因素 公司影响 位置 职权 待遇 工作胜任因素 承受 运做 工作环境因素 人际 成长 贡献认可 直接主管因素 重视 关怀 沟通反馈 社会因素 家庭因素 选对人 公司发展与 工作设计 人与工作匹配 合理的机制设计 职业经理塑造 有效 均衡 使命感与价值 必须系统考虑和构 建人力资源体系 数量 质量配置 效能 不同战略内外资源整合 构建原则 企业人力资源管理体系整体性 实践系统性 使命 远景 战略 关键成功 因素 关键绩效 指标 组织核心 能力 工作文化 领导力 素质模型 管理 素质模型 岗位族群 素质模型 岗位分析 岗位描述 职责明确 管理职责的 相互关系 岗位评估

13、继任计划 人力资源规划 招聘与选拔 培训与发展 绩效管理体系 薪酬管理体系 领导力发展 业务流程和组织架构 实践工作指南 推动组织战略目标 建立责任文化 机制 明确责任定位 明确责任结果 基于责任与结果 薪酬体系 建立责任 目标 绩效管理体系 人力资源甄选 建立价值 责任定位 人员管理 基点支点 人力资源能力 资格评价 能力定位 建立能力 标准 人员优化 胜任能力标准 职类 职位 有效员工任用 员工职业生涯 组织价值与战略 共识培训 实践有效性 沟通 组织目标分解 业务计划 绩效发展与反馈 执行力 角色 程序 能力 培训发展力培训 接班人 核心能力 基于现实与战略的人力资源管理解决方案 实践方

14、案 职能工资 绩效呈现 能力评价 胜任特征胜任特征 人力资源规划人力资源规划 组织设计 组织设计 招聘和安置招聘和安置 工作分析 测评 面试 工作分析 测评 面试 培训与开发培训与开发 职业生涯与学习型组织 职业生涯与学习型组织 劳动关系管理劳动关系管理 组织变革与沟通 组织变革与沟通 薪酬福利管理薪酬福利管理 绩效管理绩效管理 绩效面谈与反馈 绩效面谈与反馈 教材结构与解读 如何看书 1 不提倡全面一字不漏看一遍 掌握概念与定义的核心 如 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架 劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下 对企业配备各类人员所预先 规定的限额 或者说是企业用人 的数量和

15、质量的界限 劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下 为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作预先规定的活 劳动消耗量的标准 注意概念的别称 如行为面试简称BD 狭义招聘指招聘工作的实施阶段 清晰结构 如 组织机构的类型 直线 直线职能 事业部 矩阵 分子公司 劳动定额的种类 计划定额 现行定额 不变定额 设计定额 劳动定员定额标准 按使用范围 全国通用 行业通用 企业通用标准 关注关键 点 如 基本 最 核心 的字眼 最简单的集权式组织机构形式是直线制 劳动定额的基本形式时间和产量定额 因事设岗 是岗位设置的基本原则 如 文中的名词术语 P6影响组织因素中的技术因素提到的 机械式 有机式

16、的组织形态 如 书中的举例 P26在班产量定额不是很大的情况下 一般采取工时定额 P14生产工人参与产品实验 设计让属 于纵向扩大化 2 联想工作实践理解性记忆 胜任特征 胜任特征是指 能将某一工作 或组织 文化 中有卓越成就 者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征 技能 知识 社会角色 自我概念 特质 动机 优秀干部 一般干部 十年以上邮电工作经 验 大专以上学历 十年以上邮电工作经 验 大专以上学历 探讨 启发下属怎么办 我们可以做 宏观 全面 权力动机 权威 告诉下属怎么办 我 可以做好 具体 细致的 个人成就与业绩 外显的可见的 深藏的 内隐的 获取胜任特征 建立胜任特征模型的步骤 定义绩效标准 优秀与一般 确定效标样本 谁 获取数据资料 行为事件访谈法 通过与任职者和任职者的主管进行访 谈 专家小组研讨法 问卷调查法 全方位评价法 专家系统数据法 观察法等 分析建模 胜任特征词典 验证与应用 招聘 任用 绩效 培训等 人力资源管理工作的范围 l基础领域 工会与劳资关系 员工援助 利益与赔偿 l关系领域 组织结构与工作分析 人力资源计划 运作管理系统 人 员甄别与雇佣 l发展