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1、 阿里三板斧 读书笔记重新定义干部培养 作者 茅庐学堂PPT制作人 职场实战派 阿里巴巴干部培养的道 法 术 公司管理要害何为 Leader 九板斧 管理思想 马云的管理思想总纲 六脉神剑 眼光 胸怀 超越伯乐 九阳真经 头部三板斧腰部三板斧腿部三板斧 九板斧 三板斧实战工作坊 道 法 术 器 战略 人才 文化理想 正能量 担当 定战略 造土壤 断事用人懂战略 搭班子 做导演Hire Fire Teambuilding GetResult 心力 脑力 体力 揪头发 照镜子 闻味道 阿里巴巴干部管理机制 1 道 马云的管理思想总纲 在马云的管理思想中 最高境界是儒释道精神的融会贯通 主要的抓手是
2、战略 人才和文化 将这三个方面落实到管理者头上 而对于管理者第一看重的是品质 即理想 正能量 担当 要用好这样的管理者 就需要 九板斧 这样的载体 管理三要害 用好管理者的载体 落实到对管理者的要求 战略 人才 文化 何为Leader 九板斧 管理思想 1 1道 战略 人才 文化 培养 传承 支撑 实现 激励 人才 战略 文化 匹配 1 1道 战略 人才 文化 战略 人才 文化 道 头部三板斧 大计算 云数据 阿里巴巴的魂 人才盘点 成长新星 1 1案例 2000年10月 遵义会议 组织战略 战略 文化 业务战略 1 BackToChina 回到中国 全面收缩 从海外扩张回归本土2 BackT
3、oCoast 回到沿海 服务于经济发达的沿海中小企业3 BackToCenter 回到中心 贴近市场 回到杭州 1 开源节流 精简支出 缩编花钱团队 扩大创收队伍 人才 2 文化梳理 提炼使命 愿景 价值观3 管理升级 主抓领导力培养 建立制度和体系 人才 定战略 造土壤 断事用人 人才 人才 背景 2000年 阿里巴巴由于在海外扩张过快 业务停滞 濒临资金链断裂危机 1 开源节流 精简支出 缩编花钱团队 扩大创收队伍2 文化梳理 提炼使命 愿景 价值观3 管理升级 主抓领导力培养 建立制度和体系 1 1案例 2000年10月 遵义会议 组织战略 文化 人才 人才 裁员撤站 整饬运营 将月运营
4、成本从大约160万美元降至50万美元 2001年4月 独孤九剑亮相 2001年 花费将近百万美元开发AMDP课程 2002年 迭代出ALDP和AMSP课程 搭建了阿里巴巴三层管理者的培养体系 1 1道 阿里巴巴的企业文化体系 解决什么问题 长成什么样子 怎么才能做到 决策基本原则 组织怎么运转 让天下没有难做的生意分享数据的第一平台幸福指数最高的企业活102年六脉神剑九阳真经客户第一 员工第二 股东第三决策机制考核与激励机制沟通机制 1 2道 何为Leader 理想结合现实主义 是支持阿里巴巴走到今天的动力DT时代的阿里巴巴经济体 腰部三板斧 AMDP 头部三板斧 ALDP 腿部三板斧 AMS
5、P 从做事到做人单一模块任务的落地和执行 资源协调整合 人和事 多模块组合从战略到执行的转化 会设定KPI吗 用什么样的人 以及用人的思想原则是什么 要建立什么样的组织来实现 1 定战略2 造土壤3 断事用人 1 3道 九板斧 管理思想 1 懂战略2 搭班子3 做导演 1 Hire Fire2 TeamBuilding3 GetResult Manager Director VP 中层管理者 AMDP 高层管理者 ALDP 资源协调整合 人和事 多模块组合从战略到执行的转化 会设定KPI吗 用什么样的人 以及用人的思想原则是什么 要建立什么样的组织来实现 1 定战略2 造土壤3 断事用人 1
6、懂战略2 搭班子3 做导演 Director VP 2 1法 独孤九剑 2001 2004 无形的理念 价值观 可执行的管理制度 绩效考核 融入 马云 性格就是我们公司的文化 而文化是要靠制度建设完善的 2 1法 六脉神剑 2004 今 适用员工 M1 M3管理者 客户第一 团队合作 拥抱变化 诚信 激情 敬业 员工应具备的素质 个体与外部环境的互动原则 面对利益冲突时的思考顺序 2 1法 九阳真经 2008 至今 适用M4及以上管理者 客户第一 团队合作 拥抱变化 诚信 激情 敬业 胸怀 眼光 超越伯乐 2 2法 阿里巴巴组织 心脑体 组织能力价值观人才理念核心能力识别 组织治理互动体系组织
7、结构利益分配体系 组织文化使命 愿景管理理念言行举止 心力 脑力 体力 组织能量 使命 愿景 结果 2 2法 阿里巴巴组织 心脑体 心 组织文化 言行举止气度 老子就这么定了 就这么干了温度 让人觉得你做的事情是有温暖的 有价值的 管理理念说得现实一点 就是业务模式背后的思考 说的深入一点 这是一种自我拷问 是一种价值判断和取舍 跟 这辈子想怎么活 想做一个什么样的人 是有关系的 使命愿景使命是利他 我可以帮助别人活得更好愿景是自利 我就好这口相信自己可以做更大的事情 2 2法 阿里巴巴组织 心脑体 脑 组织能力 对核心能力的识别关键是要区分清楚资源和能力这两个概念 人才理念1 对于小公司来讲
8、 招到合适的人可以帮助公司迅速壮大 2 对于大公司来说 重点不是招聘人才 而是开除什么样 老白兔 3 任何公司 任何岗位都需要有接班人制度 阿里巴巴通过轮岗的方式 来提升在组织内部补充人力的能力 价值观价值观是做事的方法 价值观非常重要 必须要考核 2 2法 阿里巴巴组织 心脑体 体 组织治理 利益分配体系让有情有义有结果的人有回报 组织架构围绕心 脑 体这三个方面来构建整个组织的能力 每一种能力的背后都会对应着不同的一套管理体系和执行架构 小到按照什么样的标准招人 考核人 组织团队 在遇到困难和挑战时 团队第一时间会有什么样的反应 都跟三个 力 息息相关 互动体系互联网时代关系网是如何形成的
9、人与人之间的互动决策是怎么产生的 2 2法 阿里巴巴组织 心脑体 结果落地的两个关键步骤 一是画大图 在战略框架下画出业务大图和组织大图 二是大家共同看见 需要所有员工共同听见 共同看见 最忌个人分管一段 2 3法 阿里巴巴干部管理机制 职级体系 P序列 技术岗 M序列 管理岗 基层 腿部 管理者 中层管理者 高层管理者 2 3法 阿里巴巴干部管理机制 选拔标准 1 国有企业的捣乱分子 2 民营企业的正人君子 2 3法 阿里巴巴干部管理机制 招聘 2 3法 阿里巴巴干部管理机制 晋升 1 被提名 2 晋升考核 如果一个人的绩效分数在3 75以上 那么他就可以自己提名 在提名后有晋升委员会来评估
10、 而晋升到 组织部 的会有专门的评估委员会来评估 如果一个人的绩效分数为3 5 这时候可以由他的上级主管来提名 他的上级主管要给他一个中肯的判断 但上级主管只有提名权 最后能不能晋升由晋升委员会通过答辩来进行评估确定 考核业绩 看业绩 看结果 考核价值观 对于价值观要做360度调研和评估 由晋升候选人来选择确定做360度评估和访谈的人员 也就是说 晋升候选人自己来选择给他打分的人 2 3法 阿里巴巴干部管理机制 培训 基层管理者 中层管理者 高层管理者 2 3法 阿里巴巴干部管理机制 全员轮岗 在本岗位工作满两年的员工 可以向上级主管提出转岗申请 申请通过后 只要目标岗位的事业部愿意接收 就可
11、以转岗 轮岗政策 无论是员工和管理者 工作满5年后则不需要提出申请 只要目标岗位的事业部愿意接收 就可以转岗 轮岗政策 解决员工职业倦怠 轮岗好处 让文化得的传承 轮岗好处 2 3法 阿里巴巴干部管理机制 因人设岗 高管进入阿里巴巴不是硬着陆 而是通过 新人做老业务 的方式来进行软着陆 每个新加入的高管 阿里巴巴都会为其安排一个导师 目的是帮他尽快熟悉阿里巴巴的业务和文化 马云面试高管时从来不会聊具体业务 而是先谈人生 谈理想 见双方家人 因人设岗 充分的考虑战略前瞻性 2 3年之后才会真正从事面试时候谈的事情 3 1术 九板斧 人事合一 和 虚事实做 人 实 虚 事 3 1术 九板斧 九板斧
12、九宫格 高层 leadership 中层 management 基层 skill 做事情 培养人 打通人事 任督二脉 道 系统思考 佛 利他 儒 想赢 照镜子 揪头发 闻味道 透过现象看本质 感受团队的气场打造敢讲真话 敢犯错误 自信开放的氛围 观察自己 当你对团队有各种不满意的时候 一定是自己的身上存在问题观察下级 在合适的时候给下属以积极的反馈观察上级 有勇气 有担当 上下形成有效沟通的通道 向上思考 如果这个问题由你的上级来处理 会怎么做 向下思考 当出现了隔层管理时 你应该通过怎样的方式来了解下一级员工的工作 锻炼眼界 3 2术 中层管理者修炼术 修炼胸怀 修行心力 逐级了解情况 3
13、2术 揪头发之向下思考 跨级了解情况 跨级布置任务 逐级布置任务 林彪 毛泽东 蒋介石 一般管理者 4 1器 三板斧的三大功效 4 2器 三板斧的双向修炼 4 3器 三板斧的时间安排 第一天 定目标 第二天 追过程 第三天 拿结果 4 4器 三板斧的实操解析 要有不断打磨的精神和体系赚钱是创业者的根太开心的团队死的最快 杀掉小白兔 把情感融入产品 第三次汇报 项目落地的考量 SMART 系统化思考商业问题的工具团队的分工问题 第二次汇报 在混沌中破冰 看清你的竞争对手在哪里 SOWT 拷问关键问题你的定位是什么 你们的客户是谁 第一次汇报 项目雏形考虑的要素 你们在整个业务生态系统中最关键的要
14、点是什么 系统和你们的项目具体有什么关系 如果什么都不做 只干一件事情 你们小组做什么 消费者运营 商家运营 平台运营 营销活动 BSC 方向是什么 人要如何分工 钱 资源 时间如何分配 4 4器 三板斧的实操解析 环境 开放 包容 信任 团队 激发 探索 陪伴 个体 觉察 接纳 行动 关注个体 TD 关注团队 OD 学员自主提报项目 基于业务建项目组 明确团队目标 讨论问题解决方案 感受团队冲突 找到突破性问题 感受团队的力量 发现管理的本质 回归客户价值 找到解决方案 4 4器 三板斧实操的四个不回避 不回避困难对每个层级的干部都有明确的要求 简洁 干脆 直指重点 反复淬炼 不回避人情坚持绩效考评制度 坚持末位淘汰 为过程鼓掌 为结果买单 不回避责任让最应当承担干部培养责任的高层管理者做嘉宾 与学员共同修炼 不回避真相从真实的业务问题出发 借事修人 借假修真 犀利 到位 不留情面 THEEND
