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1、2018年江苏师范大学法律与公共事务学部614管理学考研强化五套模拟题-一、名词解释1 制造资源计划【答案】制造资源计划系统（MRPII ）是指把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成起来的系统。MRPI 工最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成，在企业实践中取得了显著的效果。其原理包括以下三个方面:（1）在考虑企业实际生产能力的前提下，以最小的库存保证生产计划的完成，同时对生产成本的加以管理。实现企业物流、信息流和资金流的统一。（2）MRP-II 是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一
2、的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。可以简单理解为在闭环MRP 的基础上，集成财务管理功能。（3）需求量、提前期与加工能力是MRP-II 制订计划的主要依据。而在市场形势复杂多变，产品更新换代周期短的情况下，MRP-II 对需求与能力的变更，特别是计划期内的变动适应性差，需要较大的库存量来吸收需求与能力的波动。 2 企业制度【答案】企业制度是规定或调节企业内部不同参与者之间权力关系和利益关系的基本原则或标准的总和。企业制度在为经营活动的组织提供基本规则和框架时，表现出月种基本功能:导向功能，指企朴制度指导企湘经营方向的选择、引导稀缺资源的配置和使用的功能; 激励功
3、能; 指企业制度诱导各类参与者提供符合企业要求的贡献的功能; 协调功能，指通过制度安排，使各类参与者在企业经营的不同时空朝着共同的方向努力，使他们提供的不同贡献形成有利于实现企业目标的合力的功能。 3 群体【答案】群体是指在一定的社会活动中，具有某些共同的利益需求或思想情绪、情趣，通过特定的相互关系而结成的两人以上的集体。群体有其自身的特点:成员有共同的目标; 成员对群体有认同感和归属感; 群体内有结构，有共同的价值观等。 4 绩效评估【答案】绩效评估又称绩效考核、绩效评价等，是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准与员工的工作绩效记录进
4、行比较并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。在人力资源管理中，绩效评估的作用体现在:为最佳决策提供了重要的参考依据; 为组织发展提供犷重要的支持; 为员工提供了一面有益的“镜子”; 为确定员工的工作报酬提供依据; 为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。 5 素质模型【答案】素质模型是指在特定的工作情境之中，驱动个体取得卓越下作绩效的一系列特征的组合，反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。通过素质模型的构建，可以对员工的潜能进行有效的评价，并在此基础上为企业的人力资源规划、人员的招聘录用、人力资源配置、培训开发、绩效管理等方面提供重要的关于员工个
5、人特征的信息，从而为人力资源管理实现人与事之间的有效互动建立起重要的平台。素质模型的形式通常由46项素质要素构成，并且是那些与工作绩效最密切相关的内容，包括完成工作需要的关键知识、技能与个性特征以及对工作绩效与获得工作成功具有最直接影响的行为。 6 平衡计分卡【答案】平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个力面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名为平衡积分卡是因为它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。 7 横向一体化【答案】企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化
6、（垂直一体化）。横向一体化战略又称水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。国际化经营是横向一体化的一种形式。 8 行为定位计分法【答案】行为定位评分法（behaviorallyanchoredratingscales , BARS ）又称行为锚定等级评价法，由美国学者史密斯（P.C.Smith ）和德尔（L.Kendall ）于六十年代提出。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一
7、个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评计分的考评办法。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。行为定位计分法的步骤包括:进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述; 建立进行评价等级。一般分为59级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义; 对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出
8、绩效考评指标体系; 对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列; 建立最终的工作绩效评价体系。 二、简答题9 简述矩阵制组织结构及优缺点。【答案】矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例，是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统，横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。（1）矩阵制组织的特征矩阵制组织是指为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的
9、缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要时参与进来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。（2）矩阵结构的优点矩阵组织具有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务;由于在项目小组中
10、集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生，针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，提高项目完成的质量，提高劳动生产率;由于成员来自各个不同的职能部门，项口小织的活动还可促进各个部门间的协调和沟通。各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。（3）矩阵结构的缺点项目负责人的责任大于权力。因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为完成临时项目而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与处罚措施，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷;成员持有临时观念。由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响; 选择项目负责人有困难。由于项目一般涉及较多的专业，而项目负责人对项目的成败具有举足轻重的作用，要求项目负责人具有较高的协调能力和丰富的经验，所以优秀的项目负责人比较难找到。 -一、名词解释-考研试题-
