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1、业务管理模式设计 A 设计思路 B 总部职能定位 C 总部与事业部集分权划分 1 业务管理模式一般划分为三大类 战略管理型 操作管理型和财务 管理型 财务管理型战略管理型操作管理型 分权集权 以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 关键人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展 通过总部职能管理部门对下属业务单 元日常经营运作进行管理 各
2、业务单元经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制 营销 销售 网络 技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作 但有地域 局限性 三种不同的管理模式对比 公司与下属 业务单元的关系 发展目标 管控手段 应用范围 2 操作型管理模式 要求总部设立具体的业务管理部门来对下属的相关 业务进行对口管理 考核重心将下延至下级业务单元的职能单位 组织结构 举例 特征分析 公司总部主要起到业务管理 控制与服务职能 总部的质量 生产等业务部门将对下属业务单 元的对口部门进行业务管理 并通过对其进行 业务考核的方式来强化管理 下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利润中
3、 心进行考核 但其关键经营活动将受到总部集 中控制和统一规划 公司总经理 技术 营销 财务 人力资源 下属业务单元总经理 生产 战略 信息销售综合财务人事 业务部门行政控制与服务部门 生产 3 操作型管理模式的采用 需要大幅提升总部业务管理能力 同时建 立分职能的纵向考核体系 操作型管理模式的特征实施操作型管理模式需要的转变 总部具有较强的业务管理能力 职能部门功能完善 下属业务单元权限将弱化至操作执行层面 总部各职能部门对下属业务单元的职能部门具有直 接的管理和考核权力 大幅提升总部业务管理能力 强化化下属业务单元执行权限 核心职能权限上收 建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部门的 管理
4、 考核关系 4 战略型管理模式 考核与管理重点集中于下属公司的总经理团队 组织结构 举例 特征分析 公司总部主要起到战略规划 监控与服务职能 总部主要通过战略规划与业务计划体系对下属业 务单元进行战略引导 总部通过预算体系和财务报告体系对下属分公司 进行财务监控 此外 人力资源 信息 法律 税收等部门则主要 为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对下属业务单位总经理进 行考核 但考核一般不涉及其职能部门 下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对 其经营活动享有高度的主权 财务人事行政 营销 信息生产 公司总经理 战略控制部 财务部 人力资源 法律 税收 行政
5、规划与监控部门服务部门 战略 规划 下属公司总经理 5 战略型管理模式的采用强化了下属业务单元的独立运作能力 但总 部的业务管理功能将弱化 战略型管理模式的特征实施战略型管理模式需要的转变 下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心 有着完善的运作职能和决策权 总部将作为规划 监控与服务平台存在 总部采用战略性指标对下属业务单元的运作结 果进行考核 但考核只到下属公司总经理一级 强化公司总部战略控制部门和财务部门的建设 战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能 财务部门将具备财务监控职能 人力资源等部门将弱化至服务部门 主要为下 属业务单元提供专业服务 6 针对总部对事业部的管理 结合公司的发展
6、战略及现状 我们设 计出介于操作管理和战略管理中间的战略操作管理模式 追求多元产业按照总体战略发展 不偏离方向 同时控制业务拓展和经营风 险 强调共享资源和培育核心竞争能力 目标 总部定位为战略管理中心 投融资中心 财务中心 资源管理中心 经营协调中心及监控中心 事业部定位为特定行业运营管理中心 与事业部的关系 比较适合于南海发展这样的下属业务相关度比 较高 又需要灵活经营和大力拓展的企业 优点 主要通过战略规划 经营计划及预算进行管理 对业务的关键 环节进行控制 统一协调部署关键资源 技术 信息 人力资 源等 并提供相关的指导和服务 管理手段 7 XX建议 南海发展对供水及排水事业部采取战略
7、操作型管理模式 而事业部对下属水厂及控股公司则采取操作管理模式 总部 水厂污水处理厂 供水事业部 控股供水公司 如九江自来水公司 排水事业部 控股排水公司 战 略 操 作 型 管 控 操 作 型 管 控 8 事业部对下属控股公司的操作管理模式通过如下方式实现 供水事业部 控股供水公司 如九江自来水公司 排水事业部 控股排水公司 操 作 型 管 控 关键管理人员 由事业部提名 报总部审批 财务由总部统一控 制 由事业部对其 实施经营计划和全 面预算管理 事业部在采购 工程 客户服务 及质量管理等方 面提供统一的服 务和监控 1 2 3 9 业务管理模式设计 A 设计思路 B 总部职能定位 C 集
8、分权划分 10 为了实现对下属业务的战略操作管理 我们对公司总部职能定位 的建议如下 总部职能定位 战略 投资 管理 财务管理 人力资源 管理 项目管理 公共关系 管理 经营管理 信息管理技术工艺 管理 采购管理 企业文化建设 11 总部职能描述 财务管理 以全面预算管理为核心 通过集中的会计核算 资金管理 直接委派下属单 位财务负责人等手段对公司经营活动提供保障与监控 确保下属业务单位在 受控状态下自主运营 组织 规范全公司范围内的资产管理 战略 投资管理 收集行业及市场信息 研究相关行业发展趋势及竞争态势 分析外部机会及 威胁 总结内部资源能力的优劣势 提出公司战略发展方向及规划 组织重大
9、投资项目的搜寻 洽谈 可行性论证及招投标等 组织公司收购兼 并活动 管理公司参股企业股权投资及非水务企业投资 人力资源管理 建立和完善公司人力资源管理体系 确保人力资源满足公司现状和未来发展 需要 当务之急是建立合理的薪酬体系和绩效考核体系 同时加强人才的引 进和培养 为战略扩张做好准备 采购管理 总部对大宗物资及设备采购业务实行统一管理 在确保为下属各事业部提供 高效服务的同时 追求规模经济 12 总部职能描述 项目管理 组织或参与公司建设工程项目的规划 立项 报批 招标 施工管理 验收 预决算等 直至提交运营 确保工程质量与经济性 公共关系管理 为公司获取项目 实施项目及下属单位运营营造良
10、好的政府关系环境 组织 公司对外信息发布 媒体接待等 树造公司统一的 良好的社会形象 经营管理 以年度经营计划和预算为依据 以全面预算管理和绩效管理为核心 确保事 业部完成下达的财务 市场及管理指标 法律事务管理 13 总部职能描述 技术工艺管理 跟踪行业技术趋势 了解国内外技术工艺及设备发展信息 对下属业务单位 的重大技术工艺改进 设备更新改造 检测及计量等提供指导 审批和服务 信息管理 整合全公司范围内的信息资源 建设统一的信息共享平台 通过规范管理 统一协调和服务 充分发挥管理信息系统的作用 企业文化建设 统一组织实施公司的企业文化建设 通过内部报纸 局域网等多种形式加强 内部宣传和沟通
11、 建设顾客导向 竞争导向 增长导向的企业文化 走出国 有垄断企业的阴影 14 业务管理模式设计 A 设计思路 B 总部职能定位 C 集分权划分 15 总部和事业部关键权限划分 总部事业部 投资决策 总部组织投资机会的搜寻 所有投资决策都由总部进行审批 对重大股权或资产投资项目 由 总部牵头进行可行性研究 对一般项目具有组织研究可行性 方案的权力 需上报总部审批 战略规划 拥有对自己战略规划的建议权 所有涉及战略决定的问题 可以 向总部归口部门和领导进行建议 总部做出审批决定 总部设计战略规划体系 全面负 责公司总体战略和下属事业部业 务战略方案的制定 过程监督和 效果评估 16 总部和事业部关
12、键权限划分 总部事业部 总部根据战略规划 制定事业部 的年度经营目标 包括财务类 管 理类及市场类指标 总部对事业部实施绩效管理 对 经营计划完成情况进行季度审核 总部对事业部实施全面预算管理 指导 审核 修正和审批事业部 预算 对预算执行情况实施实时监 控 周期性监控及考核 经营计划 及预算 组织编制本事业部下属业务单位 的经营计划及预算 但需报总部审 批 根据总部的经营计划及预算 通 过董事会加强对控股子公司年度经 营计划编制与考核 财务预算 重 大投资及利润分配等重大经营事项 的管理 资产管理 全面负责总部和下属事业部的资 产管理及处置 负责所辖单位资产的日常管理 如设备厂房的维修维护等
13、 17 总部和事业部关键权限划分 总部事业部 总部集中实施统一的财务管理 包括资金管理 会计核算管理 融 资等 对事业部资金使用按照全面预算 管理要求及相关授权进行监控 对 预算外资金使用进行审批 加强总部审计职能 除财务审计 监督外 还要积极开展项目全过程 审计 总部负责委派 考核 审计下属 单位财务人员 财务管理 事业部拥有在预算和授权范围内 的资金使用自主权 对下属控股公司预算外资金使用 的审批权 事业部下属控股公司拥有在预算 和授权范围内的资金使用自主权 18 总部和事业部关键权限划分 总部事业部 总部通过相关职能部门对事业部 经营中的技术工艺 设备管理及工 程管理等关键业务进行指导及
14、协调 每季度召开经营例会 进行关键 问题分析 确定解决方案 并监督 执行 对重大经营事项召开临时经营会 法律事务管理 审核重大合同 业务控制 负责事业部下属业务的日常运作 现场管理 质量管理 客户服务及 市场开拓等 每季度对经营状况向集团总部做 一次详细的分析汇报 需要作出快速反应的决策 影响 面小且低风险的决策可以全权负责 进行事后汇报并接受考核监督 物资采购 采购预算审批权 预算外采购审批权 大宗物资及设备采购执行权 预算内采购审批权 低值易耗品采购执行权 19 总部和事业部关键权限划分 总部事业部 统一管理员工的招聘及劳动关系 组织并审批事业部的培训计划 对事业部中层以上干部进行任免 考
15、核 下属公司的财务人员归总部直接 管理 事业部经营班子和财务人员由总 部确定薪酬 总部确定事业部的工资总额 审 批事业部的薪酬方案 人力资源 管理 任免 考核中层以下干部员工 但必须报总部备案 事业部有工资总额范围内的薪酬 方案的编制权 报批 和执行权 事业部可以根据审批后的计划组 织干部员工的培训 20 总部和事业部关键权限划分 总部事业部 统一公司品牌及形象 统一协调 对政府 行业部门及媒体的关系 公共关系及 品牌管理 协助总部进行品牌和公关管理 定期对公司及下属单位组织 制 度和流程的运行情况进行审视并予 以优化 管理体系 建设 依据总部统一要求 有自己制定 组织结构 流程及制度的权力 但 要报总部审批 负责建设全面的管理信息系统和 信息情报搜集系统 为下属业务单 位的信息管理提供指导 规范和服 务 最大限度实现信息共享 信息管理 协助总部建设和改进信息系统建 设及应用 按照要求完成相关的信 息收集及录入 21
