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1、企业内部管理流程 诊断咨询报告 电气行业 XX经过17年的发展已经初具规模 销售额 企业规模 市场占有率 ES100 1994 19961998198019842000 1984年成立 电子系统研 发小组 2000年8月成立 XX电子股份有 限公司 鲁能 积成 发展 2001 两网改造 以ES300技术转让给 东方电子为标志 国 内竞争日趋激烈 国外 竞争者 管理者 期望 ES200ES300 ES400 ES 60型RTU IES500 IES R70 CAN2000 IES E100等产品 1999 1986 二板上市 1988 19931989 1989年成立威海 分校电子系统实 验所
2、1994年成立济南高新技 术开发区积成电子系统 实验所 与鲁能电气重组 在17年的发展历程中 XX形成了自己的核心能力 内部 因素 电力行业的快速发展 细分市场的选择准确 立足于电力行业 开发针对 电力客户需求的产品 长期坚持技术方向 对计算机技术的超前掌握 高素质的创业团队 创业人员的敬业精神 外部 因素 技术专家的 形象 高水平 的员工 队伍 平台搭建合理 技术先进 扩 展性和兼容性 强 对电力 行业的 熟悉 对前沿信息 系统的技术 动态的了解 长期 以来 形成 的良 好客 户关 系 关键成功因素 核心能力 员工 认可 的关 键成 功因 素 传统的管理运作模式在XX的历史进程中起着十分 重
3、要的推动作用 学府文化的特点创业期的特点 强调奉献和责任 价值取向是希望自己的成果被 社会的认可 强调人的自觉 鼓励充分沟通和交流 更多的是基于熟悉基础上的信 任 而不是控制 人员 资金少 业务灵活 业务方向明确 强调对客户的快速反应能力 强烈的技术导向 每个人都是多面手 员工之间的层级关系淡化 组织结构扁平化 跨部门和层级的协调多 没有明显的权责划分 职业化分工不明显 一人多能 规章制度少 管理柔性化 创业期的积成电子 灵活亲善的管 理方式促成了 企业的快速发 展 然而 伴随着企业规模的扩大 许多问题凸现出来 组织机构问题 人力配置问题 业务流程问题 责任中心 界定不清 内控体系问题 职能管
4、理混乱 职能 薄弱 考 核 随 意 化 薪酬 不合理 服务质量下降 员工士气不高 目前 问题的焦点集中在员工对自己和公司的未来没 有一个很好的预期 并且对公司的管理提出了质疑 员工认 为制约 公司发 展的主 要因素 公司存 在的问 题 原因在于XX虽然完成了股份制改造 但是并没有根据企业发展 变化的特点去调整运作思路 造成目前管理的混乱 成长期特点初创期 组织 人员 领导 技术 松散的组织结构 有 利于沟通 来源单一 凝聚力强 靠领导者的权威和 个人魅力形成强大 的向心力 强烈的技术导向 市场需求拉动 占主导地位 规模扩大 强 调专业化分工 来源广泛 个人的权威在 弱化 企业能力 人员不能各就
5、各位 各司 其职 企业文化弱化 导致团体 的凝聚力下降 创业领导人退位 权利断 层 没有形成新的核心 目标导向性不明确 企业生命周期 控制 组织简单 容易控制 规模扩大 层 级增加 没有合理授权 管理混乱 企业能力损失 公司整 体效率降低 理想状况 目前状况 后果 同时 与鲁能电气合并给XX的发展带来机遇的同 时 更带来了挑战 未来能否产生1 1 1 3的效应 合并是一把双刃剑 积成电子的主要特点 鲁能电气的主要特点 需求导向型明显 鲁能的品牌优势 配网方面的经验 技术导向型明显 良好的客户关系 良好的技术平台 长期的行业运作经验 如何在技术上互补 如何实现企业文化的交融 如何增强双方的的信任
6、感 近三分之一的积成人认为 XX就是积成电子 合并主 要是为了获得鲁能的支持 电气的人员和技术对积成电 子的作用不大 问卷调查表明 部分骨干人 员已经流失 访谈纪要 积成的人行行好 把我们电 气的人放回去吧 我虽然不 是一颗老鼠屎 但也会坏了 一锅汤 并且 市场的竞争状况和内含的机遇对XX提出了 更高的要求 如何迅速提高企业形象 扩大规模和抢占市场 从而 确立竞争优势 加入WTO 后面临的 全球竞争 两网改造 创造的市 场需求 竞争对手 的实力在 不断增强 与鲁能的 合作带来 知名度的 提升 未来二板 上市提供 新的融资 渠道 XX 因此 XX公司观念和管理上需进行彻底的转变 调整 继续发扬学
7、府文化中的精华 并结合成长期和合并后企业 的特点来进行 多元化的 企业文化 人制 柔性管理 小企业的作坊式 运作 一元化的 企业文化 法制 规范化管理 正规化的企业运作 XX目前急待解决三个问题 从而为公司发展积累 必备的增长条件 公司远景和战略的明晰 以明晰未来资 源投入方向 建立适合快速发展的组织结构和管理机制 为提高公司管理的整体效率打下基础 业务管理的适当调整 顺畅运作流程 发展战略管理和组织业务流程 导读 建议 宏伟的远景目标是企业实现增长的首要条件 但 是XX没有建立明晰的宏伟远景目标 宏伟的远景目标是为了 对企业形成重大挑战 使之不满 足于现状 从而确保不断的增长 鼓舞凝聚人心
8、吸引人才 使员 工觉得前景广阔 创造大量的创新机会 为员工提 供发展的平台 形成以业绩为主导的企业文化 大家为了共同的理想而奋斗 提升在外界的地位 什么是好的远景目标 有崇高的意义 如微软公司的 让每 一张办公桌上都有一台电脑 有比较明确的 又是十分具有挑战性 的目标 如市场占有率和年销售额与 利润增长率指标 简洁 容易对内对外沟通 尽可能做 到人尽皆知 基于对今后三 五年及十年的市场 行业与公司发展趋向和理想的认真考 虑与分析 国内一流的电气设备生产企业和国际一流电气公司的提法过于模糊 XX员工尚不明确公司的发展战略 一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司 在激烈竞争的市场中 将会是什么结
9、局 94 的员工认为有必要了解公司战略 制定发展战略是一个系统工程 电力行业的 发展现状 发展潜力 国家政策 竞争态势 市场结构分 析 相关产业 交通 水利 计算机 通讯等 的 市场规模 发展前景 国家政策 竞争态势 技术状况分 析 产业和 市场环 境分析 机会和 威胁分 析 优势和 劣势分 析 对比研 究 战略制 定 评 估 选 择 制定战 略计划 框架 可行计 划制定 实施 找出我们目 前所面临的 机会和威胁 对相关行业 的吸引力作 出初步分析 发掘未来的 机会 从公司的人 力资源 财 务资源 技 术资源 信 息资源 无 形资源 品 牌 知名度 的特点来 分析自身与 机会的匹配 能力 在目
10、前行业 和未来要的 机会领域中 竞争对手和 公司的优劣 势比较 对机会领域 中的成功企 业进行剖析 分析其成 功的背景和 关键因素 确立战略重 点 确立战略方 式 对所选战略 进行评价和 修正 组织结构调 整 公司资源的 重新配置 研发部门的 技术研究 市场营销策 略 人力资源策 略 生产运营策 略 倡导战略思 维 执行战略计 划 组织实施计 划 来源 北大纵横多年的管理咨询经验 未来XX的战略制定要结合自身的资源特点来 分析 XX的资源和能力 财务资源 目前的财务状况尚不能满足公 司大规模扩张的需要 隐性资源 形成了行业内良好的品牌形象和 客户关系 但是由于服务反应的 不及时和技术人员素质的
11、参差不 齐 服务质量正在下降 技术资源 在平台开发上积累了自己的优 势 但目前这种优势正在逐步 弱化 人力资源 积累了具有一定行业经验和技术 的高素质人才 但是缺乏关键的 技术带头人 人才现状不能满足 公司快速发展的需求 导读 法人治理结构 计划 领导 组织 沟通 控制 发展战略管理和组织业务流程建议 董事会未能及时行使职权 导致目前的总经理职 责不明晰 董事 董事 董事 董事 董事 董事 董事 董事长 副董事长 董事会 XX电子股份有限公司章程规定 第一百二十五条 有下列情形之一的 董 事长应在30个工作日内召开临时董事会会 议 一 董事长认为必要时 二 三分之一以上的董事联名提议时 三 监
12、事会提议时 四 经理提议时 第一百二十六条 如有第一百二十五条第 二 三 四 规定的情形 董 事长不能履行职责时 应当指定一名副董 事长或一名董事代其召集临时董事会会议 董事长无故不履行职责 也未指定具体 人员代其行使职责的 可以由副董事长或 者二分之一以上的董事共同推举一名董事 负责召集会议 第一百二十三条 董事长不能履行职权时 董事长应该指定副董事长代行其职权 第一百二十四条 董事会每年至少召开两 次会议 由董事长召集 第一百二十八条 董事会会议应当由二分 之一以上的董事出席方可举行 董事会的 决议应该经全体董事的过半数通过 按照公司章程总经理是经营上的最高决策者 但 是实际中的制衡过多
13、授权 负责 董事会总经理 召集股东大会 执行 股东大会决议 重要管理人员的聘任 与解聘 制定公司预算 决算 方案 制定公司章程的修改 方案 决定公司组织机构的 设置 董事长 主持股东大会 召集 主持董事会会议 代表董事会督促 检查 董事会决议的实施情况 签署董事会重要文件和 其他由公司法定代表人签 署的文件 实施董事会决议 公司年度计划 和投资方案 主持公司正常的生产经营和管 理工作 并向董事会报告 向董事会或监事会报告重大合同 的签定和执行情况 资金运用和 盈亏情况 提请聘任或者解聘公司副总经理 财务总监 营销总监 副总经理以下的管理者由总经理 全权聘任或者解聘 总经理的财务权限不明晰 人事
14、权利小 实际 情况 授权 负责 调查发现 大多数员工普遍对公司治理结构现状 感到担忧 有77 91 的员工认为总经理应该对董事会负责 而不是对董事 长或副董事长个人负责 而在中层以上人员中 这一比例为 83 3 有60 64 的员工认为专家委员会不应该直接制定和执行决策 只有12 45 的人认为董事长可以直接向总经理分派任务 只有5 62 的人认为副董事长可以直接向总经理分派任务 认为监事长可以直接向总经理分派任务的只有2 01 调查问卷显示 导读 法人治理结构 计划 领导 组织 沟通 控制 发展战略管理和组织业务流程建议 XX处于集体化阶段 特别需要加强计划和控制 创造性 指明方向 内部资源
15、增加 提高团队工作 危机 需要领导 危机 需要加强 计划和控 制 危机 需要解决官 僚作风 危机 需要恢复活 力 组织规模 创业 阶段 集体化 阶段 规范化 阶段 精细化 阶段 目前 XX在计划的三个层面都存在不同程 度的欠缺 经营计划 战略计划 作业计划 关系企业全局的 为企业设立总体目 标 确立企业地位 的筹划 定 义 从企业目前面对的 环境和拥有的资源 出发 规定对战略 计划的落实措施 企业内部各部门为 实现经营计划而规 定的实施细节 全局性的 涉及企业 的内外部 计划期间 长 通常 为5年以 上 通常为1 年或5年 以下 不超过1 年 侧重关注 本企业内 部经营 企业内部 的各个作 业
16、部门 宏观性 方向性 明确和分解 战略计划 使之能贯彻 执行 明晰各职 能 作业 部门任务 职责 涉及范围计划时间作用现状 缺失 导向性存在 一定偏差 计划混乱 首先 XX的战略部门职能薄弱 总经理和董事会 也无暇考虑公司的战略计划问题 批准公司的中长期发展战略的职责 但目前董事会尚无细致研讨XX的战 略规划 对经济环境和技术环境的分析不 够 行业信息搜集 包括竞争对手 政策法规 客户需求 技术发展 趋势等 不全面 对新兴行业和相关行业的信息搜 集基本没有 缺乏从事企业战略研究的关键人 员 董事会 总经理 财务部 企划部 财务总监 其他部门 问题 财务部在投资 财务和预算方面的职能匮 乏 无法对战略计划的制定提供支持 分身乏术 没有时间和经历去考虑 战略问题 其次 公司的经营计划制定重视财务业绩指标 在核心能力的建设上考虑不多 利润率 合同 达成率 销售收入 产品质量 核心能力指标 财务性指标 技术地位 客户 服务 人员素质 能力 一些赖以自豪的核心能力面临 着丧失的风险 导致在发展中无明确的方向 以眼前业务为导向 短期行为重 财务 我们应向股东和员工 们展示什么 学习与成长 如何保持
