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1、惠而浦独特的成本管理方法 惠而浦的产品的全球市场总值达800亿美元，和汽车行业一江，惠而浦所处的行业也在经理着重大的联合和战略变革；该行业中的产品制造过程中必须有很高的效率。该公司自称在与竞争对手的比赛中占据了第一名的位置，占有全球市场14的份额；而该行业中前5名企业的中体市场份额也只占全球市场总值的41。惠而浦雇佣了58万名员工。遍及全球170多个国家。供应10个关键品牌产品，其采购额高大70亿美元。在6年时候里，惠而浦迅速将自己的业务重点从被每转移到全球范围及在这个过程中，该公司的采购部门也遇到了前所未有的挑战。 增殖的挑战 惠而浦明白，为了创造具有持续整整里的有时，他们必须将以下4种关键
2、因素结合起来： 1、产品革新和平衡 2、天赋开发 3、全球采购最佳实践和供应商改进 4、资本利用 惠而浦公司全球采购副总裁罗伊、阿姆司相信，公司寨郑和制造、产品开发和采购方面的能力赋予了公司巨大的竞争优势。组织被以一种跨部门的方式郑和起来；而且，采购和全球产品开发部门都要向阿姆斯的老板，惠而浦公司执行副总裁和首席技术官进行汇报。澳门认为将生产、产品开发和残够组织进行游侠郑和的能力给我们带来了巨大的竞争有时这获悉就是导致我们成功的最重要因素之一。 质量动议和整合是关键 惠而浦公司一直质量问题才需非常严肃的态度。他们的质量方法被称为OPEX，是阿姆斯认为最能给本公司带来强大能力和优势的领域之一。在
3、我们公司的运作体系中，3个或4个领域是最据锈蚀的地方。第一个是成本管理，我们会在开发战略关系的为五供应团队内部的竞争创造一定的空间。第二个是质量改进，我们会通过对OPEX动议的使用来不断改进我们的质量。第三个也是最据价值的一个有时就是知道、产品该才整合。整合是产生所有这样结果的真正原因，它需要多多个部门共同努力，使设计、制造 供应团队平衡协作，从而才能使整个公司取得前所未有的业绩。 阿姆斯认为，关键是建立和运行一个能够传送地区价值的全球组织。在采购部门，我们把这个称为以中心为领导及但按地区具体实施。基本上来说，这句话的意思是指我们要从全球最佳实践中开发自己的采购项目，包括内部和外部。这些项目将
4、从中心进行协调，然后由各个地区的执行人员负责具体的执行实施。目标就是要将价值最大化。 这种独一无二的方法对不同的地区了一定的平衡作用。对那些依然在中央/分散的两难中进行苦苦挣扎的公司来说，惠而浦公司已经成为了一个很好的范例。而对那些继承了固定的组织结构的公司而言，整个组织的结构过于繁复，效率低下，因此实现线性、单一组织结构的方法才能尽可能地减少障碍，使整个公司的工作发挥最大效率。 质量结果 与一些大公司采用的6西格玛管理法相似，OPEX将多种传统的质量工具经用到供应链当中以实现一些捉卓有成效的改进： 1、电冰箱中某个具体的电子机械成为先线在几年的时间内致使公司香肠失败成未增长了至少6倍，十一上
5、，这个问题是该公司出新的10个最明显的失败之一。我们的方法，阿姆斯说，是直接与供应商进行协作。我们一寨整个流程和系统进行协作。不仅仅是元件，而是在整个产品生生产流程当中。我们发展在个流程中损失着一定的变动，这这些变动使得我们对整个流程失去了一些控制，因此就导致了一些失败。通过建立正确的衡量措施并对其进行检测，我们能够更好地口头一些一管一变量。单单这个项目就使我们现在节约了98内部开销。现场失败成本也减少了87。惠而浦公司已经能够在6个月时间里节约了100万美元。 2、通过应用OPEX工作改进一供应商的零件的高摩擦率。摩擦被降低了85，结果每年给公司减少了50万美元的退货费用，公司的配送水平也有
6、了很大的提高；同时塑料压缩的周期也大大降低，所有这一切都给公司带来了巨大的成本节约。 OPEX工具能够产生这些项目节约以及需要其他有时，其中包括思想规划和流程规划，从而使整个流程工作人员更好地理解一个元件或系统是如何工作的。衡量系统还可以确定适当的流程标准，以对一切关紧的流程变量进行控制。试验设计，一个已经存在很多的工具，帮助惠而浦公司更好地理解这些流程变化。其他工具也被用于开发流程。阿姆斯说：比如说统计公差界定，以此来检测我们理解这些变量，从而在设计流程中便的更加主动。当许多公司在某种程度上对这样工具加以利用的时候，选择适当的工具进有助于加快质量改进工艺的发展。 阿姆斯和他的同时还相信，采购
7、以及差别设计和开发在全球价值链改进方面扮演着重要的角色。 供应商选择、设计标准化和供应商技术管理，包括负责对元件和子系统进行衡量和最大化的团队，所有这样都对惠而浦公司在成本管理中所取得的进步功不可没。 阿姆斯说：主要设备的成本在过去的20恩年里几乎没有什么改变。功能和质量水平已经得到了显著的提高，这是行业竞争的一个良好指标。但同时这样情况也说明了很多价值正在由厂家为消费者创造出来。 按照阿姆斯的观点，促使惠而浦公司不断提高业绩的最大关键因素是原料成本和尚公益向滚的制造、产品开发和采购整合，营销也有助于公司确定最高的价值机遇。当采购部门涉足这样领域的时候，他们首先就对质量和供应开发商以及高级标准
8、有了一定的了解。供应商改进项通常会持续36个月，这种项目经常会给企业带来更多的收益。由于许多供应商与惠而浦公司的工程设计（比如说他们的供应商包装工程师）在地理位置上比较接近，整合还进一步扩展到地区合作。 在线拍卖，革新性成本管理 在大多数采购组织不断开发新的方法进行成本管理的时候，网络的影响也逐渐为人所感知。虽然成本管理的一般流程是首先把成本中所包含的部分进行分分解，然后再与供应商就每一个零件的具体价格进行街上。而最终制定出一份本表格。但是电子拍卖的概念也正在为越来越多的人们所接受。电子拍卖通常可以降低价格，尤其是在商品市场上，但成成本管理要求供应商和客户之间建立一定的关系价格，尤其是在商品市
9、场上，成本管理要求供应商和客户之间一定的关系和信任。 电子拍卖要求一个有效的市场，企业还舆必须为拍卖工作进行充分的准备。到目前为止，拍卖还没有成为一种建立信任的好方法，但它们的确能有效地降低某些产品的价格。United Technologies发现两种方法都非常有效。由于拍卖的发展是如此迅速且让让人激动，我们相信它将成为今天的首选Lopez武器！ 科尔尼开笔电子商务拍卖 科尔尼的专家预测，随着全球范围内电子商务的迅速发展，传统的采购部门将会渐渐消失。到2001年，世界顶级一百家公司将通过因特网进行40000亿美元的电子商务采购，与1998年相比，其增长比率高大100倍。根据科尔尼1999年11
10、月12日发布的一项研究报告，在这个过程中，采购人员将逐渐清除那些不能为公司采购业绩增加价值供应商。公司的外部开销将有1/4通过网络进行，而在1999年，公司的往上开销还不足公司总开销的2。 科尔尼总部设在纽约，副总裁汤姆、斯莱特宣称：根据这样发现，我们相信传统的采购部门将逐渐消失，而战略供应管理的革新元件将成为董事会级的竞争武器。斯莱特列出了如下原因： 所有参与的公司中，76的CEO都认为他们希望采购部门能帮助增加股东价值，而三年前持该观点的CEO比例只有12。 公司计划在今后的来年时间内将采购部门总数降低25个百分点，主要被裁人员集中于交易领域。 到2001年，将日常采购活动外包的公司数目将
11、增长一倍及达到27。 1/3的大公司（该比例是1999年的两倍）将通过战略管理工会来增加自己的采购力量。 必须在自己制造和外部采购之间作出选择的公司月多地选择采购，斯莱特说，形式者们开始进行一些战略性在够，他们选择的供应商更少，而且参与整个交易过程人也更少。 咨询公也在研究最佳实践模型。它们的研究对象包括28家在采购方面进行最佳实践的公司。它们将根据这样公司的爱够活动对其公司成功所发挥的作用，它们对这样实践的性用效率以及这样使劲对公司可衡量性收益影响的程度成本合时间的降低以及服务、质量等方面改进来对这些公司作出级别评定。 我们发现今天的采购领导者们正在侧进供应市场不断进行革新和产生价值，而追随
12、者依然将注意力集中在降低成本上，科尔尼战略采购实践全球总裁尼古、索罗这样认为。处于领导地位的公司开始逐渐将供应市场看成是可以帮助改进整个公司业绩的价值杠杆。将一些非核心活动外包的行为也越来越普遍，普通公司进行外包的业务也在呈上涨趋势。 该研究表明，一个企业在采购方面的表现对该企业的总体业绩有着深刻的影响。一般说来，与其他3/4的参与企业相比，处于顶级地位的1/4的公司利润增长率高达1/3：销售商品成本降低率方面两倍的优势。透视汇报方面五倍的增长率。 同时，参与该研究的CEO表明他们对供应商的期望正在日益升高。他们越来越期望供应商们能够紧急革新，平对客户公司的市场行为提供支持，而不再仅仅是成本。
13、那些不能给公司提供额外价值的弓形商将面临着被淘汰的命运。这项涉及162家公司，其采购总成本到达52000亿美元。几乎包括所有类别产品的研究表明，大多数公司都状态在未来两年内削减掉程度25的供应商。 美国公司在电子商务方面处于全球领先的位置 科尔尼的研究表明，美国公司在重新定义采购方面处于世界领先地位。比如说，参加该研究的美国相信，到2001年，它们将在网上进行29的采购业务，而从全球范围内的公司来看，这个比例只有20。就欧洲的公司来说，这个比例只有14。 汽车制造、电信和其他行业中有很多公司都在自己的日常活动中采用因特网技术来帮助客户实现了数百万美元的成本节约，并大大缩短了采购周期，同时得以从
14、更大的供应商网络中进行产品搜索和服务采购。 科尔尼正在银铃机遇网络的手段以实现快速且非常区有竞争力的定价方式，一种在线拍卖方式；这种方法能够帮助聪明的采购人员节省2030的一般购买成本。进行这种拍卖的承恩大约为50万美元，此外还要进行大约24周的预先准备工作；举办人员必须预先对参加头条公司进行资格筛选，这样就可以防止那些实际没有投标资格的头者参加投标。 该公司支持Visteon汽车系统进行了一次因特网投标，其中有来自全球各地的17名投标者参加。供应商们所争夺的是有一宗近15000亿美元的合同，主要产品项目是一种集成电路板。这场拍卖持续了90分钟。发现的准备和筛选工作使得整个流程的成本大大降低。
15、而工作时间也减少了几周。 科尔尼公司还为Sprint公司进行了一场网上拍卖，这场拍卖的项目总额为7500万美元，共起因了全球85家有资格的电信服务提供商前来投标。这常场拍卖持续4个小时。但如果采用传统方式的话，据专家估计，所需要的时间至少是3周，而且在这场拍买之前，更多供应商的产品和适时报价系统的应用等措施都使得拍卖过程大大缩短。这场拍卖最终使Sprint公司大大降低了成本。同时改进了服务质量。 在拍卖之前 在拍卖那一天到来之前的很长一段时间里。就有一个团队与Sprint采购和竞销部门的专家们开发一种RFP（请求申请），来对26种电信服务的质量要求制定出相应的标准。RFP还勾勒出即将进行的网上
16、拍卖的大致规则，对一些在百拍卖中必须注意的问题进行了突出强调。 利用非价格性的尺度，如服务、质量、聘请流程、培训、技术以及来自科尔尼公司的战略资源搜索流程，该团队制定除了一个有资格受到RFP的供应商。公司进与那些对RFP做出汇映的供应商商们进行接触，并鼓励它们实验登陆进行拍卖的网上站点，以编便到能对整个流程更为熟悉，并在拍卖执勤对最低的资格投标有一个大致的了解。 在拍卖进行的过程中 当拍卖在指引时间开始时，供应商们有丝毫的犹豫：它们在马上开始投标，在最初的50分钟里，就出现了250个报价。Sprint公司和科尔尼公司知道每个报价的来源，但耽搁的供应商只了解数量。在它们的网络浏览器上，供应商可以检测最低的报价并提出相应的新报价。数据每一分钟都被进行更新；每一小时都会有一份四分位报告被
