人力资源管理师_一级_第一章人力资源规划

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1、课程导航第一节企业人力资源战略规划第二节企业集团的组织结构设计第三节企业集团人力资本战略管理 第一节企业人力资源战略规划 弄明白两个概念 1 人力资源战略规划2 战略性人力资源管理 战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展过以下几个阶段后的必然结果 1 经验管理时期 18世纪60年代西方资本主义工业革命 19世纪末泰勒制产生之前 罗伯特欧文 最早创建了工作绩效评价系统 现代人事管理之父 2 科学管理时期 19世纪末 20年代中期 泰勒 科学管理之父 科学管理理论 强调科学与标准 倡导 动作与时间研究 3 现代管理时期 20世纪20年代初 1945年第二次世界大战结束 这个时期人力资源管理最大的

2、成果是行为科学理论 比较著名的有 赫茨伯格的激励 保健双因素理论 马斯洛需要层次理论考点 现代人力资源管理概念的形成包含了两方面内容 一是基于社会生产生活单位的人力资源管理的实践活动 二是与管理劳动者有关的各种管理思想 管理理论 管理方法和管理制度 4 后现代管理时期 20世纪60年代 现代人力资源管理经历的三个发展阶段 1 传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段 人事管理活动被纳入制度化规范化轨道 企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善 管理工作的范围不断扩大和深入 企业雇主的认知发生重大变化 出现专职的人事管理主管和人事管理部门 2 现代人力资源管理替代传统人事管理阶段 人事管理的范围继续

3、扩大 不但人事部门 各级直线主观也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果负责 企业人事管理不仅对内部的员工负责 也必须对外部的社会和政府负责 不断提高员工的职业生活质量 企业雇主开始接受人力资源开发的新观念 即人力资源是一种把人力当做一种财富的价值观 也是更换门牌的集中时期 盖斯特对传统人事管理与现代人力资源管理差异的分析 P7 补充知识 直线经理 3 现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段 人力资源管理在现代企业中已经上升到主导的地位 高级阶段的人力资源已经进入战略性人力资源管理阶段 能力要求 一 战略性人力资源管理基本特征的分析P81 将企业经营的长期性目标作为人力资源管理

4、的战略目标 由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求 提升到企业发展的战略层面 使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要的支持系统 2 集当代多学科 多种理论研究的最新成果于一身 1 一般系统理论 2 行为角色理论 3 人力资本理论 4 交易成本理论 5 资源基础理论 物质资源 人力资源和组织资源考点 人力资源管理是获得企业竞争优势的主要工具 考点 3P管理模式 岗位 绩效 报酬 实质是以岗位分析为起点 绩效考核为中心 工资分配为结果 并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动 3 人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变 1 组织性质的转变P 10 图1 1 1 2 1

5、3人事部门不再是服务性 咨询性和控制性的参谋部门 已经完全转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门 2 管理角色的转变从管理程序 管理对象 管理期限 管理性质进行分析 P11图1 4 从短期的管理作业程序 战术性操作 人事经理是构建人力资源各项管理基础工作 组织绩效评估 进行薪酬制度设计 实施员工管理的行政管理专家 从长期的管理作业程序 战略性规划 人事经理是企业经营战略合作伙伴 把人力资源管理与企业发展战略有机结合 制定适应企业内外环境和条件的战略规划 运用各种工具和手段 对规划进行有效实施 监督 控制和反馈 最终保障战略规划目标的实现 从短期的人员规划 战术性操作 人事经理是了

6、解并尽可能满足员工的需求 使员工为企业做出贡献的领跑者 带头人 即领导者 从长期的人员规划 战略性规划 人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者 组织发展和组织变革的设计师 企业改革的代理人 3 管理职能的转变 纵向智能扩展 以经营性职能为起点 逐步换到系统性 方向性 全局性和长期性智能 横向智能扩展 由过去强调 提升员工职业生活质量 注重员工的劳动安全卫生和身体健康 发展到企业的社会性智能 考点 人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能 4 管理模式的转变P12从交易性的实务管理到方向性的战略管理 突出了 管理的开放性和适应性 管理的系统性和动态性 管理的针对性和灵活性 交易性举例解释 交易

7、性金融资产是指企业为了近期内出售而持有的债券投资 股票投资和基金投资 二 衡量是否是战略性人力资源管理的标准 P12 1 基础工作的健全程度 2 组织系统的完善程度 3 领导观念的更新程度 4 综合管理的创新程度 5 管理活动的精确程度 第二单元人力资源战略规划的设计 企业战略的一般特点1 目标性 获利程度 产出能力 竞争地位 技术水平 员工发展 社会责任 2 全局性3 计划性4 长远性5 纲领性6 应变性 竞争性和风险性 企业发展战略体系的构成P181 总体战略 公司战略 从事多元化经营的大中型企业 企业集团所制定的最高层次的战略 2 业务战略 竞争战略 经营战略 仅次于总体战略重要性的二级

8、战略 是介于高层和职能部门之间层级的战略 3 职能战略 涉及各个职能部门的分支战略 企业战略的分类P19 1 外部导向战略侧重于适应企业外部环境的压力2 内部导向战略侧重于内部资源的开发 是成功企业的核心战略 有以下特点 以内部的资源为基础 而不是以外部的约束条件为基础 以动态资源为基础 人力资源 而不是以确定性资源 资金 设备 原材料 为基础 企业发展创新战略P19 1 技术开发型战略靠雄厚的资金投入 通过技术创新来大幅提高生产率 其中人力资源管理的职能是以职能组织为中心 主要依靠技术专家和系统工程师自上而下解决技术创新的问题 2 人力资源开发战略以人为对象 迅速解决工作现场出现的问题 其中

9、人力资源管理的功能是以团队为中心 自下而上推动战略的实施 人力资源战略规划的重要意义P171 有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点 2 有利于界定人力资源的生存环境和活动空间 对内 获得生产和工作活动的高效率化 对外 选择和拓展生存发展空间 3 有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位 人力资源管理职能包括吸引 录用 保持 发展 评价和调整 4 有利于保持企业人力资源长期的竞争优势 5 有利于增强领导者的战略意识 信息来自各个部门的领导者 与外界的密切联系 对企业所有资源的调动 战略决策的风险性 6 有利于全体员工树立正确的奋斗目标 鼓舞员工士气 增强员工信

10、心 努力进行工作 企业人力资源战略规划的分类P191 从时限上分 长期战略 5年以上 和中短期战略 3 5年 2 从层级和内容上分 人力资源总体发展战略 组织变革与创新战略 员工培训开发战略 专才培养选拔策略 员工招聘策略 绩效管理策略 薪酬福利与保险策略 员工激励与发展战略 劳动关系管理策略等 3 从性质上分为吸引策略 参与策略和投资策略 能力要求 一 企业 经营 策略与人力资源策略的选择P20 221 廉价型企业竞争策略采取吸引型的人力资源策略 以留住人才为目的 2 独特型竞争策略 1 创新型企业竞争策略采取投资型的人力资源策略将人员作为投资对象 以求获得技术与产品创新的竞争优势 2 优质

11、企业竞争策略采取参与型的人力资源策略充分授权 让员工参与管理 发挥员工的积极性 创造性 主动性 人力资源管理各种策略运行比较 企业人力资源管理主要影响因素的分析 一 企业外部环境的分析P261 劳动力市场的完善程度2 政府劳动法律法规的健全程度3 工会组织的作用 二 企业内在条件的分析P281 企业文化 2 生产技术 技术的先进性直接决定对员工的素质和技能要求3 财务实力 竞争策略 人力资源策略与企业文化的互相关系 企业人力资源发展规划的结构设计P301 信念 是企业文化的内涵 2 远景 是企业发展的宏观蓝图 3 任务 是企业所肩负的责任和义务以及对社会和客户的承诺 4 目标 是对企业发展的长

12、期 中期和短期目标的定位 5 策略 是实现战略的具体措施和办法 企业人力资源发展规划环境的综合分析P31 一 人力资源外部环境分析S 优势 W 劣势 O 机会 T 威胁 二 人力资源内部能力分析了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势 企业人力资源发展战略模式的选择 O机会 T威胁 W内部劣势 S内部优势 扭转型战略 进攻型战略 防御型战略 多样型战略 企业人力资源发展规划的实施与评价 一 企业人力资源发展规划的实施1 认真组织落实2 实现企业内部资源的合理配置3 建立完善内部战略管理的支持系统4 有效调动全员的积极因素5 充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用 二 企业人力资源发展规划的评

13、价1 确定评价的内容2 建立评价衡量标准评价指标 岗位员工的适合度 岗位人员配置与人员接替及时率 岗位工作的负荷率 员工的工作满意度 员工工作绩效 员工心理和生理承受程度和状态 员工的收入水平 员工对企业文化的认知程度 员工接受培训以及素质提高的情况 3 评估实际绩效就是评估第1 条中的具体内容的工作结果4 根据分析结果采取行动 对战略决策进行必要的修改调整 人力资源战略规划目标和方向发生偏移的解决办法P36 1 向员工反复宣传和强调战略目标的内涵和实际意图 2 建立畅通的信息沟通渠道 3 选择有利于实现人力资源战略目标的评价考核指标 4 在评价的过程中 高层决策者要紧紧把握住企业发展的全局性

14、问题 第二节企业集团的组织结构设计 第一单元企业集团管控与组织结构的设计P37 企业集团的概念 通过产权关系和生产经营协作等多种方式 由多个法人企业组成的经济联合体 企业集团的基本特征P381 企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体2 企业集团是以产权为主要联结纽带 不是以契约为主 像卡特尔 辛迪加以契约为联结纽带的企业联合体不属于企业集团3 企业集团是以母子公司为主体4 企业集团具有多层次结构 第一层 核心企业 集团公司 母公司 控股公司 第二层 控股层企业 参股层企业 协作层企业 第三层 一级子公司 关联公司以及再投资设立的二级子公司 关联公司见下图 核心企业 协作成员企业层 参股成员企

15、业层 控股成员企业层 控股关系 参股关系 企业集团结构图 子公司分类 1 全资子公司 2 绝对控股子公司 3 相对控股子公司持股比例小于50 但是第一大股东 企业集团的作用和优势 一 企业集团在国民经济法中的主要作用 企业集团是推动国家产业结构调整 促进产业升级的主导力量 企业集团是国家技术创新体系的支撑主体 企业集团是市场秩序的自主管理者 可以避免企业之间的过度竞争 无序竞争 能够很快形成在国际市场中的竞争的实力 具有维护国家经济主权的战略作用 二 企业集团具有其他组织形式没有的优势P41 规模经济的优势 分工协作的优势 集团的 舰队 优势 垄断 优势 无形资产资源共享优势 战略上的优势 多

16、元化经营 拓展边界 规避风险 迅速扩大组织规模的优势 技术创新的优势 企业集团的产权结构 企业产权结构 企业股东的组成结构企业的产权结构可以分为两个层次 第一层次是法人股东和个人股东之间的结构第二个层次是法人股东内部的结构 产权结构设计的目的 1 对公司进行控制 个人股份所占的比重越大 对企业控制所需要的股权越小 少数大股东就越有可能实施对企业的控制 所以 对法人股东而言 个人股权的分散是他们达到实施对企业控制目的的有利条件 公司制企业的基本特征是所有权和经营权的分离 2 选择公司的治理结构 企业集团的治理结构 一 股东大会 最高权力机构 非常设机构 二 董事会 常设机构 代表股东大会行使决策权 三 经理班子 和董事会是委托代理关系 考点 现代企业治理中的重要课题是加强对经理人员的激励和约束 四 监事会 对股东或股东大会负责 不参与经营决策 原则上与董事会平级 但是拥有对董事会及经理班子的监督和检察权 集团公司的控制主要体现在董事会席位的多少 通过表决优势实行对成员企业的间接控制 企业集团的管理体制 一 企业集团管理体制的特点1 管理活动的协商性 非隶属关系 2 管理体制的新型性 1