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1、房地产企业财务管理策略随着房地产业走向成熟，我国房地产企业的关注焦点不断转换。当未来企业把关注焦点转向功能策略层面上时，财务管理策略值得深究。 众所周加，市场整合，将是下个阶段中国房地企业竞争的焦点问题。对于机会丛生的房地产行业来说，如何提升这种整合的价值，需要我们进行深入的思考。深入到房地产业的战术层面，我国的房地产企业在财务策略上的运用，将为企业带来匪夷所思的竞争优势。 一、房地产财务经理的使命 房地产企业的财务经理每天需要思考各类问题，比如用什么形式的贷款或者投资怎样类型的物业，还有短期回报和长期回报的权衡。综合来看，所有关注的问题都集中于以下几类领域。 建立竞争优势的资本杠杆 企业财务
2、，已经成为当前企业竞争技术层面的重点，资本与实业的有效结合，可以形成事半功倍的效果。从万科在资本市场上的风起云涌，到华远与境外资本的对接，再到金地的市场扩张战略，这些无不是通过财务策略的应用，使得企业在发展上形成了强有力的资本支撑。 因此，合理、有效的财务策略，可以帮助房地产企业节省资金、减少资金成本。 财务策略的问题和市场风险 总体来看，中国的房地产从财务管理的角度来说，存在以下几方面特点：第一，资产负债率偏高，平均70以上的资产负债率已经成为众所公认的事实，容易陷入财务困境；第二，融资渠道过窄；第三，投资粗放。 再从市场风险看，首先，中国房地产市场地区差异大。上海、北京、广州等一线城市近年
3、房价飙升，不断搅动整个市场大局，地区的差异使市场更为复杂，正确的投资策略的制订难度加大。其次，政策的不稳定容易激发市场动荡。中国的房地产行业调控中，政策起了重要作用，但纵观上世纪90年代至今的政府调控房地产行业的政策，波澜迭起。由此来看，中国的房地产行业风险还是较高的，由此引发的控制风险的财务管理，如分散投资组合、稳定现金流就成为当务之急。 二、企业财务策略关注的焦点 稳健财务提升形象：资产负债率的下降 资产负债率作为考察企业财务稳健性的主要指标之一，其重要程度不言而喻。恰当的资产负债率不仅能控制企业资本成本、提升企业价值，还可带来极大的竞争优势。当初李嘉诚“以小吃大”收购正处于流动资产不足危
4、机的和记黄埔，就是凭借40的偏低同业的资本负债率，赢得大股东汇丰的青睐，击败有586的负债率的新鸿基和635负债率的太古地产，成就了集团的一次大的经营飞跃。 推荐方案：建立多元融资渠道 长期以来以银行贷款为主的债权融资方式使得房地产企业资本负债率难以降低，随着金融改革的深入，各种融资方式的展开有了初步的平台，这对于困于债务融资的企业无疑是一个利好消息。近两年的资本舞台可谓高潮迭起，REITs出现、海外私募、ABS和 MBS推出、股权回购、可转债、海外上市、租约变现等一系列创新融资令房地产业的融资有了新的元素。这种带有股权融资和表外融资特征的融资策略，对于降低资产负债率实为有效措施。 长期增长的
5、关键：匹配的现金流 现金流同样是一个值得关注的指标。因为在长期内，折现现金流才是公司价值的真正体现，管理界早有“现金至上”的说法。 以香港新世界发展集团治理现金流为例。1997年到2000年间，集团大幅增加对中国市场的多元化业务投资，如水电、交通配套、酒店、地产、物流等，大量投资加上公用事业和酒店的回收期较长，造成现金流入不敷支，集团诉诸配股发债等手段大量举债，结果股价大跌利息暴涨。好在2001年开始集团及时调整策略，进行重组，优质子公司移动的分拆上市，同时由于项目运营现金的流入，使得集团现金流入大大增加，走出了现金流困境。 这里值得注意的是，虽然新世界集团凭借出色的管理和对投资业务前景的准确
6、判断最终走出了困境，但如果放到内地的房地产企业可能就未必能“起死回生”了。那些对各地的市场没有深刻的认识和敏锐直觉的企业若想仿效新世界的做法，风险是相当高的，既不能确保项目将来必定产生持久的现金流，也不能确定将来是否能够以重组或上市取得巨额现金流入。我们强调的是长期内现金流的匹配，不是有那么多的房地产企业可以预测未来5年、10年的现金流，所以在相对短的期限内如3年，就应该对现金流的匹配有明确的计划，保证这段时间内公司支付最大投资额的时点的现金流量不亮起“红灯”。我们国内一些发展较好的房地产企业，如万科正是从专一于房地产业务之后走向高速发展的。 有效分散风险：业务投资组合 房地产是周期性行业，而
7、且周期波动较为明显，受到如信贷、宏观经济、地区差别等诸多因素的影响，所以有必要建立风险控制体系，使得企业能将经营风险控制在一定程度，避免突发性因素造成的打击，从而保持稳定的利润增长。 控制风险的策略之一就是分散业务组合。我们知道，单从房地产业来说也有销售物业、出租物业、物业管理等不同业务，而不同的业务的周期波动表现不一，比如销售业务它受宏观经济、居民需求、政府调控等因素作用，表现出波动的周期较长，又由于刚性需求和短期内的供给弹性小，波动幅度也较小；而租赁业务一方面本身是与出售有着一定替代性的产品，另一方面它的影响因素又有不同于商业发展、主导产业等，由此租赁与销售构成了降低系统风险的组合。 香港
8、四大地产巨头之一的恒基兆业正是成功运用业务分散组合来达到风险分散，保持稳定盈利的。 做大之后的全面整顿：集团重组 这里我们不得不提到企业主要资本运营方式之一，重组。 在“并购重组”的热情下，重组似乎要等同于并购，然而另一种方式的重组也可以达到优化集团资源的目的，即集团内部重组。在有些情况下，它甚至能够扭转集团的整个局面。如新世界集团在2002年重组旗下基建、港口、服务业务，不但成功“套现”85亿，而且通过业务整合，实现不同现金流业务的完美互补，港口业务的债务减轻并得到了营运现金流支持，新子公司得以在联交所上市，可谓“一举数得”。 企业要做大做强，重组是必然的一步，对于中国的房地产企业来说，也许
9、先要走的是“成功并购”实现集团化优势这一步，但在集团有一定规模后，怎样实现集团内部资源的最优配置就成为同样重要的决策。及时发现集团内部营运的不平衡，各子公司可能的更优质现金流组合，内部的同质竞争，挖掘未来能产生突破性贡献的业务。 三、不同发展阶段的企业财务策略 财务管理是企业核心战略的一个重要部分，处在不同发展阶段的房地产企业，有着不同的战略倾向，基于此，我们的财务管理也应当“轻重并举”。 初具规模期：关注收入增长及经营现金流 这个阶段的房地产企业，通常在某个城市或区域有了一定的市场，有了立足之本。这时首要的管理目标是站稳脚跟，确立利润增长点，通常是选择一种有优势的物业。相应的财务管理就以收入
10、增长和经营活动现金流为核心。由于项目比较少，除了关注项目一般回报率之外，还要寻找新的利润增长点，比如产品的创新，市场的细分等，使得在同等投入情况下有最大销售增长。同时还要关注购房者对于定价等的接受度，以便为更大规模投资确定消费偏好。 急速扩张期：关注资本成本及资产周转 国内一些领跑的房地产企业如万通等，可以作为这一阶段企业的代表。他们正在拓展各个城市的市场，此时在规模和盈利急速扩张的目标下，企业关注资本成本的降低，资产的周转率。关键的问题是确立合理的融资方式，预计企业的增长率以确立合适的投融资需求；注重土地、政府等后期可产生大量现金流资源的积累；更加重视各种关键的财务指标，为日后上市或者引入投
11、资者等创造有利条件。同时注重企业形象的塑造，当初任志强再造华远就是凭借“华润”的品牌价值“东山再起”。 稳步增长期：关注稳定盈余现金流 由于我国内地房地产起步较晚，这一阶段的企业我们可以香港的长江、新世界等巨头为代表，他们有了跨国市场、跨行业业务、实力雄厚。在这一阶段，企业的核心就是确保产生稳定盈余现金流。此时集团的重组就变得十分重要，包括横向与纵向并购，集团内部业务现金流的协调，对房地产以外的新的利润增长的关注以创造新的企业价值；适当的股利政策，以及一些能赢得投资者满意度的技巧。应该说这是我国房企迈进的方向，但我们也并非一定要走全能的“香港模式”，随着房地产行业市场化进程，我国的房企在掌握市场规律后，要走适合我国市场的模式，万通就走了一条坚定的“美国模式”。
