H3C工程实施和管理规范标准

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1、工程实施和管理 杭州华三通信技术有限责任公司 2009年5月 渠道培训版本V1 0 合作伙伴与H3C 朋友 合作伙伴是H3C的朋友 客户 代表 合作伙伴是厂家和客户的双重代表 合作伙伴相当于H3C的客户 合作伙伴与工程实施 合作伙伴是H3C产品工程实施的主力军 厂家 集成商发挥各自优势合作共赢 合作伙伴的工程存在如下问题 与厂商沟通不足 导致本可以规避的风险变成问题 工程不规范 造成客户满意度下降 影响设备长期稳定运行 提升合作伙伴工程实施的规范性和工程管理水平 提升客户工程满意度 提升工程师自身的职业素养 促进技术能力和管理能力的全面发展 课程目标 课程对象 H3C合作伙伴工程项目负责人 工

2、程师 工程是什么 工程是施工单位按照合同要求 根据相应技术规范 组织实施将材料 设备等转化为满足客户需求的固定资产的一系列创造性的服务活动 工程 产品 网络 规范的工程 规范的工程能体现集成商的实力 提高集成商的品牌形象 帮助客户提升业务 降低维护支持成本 成功 规范的工程 使客户能够顺利部署业务 提高生产效率 获得良好的收益 安装部署规范的产品 故障率低 维护和支持工作量减少 促进市场销售 客户满意度高 有利于客户持续的采购 树立公司品牌形象 目录 工程实施流程工程项目管理工程质量管理 工程阶段 货物验收 安装调试 业务割接 工程验收 工前准备 工程实施阶段 工程收尾阶段 工程启动阶段 工程

3、实施分为那些阶段 工程实施流程 工前准备 工前准备 货物验收 安装调试 业务割接 工程验收 掌握合同信息 明确工作界面 工程实施方案 学习产品手册 如何了解合同信息 客户工程准备指导书 工程项目管理表 工程环境准备 工程界面 工程周报 会议纪要 货物验收 工前准备 货物验收 安装调试 业务割接 工程验收 开箱验货 到货验收报告 为什么双方一定要在验货报告上签字 开箱验货指导书 教训 案例 CASE 某局点工程开箱 没有一次性验货 现场工程师边开箱边安装 安装到最后 发现缺少某个光模块和 挂耳 光模块和 挂耳 体积较小 很容易随包装材料一起丢弃 工程中开箱时要一次性验货 对光模块 挂耳 光盘等体

4、积较小的物料要特别注意 开箱后可放入统一的箱子进行保管 安装调试 工前准备 货物验收 安装调试 业务割接 工程验收 硬件安装 软件调试 设备安装报告 工程质量检查表 现场培训 工程质量自检 现场培训记录 工程实施过程中遇到无法解决的产品技术问题时怎么办 教训 CASE 案例 某视频会议工程 安装结束后没有认真进行工程质量检查 没有发现电源线连接错误 零线与火线搭在一起 加电瞬间导致视频终端 MCU 大屏幕电视等同时烧毁 虽然责任不完全在施工方 但造成巨大损失 严重影响了工程实施和客户满意度 认真进行工程质量检查 设备加电之前用万用表测量一下电压 电阻 有备无患 业务割接 工前准备 货物验收 安

5、装调试 业务割接 工程验收 工程质量检查 工程质量检查表 业务测试 网络割接业务测试报告 安装完成后已经进行了工程质量自检 为何割接前还要进行工程质量检查 网络割接 教训 CASE 案例 某电子政务MPLSVPN改造项目 属于运营商转售项目 由运营商出资 最终客户为市政府 该地区一期电子政务建设和二期MPLS改造为同一家集成公司 对项目现有网络结构非常熟悉 由于最终客户的强烈要求 在没有准备割接方案的情况下 对网络进行了业务割接 割接完成后 陆续发现了一些未预计到的问题 遭到了运营商的投诉 只能宣告割接失败 回退到原来的状态 未准备割接方案 导致割接失败 吃力不讨好 工程验收 工前准备 货物验

6、收 安装调试 业务割接 工程验收 试运行 验收证书 验收 初验 终验 工程移交 工程竣工移交报告 目录 工程实施流程工程项目管理工程质量管理 工程项目管理 风险 平衡 沟通 从这幅图中 你看到了什么 项目管理的核心价值 进度 成本 范围 客户满意度 质量 工程验收 工程实施 工前准备 项目管理方法 生产发货 合同签订 招投标 风险管理 质量管理 进度管理 沟通管理 问题管理 范围管理 成本管理 人力资源管理 范围管理 工程已经做完 可客户要求协助进行旧网改造 否则新工程就不给终验 该怎么办 解决之道 典型问题 问题分析 缺乏项目范围管理 完工标志不明确 上策 在项目开始实施前明确项目范围和完工

7、标志 中策 说服客户再签订一个合同 或增加工程费用 下策 为了长远利益 接受新增任务 教训 CASE 范围管理案例1 某全国性的项目 在项目实施过半的时候 由于客户的业务量增加 发现已实施完毕的局点出现带宽瓶颈 客户要求施工方协助进行链路扩容 并将这项工作临时纳入了项目验收范围 最后项目组不得不组织大量的人力进行了二次实施 导致项目成本大大超过预算 工程实施前未明确完工标志 风险管理 项目实施过程中 突然发现产品功能特性不能满足项目技术需求 解决之道 典型问题 问题分析 缺乏风险管理 对技术风险分析不足 上策 在项目开始实施前与厂商确认方案技术细节和产品功能特性 提前采取应对措施 中策 采取临

8、时规避措施 或给出新功能实现时间承诺 下策 通过非技术手段解决问题 教训 CASE 风险管理案例1 某重大语音项目 客户要建全国性的VOIP网 项目前期与客户沟通不充分 对客户网络环境不了解 工程实施过程中客户需求经常变化 且各地网络情况和线路情况千差万别 改造网络以满足语音传输需求成为 不可能的任务 该项目最终结果是客户退货 对语音项目的技术风险估计不足 经验 CASE 风险管理案例2 某重点客户项目 网络技术复杂度较高 网络切换风险大 项目组采取先测试验证 再进行试点切换 优化方案后再全面铺开的策略 有效的避免了技术风险 全网切换过程中未出现业务中断事故 项目得以顺利实施完成 获得客户认可

9、 正确的风险识别和应对 可以有效的降低风险 进度管理 你已经很认真 很努力的在做项目 可客户仍然认为你的工作缺乏计划性 解决之道 典型问题 问题分析 项目工作没有计划 或计划不够细 上策 将项目工作细分为阶段性任务 设定每个子任务的计划完成时间和责任人 并根据实际情况变化实时更新 中策 有总体项目计划 但具体工作没有计划 下策 没有项目计划 做到哪算哪 经验 CASE 进度管理案例1 某客户视频会议项目 使用新的会议电视系统替换原来租用的会议系统 工期要求非常紧张 必须在一周内完成200多个节点的实施 否则将受到索赔 考虑到项目的重要性 不计成本 动用所有可利用的资源 在规定时间内完成了工程实

10、施 获得客户好评 紧急重要的项目 可考虑以成本换时间 达到项目目标 经验 CASE 进度管理案例2 某银行项目 需要对所有分行分批进行网络切换 项目经理制定了整体计划后 还针对每一个分行制定了切换计划 包括信息收集 准备工作 方案提交和审核 切换实施等 使得每一个分任务都在按计划有条不紊的进行 最终实现所有分行全部顺利切换完成 任务分解 每一个子任务制定相应的计划 进度管理有保障 沟通管理 你的领导突然找到你 说客户投诉你 有一项工作拖了很久都没做 你觉得很冤枉 因为你早就完成了 解决之道 典型问题 问题分析 没有将必要的信息传达给相应的项目相关人员 项目干系人 上策 在项目开始前 识别项目干

11、系人 制定沟通计划 对不同的人 采取周报 日报或当面汇报的方式传递项目状态信息 中策 只跟具体配合的工程师保持沟通 不向客户领导汇报 下策 只向自己的领导汇报 不向客户汇报 教训 CASE 沟通管理案例1 小L负责某个工程 实施过程中每天都向配合实施的客户工程师汇报进展 还经常向客户领导汇报 每周发送周报 将项目状态通告给所有关注项目的人 遇到问题及时向自己的领导求助 客户方面的情况也及时通报给市场人员 获得了各方面的认可 为项目的顺利实施创造了良好的外部条件 向所有关注项目的人传递必要的信息 是项目情况 透明化 有利于项目成功 问题管理 实施过程中出现了问题 工程师对自己的技术能力很自信 只

12、顾埋头处理 结果弄了3天都没搞定 遭到客户投诉 解决之道 典型问题 问题分析 没有按照相关流程处理问题 盲目自信 上策 发现问题如果短时间内处理不了 应及时通报 向领导或厂商求助 中策 自己查询相关资料 花了较长时间把问题搞定 下策 不求助也不查资料 凭经验处理问题 教训 CASE 问题管理案例1 某合作伙伴工程师负责某银行项目 割接完成后发现ATM终端通信不正常 无法存取款 客户认为 原来好好的 换上了你们的交换机以后就不行了 肯定是交换机的问题 工程师对产品也缺乏信心 反复对交换机进行测试 排查 始终找不到原因 一直处理了2天 客户威胁如果再不排除故障 银行将要索赔业务损失 情况万分危急

13、此时 处于绝望的工程师建议重启服务器看看 客户重启服务器后 故障消失 处理问题不仅要有过硬的技术 保持清醒 冷静的头脑更重要 成本管理 项目金额不大 但覆盖范围广 节点多 每一个点都派人安装 结果实施成本太高 吞噬了项目利润 解决之道 典型问题 问题分析 没有好的成本控制措施 上策 说服客户采取对设备进行集中配置 向客户提供安装培训 由客户自己安装的方式 中策 进行试点实施 输出配置模板 其余节点由客户实施 下策 由自己实施 设计好的施工路线和计划 教训 CASE 成本管理案例1 某广电城域网项目 在工程全面展开之际 发现缺一批工程辅料 尾纤 电源转换插头 网线等 金额约在2万元 客户要求由施

14、工方采购 若耽误工期将索赔 施工方迫不得已只能接受 实施成本大幅提高 工程实施前未明确工程材料界面 经验 CASE 成本管理案例2 某运营商项目 点多面广 实施成本较高 施工方说服客户 采取设备集中配置 集中培训的方式 由客户自己安装 施工方远程支持 远程处理不了的问题才到现场处理 不仅大大节约了成本 也提高了客户自己动手的能力 一举两得 有时候客户也能帮助你降低成本 人力资源管理 项目成员不听从项目经理的指挥 项目任务无法落实 解决之道 典型问题 问题分析 缺乏团队建设 项目经理不具备亲和力和权威性 上策 经常组织团队活动 活跃气氛 公开表扬 私下批评 中策 与团队成员沟通不足 高高在上 强

15、迫项目人员干活 下策 经常向职能经理抱怨 投诉项目组成员 目录 工程实施流程工程项目管理工程质量管理 由一起事故说起 某单位全国广域网巡检时需将路由器下电重启 方案 总部人员先切断Router 02与总部的BGP邻居关系 所有业务切换到Router 01 现场人员再将Router 02重启 广域网 总部 局域网 BGPpeer BGPpeer Router 01 Router 02 分支机构 业务 可是 在断开Router 02的BGP邻居后 现场操作人员却将Router 01断电 造成网络彻底中断 为什么 事故分析 直接原因 现场人员无法区分两台设备 造成错误关机 客观因素 设备管理权限收归

16、总部 现场无法登陆设备参看设备信息 主要原因 前期工程实施时 没有粘贴设备标签 导致后期维护人员无法区分两台设备 惨痛教训 工程质量达不到要求 给后期维护留下巨大隐患 埋下了地雷 质量 就是产品或服务的固有特性满足客户需求的程度 质量管理的目的是 通过预防 不让问题发生 质量控制的重点是 防止发生过的问题再发生 质量管理的原则是 符合要求 不是 追求完美 质量是什么 工程质量的固有特性 响应时间 服务态度 技术水平 组织能力 硬性交付件 软性交付件 情感交付件 跟客户说好十点钟到 就不会九点五十九分早到或十点零一分才到 热情 对客户的需求积极响应并及时寻求最佳解决方案 能独立 正确地开局 及时解决过程中发现的技术问题 能协调施工方和客户的各方面资源 有条不紊地实施工程 货物 软件 硬件 竣工文档 客户满意 培训 学习资料 客户满意 信赖 关系 客户认可等等 H3C工程质量标准 H3C工程质量目标 按照TL9000的要求 H3C的工程质量目标为 长期目标指3年内的目标 短期目标指1年内的目标 工程质量满分为90 得分 85为达标 客户满意度满分为10分 得分 8分为达标 工程质量保证 人