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1、采购师三级复习资料技能部分总分100分，60分合格 题型：6道左右案例分析题，其中一题计算题。 考试任务：供应商的选择、评估、管理，学会采购成本分析，计算安全库存量、掌握基本的谈判技巧等。 做题注意事项：要点要先写，然后针对要点适当展开分析。一、需求分析与采购计划制定（22%，共出5题） 案例：当卖方占优势时，应采取何种采购策略？ E=（15分）A公司是一家成立近十年的机电产品生产制造商，其大部分零配件均为外包，共有50多家供应商,绝大多数供应商配合度都很好.最让采购部头痛的是一个关键部件活塞的采购。在当地与其配套的3件活塞厂均是在行业内实力相当强的台资、日资企业，而这段时间正是汽配行业兴起阶
2、段，产品基本供不应求，且这三家一贯的口号就是“不牺牲利润”A公司面采购部面临着活塞供应商配合度差，价格居高不下的局面。请问A公司采购部在当卖方占优势时，应采取何种采购策略？ E=A/4p6$ 答案要点：A灵活多变策略。1)向一家厂商采购。2)长期合约。3)新的供应商。4)安全存量。5)设法做到“自给自足”。 6)替代品。7)着手工程研究来获取较低的采购成本。8)自行前往供应商处提货。（其中要点答对6点以上就可得满分15分）2. 某公司以单价10元每年购入8000单位的某种物品，订购成本为每次30元，每单位储存成本为3元。若前置期为2周，则经济批量、年总成本、年订购次数和订货点各为多少？（10分
3、） 已知 ，周，. 则 3. 某种物品的年需求量为100000件，0.1，订货成本每次9元，数量折扣情况如下： 20 18 15确定最优的订货批量和订货点（1月） （10分）已知：=250,=1000,=100000,=0.1,=0.9,=1月，从而 (无效) （有效） (无效) 相应的经济订货量为1000件 4、计算题某加工企业对某种原材料的年需求量D=8000吨，每次的订货费用S=2000元，每吨原材料的单价为100元，存储费用为8%（即每吨原材料储存一年所需要的存储费用为原材料单价的8%）。求所需要的经济订货批量、年订货次数、订货时间间隔及总库存成本。（10分）解：根据经济订货批量公式可
4、得：=2000吨 一年的总订货次数为：N=D/Q=8000/2000=4（次） 订货时间间隔为：t=365/N=365/491（天） 与订货相关的存货总成本为：TC=16000元 （3分，公式正确可得2分）二、采购洽商（15%，共出2题）1. 案例一（15分）采购谈判案例：案例背景介绍：采购部A先生面临着下面一次采购谈盼，以下是采购的实际情况与这次谈判的目标：采购现状：1、 本公司某关键零部件需求占供应商销售量的50%，为100万套2、 供应商技术垄断，独家供货。3、 价格：250元/只4、 付款期：1个月5、 交货期：1个月6、 包装方式：纸包装7、 合同期1年，合同于3个月到期8、 预计本
5、公司销售量将以20%速度增长9、 6个月后就有竞争对手介入本次谈判的目标：1、 价格：220元/只2、 合同期：2年3、 付款期：3个月4、 供货周期1周5、 采用工位器具，让供应商周转回收或采用本公司制作的工位器具，收租金10元/箱（可以设想一些其它有利于降低成本的条件，目标可以适当调整）请为A先生设计一套采购谈判方案（策略应用、洽商谈判要点）以最大可能达成公司采购目标。答案要点：1. 情感沟通.先苦后甜以退为进、晓之以理等（每点1分，如考生答其他答案，只要合理，也应按点给分，满分5分）2. 洽商要点：1.长期合约 供应商的利益。 学习曲线使成本降低。2. 采用工位器具，3.规模效益成本降低
6、.JIT式运作2.案例二(每小题10分，共30 分)A公司最近由于供应商表现不佳，比如不能交货，不能按时交货，或者即使按时交货，但是交货规格不符合要求等，经常和这部分供应商发生合同纠纷。甚至有时供应商的不良表现影响了A公司生产稳定性和对客户的正常的产品质量水平。假设你在A公司采购部工作。对表现不佳的供应商，你的上司认为直接起诉是最好的解决方法。但你对此持有保留意见，认为应该探讨解决合同纠纷其他途径。请你回答以下问题：1解释采购商与供应商解决合同纠纷的各种途径。2从时间效率方面考虑，合同纠纷就优先考虑哪一种途径？3在我国合同法中，对于A公司向表现不佳的供应商索赔额度有哪些规定？答题要点：(1)
7、和解或者调解、仲裁、诉讼 1)和解或者调解 和解是是指发生买卖合同争议以后，合同各方当事人直接进行磋商，在互相谅解的基础上解决争议的一种方式。调解，是指买卖合同当事人之间发生争议后，由第三方对争议各方依理依法进行劝说，并使争议双方在互相谅解的基础上自愿达成和解协议的一种解决争议的方式。2)仲裁仲裁是指买卖合同的当事人通过协议将其争议提交给仲裁机构，由仲裁机构依照仲裁程序对其争议做出裁决从而解决争议的一种具体方式。3)诉讼诉讼是指买卖合同当事人之间产生纠纷以后在没有有效仲裁协议的情形下，其中的一方向人民法院提起民事诉讼，请求人民法院予以解决争议的一种具体方式。 (2)优先考虑和解或者调解(3)1
8、)赔偿额不得超过违反合同一方订立合同时预见或应当预见性的因违反合同可能造成的损失。2)如果当事人在合同中既有约定违约金，又约定定金的，一方违约时，对方可以选择使用违约金或者定金条款。但不能将两者同时并用。3)约定违约金低丁实际造成的损失，当事人可以向法院或仲裁机构请求增加赔偿三、采购合同履行（ 20%，共出4题）1.请结合合同法的相关规定简述采购合同的签订过程. （15分） 简答题答题要点： （每点5分）1.要约 要约是希望和他人签订合同的意思表示，要约应当符合下列两点：A.内容具体确定 B.表示受要约人一旦承诺，要约人即受该意思表示的约束。2. 承诺 是受要约人同意要约的意思表示。 承诺是受
9、要约人同意要约的意思表示。承诺应当以通知的方式做出，但根据交易习惯或者要约表明可以通过行为做出承诺的除外。承诺的内容应当与要约的内容一致。受要约人对要约的内容做出实质性变更的，为新要约。有关合同标的、数量、质量、价款或者报酬、履行期限、履行地点和方式、违约责任和解决争议方法等的变更，是对要约内容的实质性变更。承诺对要约的内容做出非实质性变更的，除要约人及时表示反对或者要约表明承诺不得对要约的内容做出任何变更的以外，该承诺有效，合同的内容以承诺的内容为准。3.订立采购合同的审查资格采购合同用以确认供需双方之间和购销关系和权利与义务。合同依法订立后，双方必须严格执行。因此，采购人员在签订采购合同前
10、，必须审查供应商的合同资格、资信及履约能力，按合同法的要求，逐条订立采购合同的各项必备条款。2.案例三世华集团是我过著名的家电制造企业，近年来以国际化为起点，在全球范围内建立了一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络，充分利用中国的制造资源，通过品牌建设的方式使企业得到了迅速发展。家电行业是一个成熟的行业，国内外市场竞争已经到白热化状态，行业的整体利润不断呈现下滑趋势。该公司为了应对企业内外经营环境的变化，在1999年启动了以供应链战略为核心的业务流程再造。在这场至今还在继续的管理变革中，主要从物流、商流、资金流和信息流四方面对企业组织架构、业务流程、关键业务模式等方面进行了
11、大幅度的改革，从而获得新的企业优势。为了配合供应链战略的顺利实施，集团专门成立物流推进部门。并指派刘志国先生作为部长，负责集团所有领部件的采购、配送和成品的仓库、分拨等工作。作为本次改革的核心部分，整合采购环节工作却遭到了很大的阻碍；集团供应商数量众多，供应关系错综复杂，从总体上来看，普遍存在企业规模小、技术水平低的现象。淘汰供应商的工作更成为众多矛盾的焦点。对此，刘先生开始进行了供应商的网络化规划工作。通过建立起一整套供应商评估体系来完成采购环节的变革。并设立若干主要衡量指标，逐步淘汰不合格供应商，重点因如拥有长期供货经验的国际供应商，依靠供应商资源搭建国际化网络（迅速提高产品以质量和成本为
12、核心的竞争力，积极推进国际供应商参与世华产品前端开发与设计，从根本上提升产品的市场竞争力。经过一年的运作，供应商优化的成果首先在数量上使供应商由原来的3200家优化至目前的700多家。国际化供应商的比例达到了80%，并且仍在不断提高，从而建立起强大的全球供应链网络。根据以上案例，回答下列问题1一套科学的供应商评估体系应该包括哪些关键考评指标？（10分）2本案例中，刘先生应该如何对优化后的供应商进行激励和控制（20分）分析思路：1一套科学的供应商评估体系应该包括：A.质量指标 B.供应指标 C.经济指标 D.支持、合作与服务指标以上各点应适当展开（每点2.5分，关键词答对可给2分）2.刘先生应该
13、1.供应商准入制度 2.与供应商良好的合作框架3.沟通平台4双赢的、稳定可靠供应关系，相互信任）5竞争机制6监督控制措施7.定期对供应商绩效进行评价，及时奖惩。8.信息化管理平台与JIT9.其他方面（7.案例二采购管理 在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，却遭遇到体制和观念的束缚。 在采购体系改革方面，许多国有企业，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经
14、济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有质改观的主要原因。 与国内从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，欧美企业理念要先进得多，比如通用的采购体系，相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。 据统计，在美国的采购量每年为580 亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500 亿美金。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理，并推行JIT采购以降低库存损失。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全
