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1、金融实务第4期专题：海外并购在全球低利率以及流动性过剩等诸多因素的推动下，继上世纪90年代互联网并购大潮的风云涌动之后，2005年全球并购热再次升温。据华尔街日报报道，截至9月初，全球今年的并购交易额飙升至2.3万亿美元以上，达到了2000年以来的历史高点。跨国公司们一扫近年来小心翼翼压缩成本、规避整合风险的颓势，重新登上大规模并购的舞台。尽管绝对规模尚小，但是，“中国收购”却俨然已成为2005年搅动国际并购市场的重要力量。“2005年，中国企业的海外并购相当于从远古走到了现代，这是一个划时代的分水岭。”摩根大通中国区主席、行政总裁李小加在接受财经采访时如是说。在2004年以前，中国的海外并购
2、交易规模没有一单超过10亿美元的案例。在当年的最后一个月，联想公司收购“蓝色巨人”IBM的个人电脑业务，开启了10亿美元以上大规模海外并购交易的序幕。中国网通有限公司（下称网通）、中国海洋石油股份有限公司（下称中海油）、中国石油股份有限公司（下称中石油）紧随其后，纷纷登上了国际大规模并购的舞台。其中，中海油竞购优尼科（Unocal）一案，更以185亿美元的总标的，高居全年现金收购案的第三位。成败利钝，一时舆论哗然。“这只是一轮早潮。”高盛（亚洲）公司董事总经理胡祖六对财经表示，“中国企业走出国门形成滚滚洪流之势，恐怕还要再过十年。”在他看来，中国的跨境交易额仅占全球并购总额的不到0.4，因此，
3、所谓“中国企业海外并购大潮”言之尚早。尽管如此，中国企业的海外收购已不可避免地驶入国际市场的深水区。收购目标从资产转向股权，融资手段从国家支持转向市场化操作，收购方式从“一对一谈判”转向公开竞价；其广度与深度，均与以往不可同日而语。同时，收购过程之跌宕起伏，对国际国内的冲击震荡，以及其间的经验与教训，亦值得各界人士细细品味。金融实务第4期：海外并购四前提杨壮/文金融实务2005.11.28 09:22中国企业在迈出海外并购第一步时，应当先审视自己：战略目标是不是清晰，有没有明显的竞争优势，对国外市场是否充分了解和是否具备一支国际化队伍近20年来中外企业国际间的战略合作和购并案例证明，70以上的
4、跨国企业间的购并和战略合作并不成功。其原因主要有以下四点：一是国际化经营的战略目标模糊；二是在国际竞争中没有明显的竞争优势；三是对国外市场和人文环境信息掌握不充分；四是缺少一支懂国外市场、管理、经营的国际化人才队伍。第一，国际化成功的首要因素是确定中国企业海外战略目标。企业走出国门，兼并海外企业的战略目标可以说是多种多样，诸如增加企业国际化规模、提高企业的国际品牌知名度、迅速扩大国际市场份额、提高企业的经营效益、学习外国企业先进的管理经验和产品技术，等等。提高企业的经营效益和创收能力，无疑是最重要的目标。对许多中国企业而言，国际化并购战略受挫的重要原因之一，是在并购之前未有真正清楚的战略目标。
5、国际化较早的中国企业多有国企背景。国企的经营目标不是简单利润和效益目标，还有许多不易公开的非经济目标，比如社会目标、政治目标、就业目标、规模目标等。这种机制上的缺陷和中国企业盲目扩张规模、通过国际扩张在政治上增加业绩的冲动，势必与以利润为最重要并购目标的外国合作伙伴发生冲突。这种冲突表面反映为文化冲突，但实质是经营目标和战略决策的冲突、经营手段的冲突、短期和长期经营理念的冲突。两家合作伙伴在目标上往往“同床异梦”。历史的经验值得注意。早在20世纪80年代中期，日本企业曾在世界一片“日本第一”的欢呼声中陶醉，在日本政府的公开支持和积极鼓励下，到美国和世界各地用高于市场价值很多的价钱购买许多名牌企
6、业、黄金、不动产、固定资产，掀起了一股世界瞩目的日本国际兼并热浪。然而几年之后，日本国内陷入严重的经济危机。日本在世界范围内刮起的短暂的国际购并狂风变成了一场噩梦。在日本国内严重亏损的压力之下，很多日本企业只好在亏损5070的情况下把购并的资产在北美市场上廉价卖掉。日本企业的教训是中国企业的一面镜子。第二，国际化道路成败取决于企业在市场上的竞争优势。国内企业走向海外，特别是到美国、欧洲从事国际化的战略组合和并购，首先应该认真考虑的三个问题：一是你所从事的行业在目标市场中是成熟产业或夕阳行业，还是朝阳行业？如果是成熟或夕阳行业，国际化步调一定要放缓慢，决策必须要谨慎小心，三思而行；二是你的企业在
7、中国市场竞争中有优势吗？这种优势包括品牌、市场、产品、技术、战略、管理和人才的优势；三是你到海外经营并购，在战略、市场、产品、技术、人才和成本上仍具有优势吗？换句话说，你的企业有没有不易被竞争对手轻易模仿的“核心竞争力”？回顾历史，日本丰田、本田、日产等汽车公司在上个世纪80年代初在美国建厂之后取得成功的根本原因，就是由于此前多年参与了日本国内市场的激烈竞争。韩国现代汽车公司在80年代中期在美国扩张的惨痛教训则值得中国企业借鉴。现代汽车试图运用低价格竞争战略打入美国市场，家用小车的价格曾降低到4000多美元，吸引了大批对价格敏感的美国消费者。但是好景不长，不到一年时间，美国的消费者报告在对现代
8、汽车的安全性能、耗油量、品质和可靠性能等做了综合评价后，几乎全部打了不及格的分数，现代汽车不得不撤出美国市场。此后现代花了近20年时间提高员工的质量意识，改进产品的质量、样式和可靠性能，才在今天成功地杀回欧美和中国市场。如果中国汽车公司在国内市场不迅速建立自己独特的品牌，提高产品的质量，匆忙进入国际市场的结果只能是重蹈覆辙。中国当前在世界经济发展中一花独秀，众多的外国厂家打入中国，在中国投资建厂，重要原因不仅是因为中国的丰富廉价劳动力，更重要的是中国市场的潜力和庞大的消费者市场所带来的盈利机会。为此，我们要问那些急于到海外扩张的中国企业：你们在中国的市场上立足了吗？你们的经营盈利吗？如果不是，
9、你们采用什么战略到远为残酷的国际市场去竞争？中国企业国际化道路也走出几家正面的案例。联想走国际化道路是联想多年来在打造中国市场、建立自主品牌、提高服务质量的优势状况后决定的，是经过深思熟虑的国际化战略。尽管存在着管理、文化、人员整合挑战，联想多年来在中国建立的庞大营销网络，生产成本的控制能力以及严格的组织执行力构成联想的核心竞争力。这一核心竞争力是联想/IBM国际并购成功的基础。华为海外竞争采用了不同于联想和TCL的方式。华为的品牌、自主科研技术、产品性价比、市场营销理念和严格的组织执行能力，为公司在中东、中亚和欧洲的国际化进程奠定了坚实的基础。相比之下，尽管TCL集团在中国家电业是老大，但家
10、电行业的利润率在世界范围内变得极为微薄，产品竞争异常激烈，因而采用并购方式打入海外市场必须谨慎、谨慎、再谨慎。TCL所收购的法国汤姆逊集团旗下的RCA品牌早在上世纪90年代初期已经无法与日本品牌抗衡，因此与它建立同盟是一招错棋，不可能带来协同效益。不言而喻，中国企业如果在国内没有明显的竞争优势，匆匆忙忙地杀向海外市场，在战略上、经营上、财务上的成功概率近乎于零。 第三，国际并购成功的先决条件是做好国外市场的环境调研。中国许多企业到海外兼并或合资，对目标市场了解甚微，对合资伙伴的情况了解更是有限，经营之后才发现吃了大亏。许多中国企业对投资国当地的政治、经济、法律、文化、风俗习惯、语言并不熟悉，导
11、致了一系列法律诉讼、经营失误、文化冲突、管理摩擦。日本丰田汽车公司在80年代初期为美国市场和消费者秘密设计了高档凌志汽车系列。这款车从车型设计到投入市场花了整整六年的时间，耗尽了近10亿美元的市场研究经费，产生了450多个不同的车型，运用了24家工程师的团队。在此期间，凌志车设计组对世界主要的高档车装置从里到外进行了解剖，对美国的高档车市场进行了详细的调查研究，派送大量的工程师到美国的高档社区体验生活，观察美国人的驾车习惯，在高级消费场所搜集美国人乘坐不同类型高档汽车感觉，掌握了大量的第一手资料。结果凌志LS400车型在1989年的美国高档车市场中一炮打响。第四，中国企业国际并购成功最重要的因
12、素，是要在最短的时间内建立一支懂国际、懂国内、懂专业、懂技术、懂管理、懂市场并熟悉海外的人文环境、政治、社会、文化发展动向，并能与海外企业沟通的国际化人才队伍。汇丰集团国际并购成功的一个重要因素，就是设置了一支专门为企业并购服务的“国际部队”（International Corp）。这只国际兼并部队人数大约500人，其成员在十六七岁即进入汇丰，被委派到不同的国家去体验生活，熟悉当地的人文环境，掌握当地的语言，随后被送到大学学习，到分公司实践，了解国际并购案中可能遇到问题。当公司兼并外国企业时，就会有四五名“国际部队”的专家就会被公司空运到并购地点，与当地企业的管理人员在最短的时间共同实施兼并之
13、后的战略规划、组织建设和文化融合问题。简言而之，对中国企业来讲，国际化道路势在必行，但欲速则不达。企业在国际化的进程中不能打“无准备之仗”。中国的企业要在海外市场立足并成为一名合格的跨国竞争对手，在走出国门之前，必须认真回答上述至关重要的问题。作者为北京大学国际MBA美方院长金融实务第4期：巴基斯坦电信收购战：一个标本王以超/文金融实务2005.11.28 09:40一场周密的运筹，一个理性的选择2005年6月中旬正式尘埃落定的巴基斯坦电信股权竞购案，最终以中国移动通信股份有限公司（下称中移动，香港交易所代码：0941）受挫、阿联酋电信高价胜出而告终。尽管结局不尽如人意，但是，中移动此番收购从
14、项目启动到尽职调查，再到定价安排，乃至最终决定退出，在力图遵循国际游戏规则的同时，亦全面反映了“中国收购”的诸多特征。剖析这一典型案例的始末，人们可以清晰地观察到一家中国大型国有企业海外并购努力的内在逻辑与全部过程。“大逻辑”与“小逻辑”作为中国移动通信的霸主，中移动最终选择出海并不令人感到意外。1997年10月，中移动正式登陆美国纽约交易所以及香港联合交易所，这也是首家登陆海外资本市场的中国国有电信运营商。此后，中国的移动电话普及率几乎从零起步，一直快速增长到现在接近三成的渗透率；加上最初的上市公司，仅包含广东和浙江两个省份的业务。随着移动业务自身的起飞，以及不断收购其它省份的移动业务，中移
15、动也成为海外资本市场上最具成长性的中国公司之一。但是，随着中移动于去年夏天完成整体上市，以及国内移动市场逐步从快速增长阶段向稳步增长阶段过渡，中移动的增长性也开始趋缓。进入2005年后，其营业额的成长幅度已经下降到20以下。虽然中国移动通信市场仍有相当空间，但超高增长已难维持。在这样的状态下，寻求海外突破，对于中移动是很自然的逻辑。去年下半年始，中移动成立了专门的“海外投资办公室”，开始关注海外数十个可能染指的项目。2004年底，当巴基斯坦私有化委员会表示有意出售其国有电信公司巴基斯坦电信26的股权的时候，自然引起了中移动的强烈关注。对于中移动而言，这一目标的诱惑力是显而易见的。就全球范围而言，电信行业解除管制的进程虽然已经持续了20多年，但仍然受到国家利益等各种政治因素的影响。对于中国大型电信企业而言，海外收购的政治风险不可回避；而巴基斯坦是中国的传统盟国，这有利于降低潜在的非经济风险。此外，由于中巴两国毗邻，这就意味着，一旦完成收购之后，通过电信网络的连接，中移动将可以有效地整合网络。即使考虑巴基斯坦电信本身，也是一个有诱惑力的标的。作为巴基斯坦最大的固定电话运营商，巴基斯坦电信前身成立于1990年12月，实际上是从当时的电信部承接电信业务而来。1996年重组为巴基斯坦电信，并在巴基斯坦国内的伊斯兰堡以
